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    秒速时时彩有什么技巧:企业文化无穷动——邓涛先生“企业文化&创新”主题演讲摘录

    《管理@人》 2009年7月15日 作者:《管理@人》

    文章关键词: 中国人力资源100人  
         文化这个东西,很多是约定俗成的行为规范,包括你的称呼。



    到底什么样的人是谷歌人,什么样的人能在谷歌的环境下生存,能在一个小的团队和扁平化的组织中工作,能够在快速变化的环境中迅速做出反应?



    对于工作和同事要充满激情,能够随时创造性地解决问题,独立思考,建立新的工作关系,开放式地诚信沟通,严肃对待问题。有人问到,谷歌靠什么吸引人,我们就是给他们最大的空间,让他们发挥去改变这个世界。



    ——Google大中国区人力资源总监邓涛语



    一切为了创新



    60年代经济?;?,惠普不裁员,全部统一减薪,以少上一天班的方式来共度难关;但是现在,惠普不这么样了,它根据自己的情况在改变。谷歌也跟惠普一样,10年的高速发展,很多东西都在做调整,现在,谷歌经历高增长期后进入成熟期,面临很大的一个挑战就是创业期、高增长期的文化在成熟期应该做什么样的调整。但有一点,核心价值是不能变的。

    尽管核心价值每个公司都有,内容也大同小异,但是真正的差距是落实和执行。如果在这个公司出来的人,大家一看就知道他是从哪儿出来的,能够感觉到他们的言行举止代表着一种文化。如果一个企业的每个员工,包括操作线上的、生产线上的员工,他们都能自信地、井井有条地讲出企业的理念和文化以及实践,就说明这个企业的文化确实渗透到了每个人的脑海中,并且通过行为感觉到。就是说文化是大家能感觉到的,员工信的和做的一样,这个企业文化做得才真的是很好。

    谷歌的使命,是让全球信息人人可用,人人受益。谷歌最具特点的就是创新,因为互联网本身就是一个非常新兴的行业,不像很多传统行业已经有很多经验教训,可以去学习、遵循,这个行业是大家都在闯。到底怎么能使自己有很好的盈利模式,谷歌也不是一开始就找到的。在探索的过程中,我们发现,创新是我们的灵魂。我们要创新,不是在这个东西上做一个简单的改善,而是要创出新的产品。

    那么,什么样的文化,能够使这个企业的每个人都想创新?我们强调充分发挥每个人的所能,怎么发挥呢?

    总体上说,企业鼓励员工去创造,提供创新的平台和机制;员工需要通过创新实现自己的梦想。所以,两者之间有一定的一致性。但具体操作,还是有讲究的。

    谷歌的做法,其中有很重要的一点,是用数据说话。谷歌什么都要用数据说明,包括人力资源。因为谷歌有自己的优势,本身做搜索有很多数据,可以把这些数据做成很多模型来分析。

    还有就是不要随意砍项目。谷歌每个工程师都有20%的时间可以做自己想做的项目(编者注:因为发展的缘故,现在谷歌的工程师好像已经很难充分拥有这个时间了),这20%的时间用来做什么是不需要经理批准的。如果我把某样东西作为一个项目在这个时间来做,经理会把顺序排好,先做什么后做什么,而不是把它杀掉,因为这可能是一个很好的产品。谷歌最初的某些产品,就是工程师用这20%的时间发现的,最后这个产品变成了谷歌很好的一个产品被推上市场。

    正因为谷歌讲主人翁精神,所以,经理的职责不是要告诉工程师做一、做二,而是帮助他们协调资源。设计是由他们自己来做,然后可以用绩效评估来衡量。此外,谷歌强调开放和沟通,即透明度,比如CEO给董事会的汇报,都会与员工沟通并刊登在网上,而且很多决策和很多产品的定义,都听取员工的意见。鼓励从下而上,很多新的东西都是由员工的广泛参与来定。

    HR管理借重文化



    人力资源管理的人才选拔、激励机制,福利待遇,人才开发,实际上就是工作环境是什么,选拔什么样的人和如何选拔人和培养人。一个组织是一群有认同感的人,为一个共同的目标组成,招人的时候,首先要想到的是什么样的人是我们需要的,然后是把人放在什么合适的位置上。人比战略更重要,道理就体现在这里。其次,要知道用什么绩效评估体系来管理以达到什么样的目标。谷歌的绩效评估管理要做到透明、民主,实行的是全部在线评估。工程师每一周的完成情况也是在线可见的。

