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    北京pk10两个平台对刷:北京宅急送快运总裁——陈显宝顺势、推势打造现代企业

    《数字商业时代》 2009年7月21日 作者:潘青山、韩笑

         第一次见到陈显宝,是在本刊首届推出的“信心2009——快乐竞争力公司”的颁奖典礼上。让人想像不到的是,这位“抗?;苁帧?,竟然是一位性格如此随和的长者。在获得“信心2009——信心领袖”大奖时,他的获奖感言表现出其一贯的谦逊:“我只是宅急送在?;械囊桓鲆啡?。宅急送走出?;?,是董事会和股东的全力支持,是干部的努力和全体员工对宅急送美好前景充满信心的付出?!?br>


    在宅急送工作了十余年的陈显宝,被员工亲切地称为“宝爷”。



    作为中国本土快递业的代表,宅急送曾被视为家族企业成功对抗洋品牌的样板。但在2008年全球金融?;某寤飨?,与美国华平的投资协议未能获国家相关部门批准,直接导致其向零散业务转型的战略决策宣告失败,并以盲目快速扩张所产生的巨额“战略性亏损”而告终。之后,宅急送创始人陈平休假,老大陈显宝接替了老幺陈平的总裁职务,从台后走到了台前。



    对于胞弟陈平,陈显宝的评价是:“宅急送初期,是需要陈平这样的富有激情、敢干的创始人?!倍杂谒约?,陈显宝的评价显然是谨慎的。他说:“我是一个传统的人,但是我并不保守;我有激情,但决不张扬;我有追求,但我不会奢求?!?br>


    从幕后走到台前,陈显宝以自己在官场中得来的中庸与稳健之性格,很快地稳定了组织和团队。董事会制定的“注资金、换班子、调战略”亦被称之为“抢险三部曲”?!白⑷胱式?,是为了保证资金链的正常;换领导班子,是要保住经营管理和人心的稳定;最后才是调整战略,目的是为了企业的生存与发展的可持续性?!?br>


    陈显宝的“八字方针”——盈利、稳定、质量、效益很快奏效,在短短的三个月时间内,即带领宅急送走出了?;?,实现了盈利。他乐观地告诉记者:“做企业一定要做行业的领先者,要做百年老字号。我们的目标就是把宅急送打造成一个家族控股的现代化企业,一个受市场青睐、客户喜爱的快递企业;把陈氏家族打造成一个成功的家族,一个对社会有贡献的家族,一个受人尊敬的家族。



    “规模大不一定抗摔打,企业健康发展要构建软硬实力相匹配的治理结构?!?br>


    数字商业时代:可以说宅急送在去年秋走到了生死边缘,资金链断裂、亏损上亿元。你觉得除了受金融?;庵执蠡肪秤跋焱?,是否还有内在的原因?



    陈显宝:严格地讲,宅急送的?;也⒉蝗衔墙鹑谖;吹?,而是宅急送在企业内部已经遇到了自己的?;?,正好碰上了国际性的金融?;?,只能说是一件雪上加霜的事。2008年是宅急送15年来真正第一次面临生死攸关的考验。



    数字商业时代:宅急送具体遇到了什么?;??



    陈显宝:表面上看是财务?;?、信誉?;?,归根结底是一次管理?;?,是不尊重客观发展规律的总暴发。在发展核心竞争力方面,我们基本上放弃了核心业务,在有限的资源下分兵出击。从2005年到2006年,宅急送发展得很好,盈利水平、客户满意度、员工满意度都很高。当时宅急送只做国内快递业务。到了2007年初,宅急送拉开改革发展的序幕,开始有三块业务了,除了传统的快递业务,还有综合物流、国际业务。经过四五个月的发展磨合以后,陈平有了一个很大胆的决定,成立了国内快递、综合物流、国际三个事业部。在这个组织结构下,宅急送总公司就成了一个空壳。而分公司也分成了快运公司、普运公司、运转公司,一个分公司分成独立的三家公司,人、财、物也都独立。管理是剪不断,理还乱。



    到2008年8月份,宅急送开始出现资金链紧张,再加上半年内宅急送人员翻了一番,车辆翻了一番,管理成本亦大幅提高。质量在这一时期也降到了历史最低点。



    数字商业时代:你觉得宅急送的问题是事业部制造成的么?



