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    秒速赛车官方开奖结果:人才培训,要经过由虚至实

    博锐管理在线 2009年7月21日 作者:史为建

    文章关键词: 人力资源管理培训  
         已经有近三个月未动笔写文章了,因为没有了灵感。什么是灵感呢?若将灵感比作一个“点”的话,那么在此点脱缰的野马即是最好的“灵感”表现。灵感通常伴随着激情,激情也来自于真知,阳明子曾说过:“知而后行,知而不行,并不是真知,真知后自然能行?!笔前?,在现实工作和生活过程中,何尝不是这样呢?

    今天总是希望写些什么?原因是在世界经理人网站读到一篇文章,文章的主义是在论述人才是内部培训好还是外请好,作者指出外请的人通常做的时间比较短。这个点激发了我。这不由得使我想起了发生在2008年11月的一幕。

    王明所任职的公司是一间医疗器械公司,公司成立有二十几年的背景,但近几年由于市埸竞争和内部管理问题,导致市埸份额在不断萎缩,特别是在2006年底曾经全体员工遣散,这在整个行业内曾引发了“地震”,人员流失是不可避免的了,公司在行业的声誉也是受到空前的损害,这在王明以后的人才招聘过程中是深有感触的,与猎头公司接触的过程中,猎头公司还是比较感兴趣的,但随着与候选人的接触,候选人一听,掌握的信息真是比内部员工还清楚与全面。

    面对这种情况,于是王明与新上任的CEO作了充分沟通,尤其是在公司人才战略方面,仔细分析了公司的人力资源现状和人力资源管理现状后,CEO完全赞同。王明提出:(1)公司没有薪酬福利政策 (2)公司直线经理的管理水平有较大的完善空间 (3)公司的人才培养机制须建立 (4)公司的企业文化需有新鲜有机物进入。CEO听完王明的陈述后很高兴,表明同意并全力支持。就这样,公司的人力资源管理战略地图有了大致方向。

    接下来,摆在王明面前有两条路可以选择:一条路是直接出人力资源管理政策,由CEO批准后发布执行;另一条路就是通过项目或活动引出相关政策。

    通过仔细分析后,王明认为,公司虽然拥有外资背景,但外资方仅是提供技术支持,根本没有加入进行企业管理,所以说公司归到底还是国有企业背景,虽然公司曾全体人员遣散过,但现在公司员工80%以上属于老员工,思想都不是很稳定。外来的和尚虽然好念经,但这仅是一句空话,因为只有融入了,大部分人接受你了,你的经才会有人来听,听了听不进去反而只会造成危害而无一益处,在读MBA时,老师也讲过“HEAR”与“LISTEN”是有区别的,前者是听见且听进去了;后者仅是听到。举个例子来说,有十个人都在开会,但有些与会者却是没听见,因为主持人问他问题时,他是哑口无言,也就是说政策很容易写,但执行力度要高的话,还必须每个人都能“HEAR”。

    决定怎么做了,就立即付诸实施。

    恰巧,清华大学深圳研究生院举办校园招聘会,主办方很客气,邀请公司参加,这可是一个好机会,王明立即与CEO进行了汇报,CEO同意参加,因为人才引进是当务之急。王明还记得2008年11月21日起了个大早,那天的空气非常清新,这是王明第二次进入了清华大学校园了,两次都是招聘。

    西门子,非利浦。。。。。。等世界知名企业相继铺开自己的摊位,王明不管这些,依然与同事一起将主办方帮做好的海报摆好,将公司书面介绍的小册子小心地摆在桌面上,又离开摊位仔细地从不同角度观察了公司摊位,对不合适的摆放进行了调整,王明还特地带了电脑播放公司的DVD,虽然这个版本的DVD已是几年做的了,但王明很满足。

    一切准备好后,只欠东风了。

    学生不少,但来投简历的不多。过了大约一个小时,也许学生认真读了公司介绍,人渐渐多了起来,离开摊位时,王明手中已有近六十份简历了。

    回来的路上,王明与同事就开始了约合适的学生来公司面试,共计28人接到了王明的通知,并与候选人约定,公司将于23日的下午13:00至清华大学深圳研究生院去车接。

    半个月进行了三轮面试,共向10名学生发放了OFFER。

    接下来是关于学生的培养问题,有两种不同的声音:一是认为像往年一样直接分配至部门就行了。二是认为需要进行部门轮调(JOB ROTATION),学生的试用期四个月,分两个阶段,前两个月在人力资源部,后两个月进行部门实习。

    最终CEO支持了第二种声音,CEO来自外资企业,他知道这样做的长远目的。

    王明设计了一个课程表,横向是学生实习的时间表,纵向是学生晚上需要听课的时间表。学生是2009年2月18日起开始来公司实习,因此在2月10前,王明就先与授课老师进行了沟通,同时获得了直线经理的支持。授课老师来自各个部门,有总监,经理,也有工程师,技术员。不同层次的员工均来授课,最终实现“人人是学生,人人是老师”的长远目标。

    课程共有32门,培训讲义也有了32份,有电子档也有书面,涉及人力资源管理,财务管理,产品技术与生产管理,销售管理,商务管理,质量管理,5S管理,材料管理等,学生们获得了重视,通过学生的感言足可体现,他们认为,公司如此安排是很重视他们的,因为公司是在将他们作为未来的技术骨干来培养的,他们能体验到,这样的培训虽然表面上有些“虚”,但实际上他们获得了与不同部门沟通的语言,他们认识了不同部门的同事,了解了各部门的工作流程,比如说,知道了公司的费用报销流程,知道了仓库管理的不少事,王明很高兴,因为这几个月的培训有了效果。

    再来听听一些反面声音,也有此员工认为这是劳民伤财,因为这样培养大学生不值得,因为他们迟早会走的。

    我们也可来想想,不同的声音也反应了不同的管理理念。

    人才的培训需要投入,这一点大家都有一致观点。但如何理解“投入”呢?培训的投资,相对员工来讲,意谓着知识的积累,在工作期间肯定要用于工作,公司的培训投资自会有培训效果的出现;相对公司来讲,意谓着资源的回收。

    从现在人才市埸来看,我们不得不承认有这样一种现象,不少人才在考虑是否更换工作时,都会优先考虑未来雇主是否能提供好的培训机会,在不少世界五百强企业,它们恰恰以培训机会来吸引合适的候选人,如到美国总部进行免费学习半年,出外培训费用每年固定有,而且规定员工必须花完。这怎不让人动心?

    有不少人会不由自主地问,我要的是“效果”!不是过程。试想,所有的效果都是孕育在过程中,同时过程也正是体现了效果,什么是“虚”?什么是“实”?不同的人有不同的想法,一个人角度不同,“效果”自然也不同。

    王明一直有这样的观点:一流人才,绝不是一招即来的;人才,一切从培训开始;人才的培养,需要呵护与理解。

    他是这样想的,也一直实践着。(史为建)



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