    奖励和激励也是一样,要做到奖惩分明。比如说我和同事合作得很好,我就可以给他提名,给他一个同事奖,这是不需要批准就可以给予的,并且是在线上就可以给出这个奖励。在线提交被经理获悉后,如果他没有意见,系统自动就批准了。另外,项目做得好也会有奖励,如果项目做得特别大,还有创始人奖,那不是一点点物质上的激励,会有包括给股票之类的激励措施,这种奖励是很大的。

    培养和开发人才,谷歌也有一些和别人不一样的地方。谷歌的员工主要是知识型员工,这方面,谷歌的做法是鼓励员工间互相分享传授,公司帮助搭建平台。所以,在谷歌的办公室,经??梢钥吹椒窒泶诳纬?tech talk)的告示。

    简单概括,培养和开发人才的做法,第一是通过员工间的互相学习,第二是给他更大的项目。需要注意的是,不要忽略对特殊人才的关注和培养,以及不要放松对于公开民主文化的坚持。对于新来谷歌的经理,会给他们培训,特别提醒他们在刚上任的前三个月里,多听多问,少发号施令。总之,提倡平等、公开和民主的文化。

    招聘方面,谷歌的招聘流程,跟其他企业没有什么太大的区别,也是先筛选然后面试,然后经过一个小组讨论,最后决定取舍。这个过程的关键,要坚持自己的标准、流程,而且,寻找人才是每个人的工作,谷歌招聘人才很大的成功在于员工推荐,对员工推荐成功的,我们都有奖励。

    就我个人而言,我在谷歌最大的一个体会,就是要不断更新和调整自身,也许今天学的东西过两个月就被换掉了,要重新学新的东西。包括我们人力资源管理的一些系统,也是在不断更新不断改善。

    另外一点感受,就是说一个企业不管做什么,都是希望最后能有一个持续的卓越的业绩,这其中,人力资源管理实践起着很重要的作用,人力资源产生的成果决定了企业的绩效!而企业文化最重要的一点,是帮助企业建立一个共享的模式,能够让企业有凝聚力,保持企业持续往前走!



    让创新的文化继续



    嘉 宾:我非常认同邓总刚才说到的企业文化与时俱进的观点,我也觉得企业文化是解决组织中个人特性跟组织环境相互匹配的问题。而且,在不同发展阶段,匹配的重点和内容不一样。邓总刚才说到,招聘有很多指标,其中一个是文化匹配,我想问:谷歌在招聘的时候,文化匹配所占的指标权重有多大?另外,你如何衡量他具有和谷歌文化相匹配的一些特征?



    邓 涛:文化匹配有两个方面,一个是能力,一个是文化,缺一不可。我们的招聘系统,是采取一种民主透明的方式。其一,是面试人的选择;其二是每个面试人都清楚他们的职责和任务,其三,是要认真完成面试报告,其四,所有的信息与报告都放到系统里全部在线。然后是通过流程保障,不是一个人说了算。我们还有委员会,有一个团队来审核所有的资料,并反馈意见。关键岗位、一般岗位都走这个流程,只不过是不同的评审委员会。尽管会花费很多的时间,但我们认为,如果刚开始不花时间,后面会花更多的时间,所以刚开始比别人慢一点也不要紧。

    嘉 宾:大家都很忙,20%的时间可能就没了,有没有什么具体的办法?



    邓 涛:员工会自发组成小组,都是自我管理,不是靠经理管理。说现在好像没有20%的时间了,就是有些工程师提出来的,这是一种文化,工程师文化。提出这个问题之后,工程师们就开始在网上讨论,最后是他们自己提出解决方案与经理讨论。



    嘉 宾:绩效评估关系到一个企业文化的导向,如何保持谷歌绩效评估的公平?



    邓 涛:首先,任何评估没有绝对的公平,评估本身就是主观的、人设置的,所以,任何评估都是相对公平的,一定要承认这一点。然后,在评估的过程中,会做一些典型比较,由此排出顺序来让大家发表意见。比如说比较目标完成的结果,以及其他工程师给出的评语,看看谁是最好的,这个由管理层来讨论定夺。



    嘉 宾:很多企业在创立之初都是创新这方面做得很好,但是随着企业的发展,创新就逐渐弱化了,谷歌怎么保证创新呢?



    邓 涛:这是一个非常好的问题。谷歌目前确实也面临这样的挑战。怎样让创新的氛围保持下去,主要还是保留信息透明、公开、民主的企业文化。管理强调的是不要扼杀很多想法,怎么去管理这些想法是最重要的。





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