    陈显宝:当时内部管理混乱到什么程度?客户不知道快递的物品去哪里,宅急送内部也找不到货到哪里去了,客户查货找总裁。在事业部制下,如果货物在三家中的一家出了问题,大家都会相互推卸责任,没有人站出来负责,因为没有一个统一的负责人。



    数字商业时代:事业部制下的新旧业务发展得怎么样?



    陈显宝:新业务每个月可以增长2000万元,但同时老业务每个月亦流失2000多万元,在这个水平上保持了将近一年后,新业务的增长速度已经赶不上老业务的下滑速度,从50%的增长一直就下滑到零增长。这对我们来说,是非常严重的事情。



    数字商业时代:2008年10月,你上任宅急送总裁之后,面临的最大压力是什么?



    陈显宝:是公司的盈利和人心的稳定。我始终认为,宅急送必须全面实现盈利,才能度过这个难关,因为我必须对股东负责、对董事会负责,也必须对员工负责、对家族负责。我做出一个决定,到2008年底,争取在11月份、最迟12月份,就要盈利。因为只有通过盈利,才能稳定军心,才能让员工看到希望。在亏损一年多之后,如果还不实现盈利,宅急送将会出现树倒猢狲散的情况,那将是万劫不复的境地。



    数字商业时代:在这种情况下,你都做了哪些努力?



    陈显宝:主要是三步:第一,收缩成本保盈利;第二,抓质量,打击歪风树正气;第三,两块业务协调发展,积极稳健地发展小件业务,恢复提升普件业务。也就是说宅急送最有竞争力的普件业务得到了恢复发展,新的小件快递业务也得到了良性发展。



    数字商业时代:现在宅急送资金压力情况怎么样?



    陈显宝:我们现在在资金上一点问题都没有,现金流相当好。2009年3月,宅急送彻底地摆脱?;?,由于实现了盈利,还提前将银行贷款还了一部分。说个最简单的道理,过去一个月我们1.2亿元的支出,现在一个月只要支出8300万元就可以了,一个月我少了4000万元的支出,6个月就少2.4亿元支出。



    数字商业时代:当时是什么样的决心让你接手宅急送这个“烂摊子”?



    陈显宝:首先,有很多与宅急送共命运的中高层管理者,如果他们失业,后半辈子会很凄凉;第二,一万多名员工及家庭的生活与宅急送兴亡休戚相关;第三,这也是一种家族的使命感,陈氏家族好不容易十多年创业,才打下这样一个品牌。陈东升董事长说(宅急送董事长,泰康人寿董事长,陈氏兄弟老大),要做一个成功的家族,做一个对社会有贡献的家族,做一个受人尊敬的家族。他讲的三句话,就是我们家族的共同理念,我必须负起这个责任。



    数字商业时代:为什么家族管理了15年都没有出现内部?;?,而在去年却发生了呢?



    陈显宝:这里边有一种微妙的平衡。在公司以我为代表的有管理经验者,比较理性一点,讲的是稳步有序的发展,正好可以在以陈平总裁为代表的激进者之间达成一种平衡。2008年我离开经营管理层,这种平衡被打破,规范被废弃,企业发展走向了一个极端。



    家族企业也好,非家族企业也好,最核心的是企业治理结构。



    数字商业时代:你刚才提到,做好宅急送是一种家族的使命感,那你对家族企业的管理有什么样的观点?



    陈显宝:我认为,不要夸大家族企业的好处,也不要夸大它的问题。实际上,我觉得宅急送发展起来,也就是充分体现了家族企业优势,也包括我们的创业激情和意志。



    现在在世界500强里面,仍然还有60%家族控股企业。在中国的民营企业中,基本上都是以家族企业起家的,也很多都是兄弟。家族内部不管如何分分合合,总会达到一个平衡。我觉得不管是家族企业也好,非家族企业也好,最核心的是建立一种有限责任公司和股份有限公司,在这样一种企业治理结构下,才能有董事会、监事会等完善的组织结构。



    从家族企业的弊端来说,也就是会有很多任人唯亲的做法,什么位置的人都是你家里人干的,别人没份儿。



    数字商业时代:你刚才说到家族企业的一个弊病是任人唯亲,那宅急送作为一个典型的家族企业,是否也存在这种问题?



    陈显宝:宅急送不存在这个问题。真正管理宅急送的就是我和陈平两个人。我姐姐、姐夫他们都没有在高管职位上,而且现在我姐姐到了55岁,我姐夫到了60岁,都严格按照制度退休了。



    我们所有的高管团队、分公司总经理,全部都是职业经理人,没有一个跟陈家有亲属关系。过去好像总有人说宅急送是个家族企业,管理者都是家族来的。实际上不是这样的。宅急送有一种很健全的企业治理机制,是一个家族控股的现代化企业?!?br>


    数字商业时代:你是否有考虑过为宅急送培养下一任接班人的事情?



    陈显宝:宅急送的接班人如果没有40岁,没有在这个企业进行5~10年的磨砺,想接这个班是不太可能。因为宅急送不像高科技企业,几十个人,拥有优秀的科技创新能力就可以了。我们全国有几万人,几千个点。如果接班人没有这种管理能力,没有对人的阅历、对人的把控和对社会的把控,是不可能做好管理的。目前来讲,家族接班人还没有很好的人选,也许十年以后就有。



    数字商业时代:你和董事长陈东升是否要求自己的孩子来公司工作,然后培养他们接班么?



    陈显宝:没有很强烈的这种意识。家族里的子女来宅急送学习、接班是最好的一个结果。但是如果他们不愿意来,我也不会强求。毕竟公司的利益高于一切,股东们也不会说非要弄一个家族企业,然后把公司弄得去萎缩,是吧?如果家族里有人才,当然也不排除家族经营,但是家族没有人才,就不要硬拉。



    现在很多职业经理人也很优秀,如果能找一个好的职业经理人,家族成员控股就可以了,不见得非要是家族经营。关键是要有一个最适合企业发展的模式,或者最适合企业发展的人才机制。



    数字商业时代:如果可能的话,你会选择什么样的职业经理人来管理宅急送?



    陈显宝:管理宅急送的人,要具备两个条件:第一,能够控制宅急送的局面,全体员工接受;第二,确实有管理能力和经营能力,能够带领企业不断发展。



    数字商业时代:你说现在是一个新的宅急送,那么,它的“新”体现在哪里呢?



    陈显宝:我讲两个核心的概念,第一,从现在开始,宅急送的总裁就是职业经理人,虽然我是股东、董事,但我完不成董事会的目标,我照样下台。



    第二,如何在创业文化盛行的家族里引入一种发展文化?那就是建立制度。一旦制度建立起来,就需要按照制度来管理,不再像过去一个人说了算。



    数字商业时代:宅急送准备什么时候上市?



    陈显宝:还没有正式讨论过,我个人想法看能否2012年,我讲上市,不是说为上市而上市,我们的终级目标是把宅急送打造成为受市场青睐、客户喜欢的快递企业。



    数字商业时代:上市会给宅急送带来什么好处?



    陈显宝:说得客观一点,上市以后第一个好处是能为企业不断发展提供资金;第二,宅急送上市以后,会按照上市公司的规范,把家族企业真正变成现代化的企业;第三,通过上市,让我们员工的财富放大。我上任以后做了一项15年没做到的很重要的工作,就是实行股权激励,一块钱一股,一旦上市,对持股的干部员工来说是很大的一笔财富。



    数字商业时代:现在资本市场环境也不是很好,有没有想过在上市之前改变策略,比如和一些大的公司合并?



    陈显宝:不会,宅急送肯定不会卖,宅急送保持家族控股这一点是不会变的。但是找不找合作伙伴不敢说,上市前有可能找一两家PE或者投资商,也可能不找,根据我们发展情况定。



    顺势而为,但也不能完全顺势,有时候还要推势,绝不能逆势而为,逆势肯定做不好事情。



    数字商业时代:你是如何评价你们三兄弟的?



    陈显宝:我最佩服的是陈东升,也是我们宅急送的董事长。他的企业(泰康人寿)做得好,人也修炼得很好。他充满激情又不失稳健,对度把握得很好。陈平具有敢闯敢干的激情,但是有时候不稳健不客观。我呢?比较理性稳健一点,可能冲劲闯劲不够好。



    数字商业时代:你小时候好像没有和你父母兄弟在一起生活?6岁时候是过继给亲戚家的?



    陈显宝:我6岁的时候过继给我姑妈做儿子。当时说我跟我父亲两个人相克,所以我走的远一点,到湖北的山区跟我姑妈过。不过,我儿时的这种磨难,也是我一辈子的财富,磨练意志,磨练心态。我长大后,每当我觉得遇到困难的事情时,我就告诉自己,这有什么了不起的,最起码比我在山区好得多,山区我都过来了。我姑妈和我母亲现在都在北京养老。



    数字商业时代:面对经济?;?,企业家要重点把握哪几点?或者说怎样使企业健康发展?



    陈显宝:首先要保证企业的利润,初创期可能不见得非常重要,但对于已经发展了15年的企业,如果还存在大量亏损,是不太可能实现健康发展的;其次,要保证一定的增长速度,为什么说一定的呢?因为这个速度必须要掌握好,企业大了以后,我认为30%~50%的增长速度是最好的,超过50%的话,企业管理会出问题;第三,人才的培养和控制;第四,始终保持旺盛的斗志,始终对自己对事业充满信心,始终坚持科学发展观,不动摇、不松懈、不折腾,这样的企业必胜。



    数字商业时代:你有自己的管理风格么?



    陈显宝:我的管理风格,就像我的性格一样,做人做事都把握好度。我传统,但我不保守;我激情,但我不张扬;我追求,但我不奢求。



    我顺势而为,但也不能完全顺势,有时候还要推势,但绝不逆势而为,逆势肯定做不好事情。



    宅急送现在来讲是全面管理,第一是要把握好整个公司发展方向和发展节奏;第二是要抓好整个团队的建设;第三要调动所有人的积极性,既要他们高兴的工作,同时让他们有很好的收获,这就是企业文化导向了。



    数字商业时代:你觉得财富对你来讲是什么概念?



    陈显宝:财富不要追求太多,到了一定时候就是社会责任。很多老板开始拼命挣钱,然后开始积德行善,回过头来想这些东西都是有一定道理的。宅急送上市,有好的接班人我就可以退。



    陈显宝

    北京宅急送快运股份有限公司总裁。1955年5月出生,湖北人,工商管理硕士。1994年12月至今,历任宅急送副总经理、华南区总经理、华北区总经理、常务副总裁、董事长特别助理兼董事会秘书。2008年10月任总裁。

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    《数字商业时代》
      《数字商业时代》创刊于2000年10月,是一本新商业时代,具有国际品质的科技财经杂志。
      进入新的商业时代,面对新经济、新技术、新环境,科技企业和传统企业一样在学习、摸索新的生存法则。我们关注新经营模式的开创者及应用者,我们关注能够最有效的占领市场先机的方略与智慧。我们关注转型期中国的商业变革中的推进力量与影响力人物。
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