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    北京pk10六码怎么翻倍:阵痛与新生:跨国家电公司中国新攻略

    博锐管理在线 2009年7月15日 作者:邓之怡

    文章关键词: 跨国公司   惠而浦   西门子   AO史密斯  
         一段时间以来,“跨国公司中国无战略”的论调曾经引起很多人的关注和讨论。那么,跨国公司在中国到底有无战略呢?

     从最近一系列跨国家电公司的行动和整个跨国家电公司中国战略的变迁可以看出:一、跨国家电公司在中国大规模的跑马圈地、争相进入的时代已经结束,取而代之的是冷静而又稳妥的中国市场策略的进一步显现,换句话说,跨国家电公司正在慢慢“融入中国”,做具有“中国特色的战略”。二、跨国家电公司在中国市场上出售二、三流产品的时代已经结束,取而代之的是在中国市场出售其新产品甚至是其全球同步产品的时代已经来临。三、跨国家电公司开始对中国市场进行重新定位、对生产体系进行重新改造、对销售渠道和营销策略进行重新整合、对运营成本进行进一步控制、以及对中国市场国际化认同的重新定位。



    一、跨国公司在中国的历史:中外合资,失败大于成功?

    关键词 水土不服、观念冲突、痛失先机

     早在上个世纪80 年代,日本家电企业依靠提供技术、转让生产线与中国刚刚起步的家电企业合作,最早进入中国家电市场。80 年代末 90 年代初,日本家电企业凭借产品的耐用、优质、精美等特性在中国市场形成良好的口碑,纷纷在中国建立了自己的合资企业。90 年代,韩国家电企业进入中国市场。GE 、惠而浦、美泰克等美国家电企业也在此时进入了中国市场。先期进入中国市场的跨国家电公司由于对中国本土市场状况、竞争格局、以及中国消费者消费偏好不甚了解等诸多因素,他们不得不选择了以合资的方式进入中国市场。由于在对合资伙伴的选择上缺乏从经营理念、员工素质、企业文化、投资动机等方面进行全面的了解,导致这些跨国公司在与合资伙伴合作的过程中出现摩擦不断,内耗事件频繁发生,最终使投资各方走上了“分手”的结局。这种结局给双方的投资回报、赢利目标造成了巨大的损失,更使跨国公司付出了昂贵的时间成本。典型的例子就是美国惠而浦和北京雪花、西门子与扬子、博世与神州的合资、以及LG和春兰的合作等等。

     博世-神州

     拥有百年历史、在众多领域领先的德国博世集团早在1991年便有意在华建立合资企业。经过几年的考察后,1995年5月博世与神州正式签约,成立中德合资企业——广东神州燃气具有限公司。其中德方注入资金9900万元,占60%股本,神州注资6600万元,占40%的股本。德方占大股,并派人出任合资公司总经理,而原神州“当家人”张鸿强出任董事长。但双方品牌不作资产注入。

     从1995年2月双方签约,至1996年,合资企业召开第一次订货会时,双方合作一直较满意,产品开发、质量管理都明显提高,合资企业声名鹊起。

     但自1996年3月召开订货会后,双方由于种种原因逐渐出现矛盾和冲突,市场销售也江河日下,其中1996年热水器的销售量为13万台,到1997年、1998年则分别降至8万台和3万台,合资企业出现严重亏损。到1998年12月17日,双方在斯图加特博世总部签订分手协议。据神州当事人透露:博世与神州合资失败,很大原因是西方企业与中国企业在经营理念以及具体操作方法融合上的失败,同时也是博世在中国市场一味限制神州品牌发展,力图做大博世品牌的一己之心的失败。

     惠而浦-雪花

     跨国企业在中国经营几乎没有放之四海皆准的经验可言。中国的市场巨大,作为全球白电第一品牌的惠而浦进军中国市场无疑是明智的选择,但惠而浦在适应中国市场并驾御中国市场所交的学费也是巨大的。

     1995年2月14日,全球“白色家电”第一品牌的美国惠而浦公司与北京雪花电器合资成立北京惠而浦雪花电器有限公司?;荻盅┗ㄗ⒉嶙时?900万美元,其中美方股份占60%,由美方负责合资公司的经营管理。

     合资初期,惠而浦对中国家电市场认识不足,对中国冰箱市场变化之迅速、竞争之激烈缺乏预见和准备。作为超大型跨国公司,凭惠而浦先进的技术、完善的管理和雄厚的经济实力似乎都足以保证其在中国的成功,但是预见性的不足却直接导致其走错了第一步。比如惠而浦有全无氟冰箱现成的成套技术,但它却认为中国市场短期内还达不到这么高的消费水平和消费意识。于是惠而浦雪花1996年仍延续原产品的生产,累计亏损8986万元。

     当中国厂家纷纷推出全无氟冰箱并得到市场响应时,惠而浦公司才意识到问题的严重性,决定上一整套最先进的全无氟冰箱生产工艺流程?;荻止就蹲?00万美元进口更新设备,引进了世界上最先进的生产线,使六万平方米厂房内的设备、技术都达到了国际先进水平。但从设备投入、产品开发到产出用了长达18个月的时间,慢了市场半拍。

     由于市场把握不准和经营能力的制约,使得企业越投入越亏损,最后惠而浦决定果断撤资。1997年11月8日,美国惠而浦将其60%股本折价200万美元有偿转卖给雪花,宣告合资失败。在惠而浦-雪花近三年的合资期内,惠而浦公司的损失高达3000多万美元。

     西门子-扬子

     在合资中能否取得双赢也许是每个合资公司都关注的问题。1996年3月,西门子滚筒洗衣机在潜力巨大的中国市场还立足未稳,这个欧洲最大、世界第三的电器制造企业却做出了一个惊人之举:与扬子集团合资办冰箱厂。

     在90年代初曾是一颗耀眼明星的扬子冰箱,此时已经由于多年体制困扰和扩张过快而背上了沉重的债务负担。1995年,扬子冰箱滑坡到全国第5位。

     令人不解的是,西门子却将已呈现颓势的扬子选作冰箱合资伙伴。也许不与强势品牌合作是西门子进入中国的一种策略,也许西门子对中国冰箱市场过于乐观,也许是因为,此时此刻,惠而浦、伊莱克斯、美泰克等欧美国际巨头也在急不可耐地进入中国。

     西门子与扬子的合资模式与小天鹅的合资迥然不同。扬子以转让70%股份的方式与西门子合作,且价格不菲:70%股权的转让价格为7420万美元,其中销售网络转让价2.2亿元人民币,品牌(限家用冰箱)9600万元人民币,专利技术费4014万元人民币。但尽管西门子掏出了大把真金白银,却未能品尝到合资的喜悦,1998年底,合资冰箱厂累计亏损达2亿多元人民币。因此有人说,西门子是“在错误的时间、错误的地点、用错误的方式与扬子冰箱合资”。

     资金本身没有文化属性,但是操纵资金的人却有着深刻的文化烙印。除了产权问题外,中外合资企业的巨大文化差异却可能将合资公司拖入泥潭?;荻钟胙┗?、水仙,博世与神州的合资困局,莫不因于此。在这种情况下,通过增持股份变为独资,就成为跨国公司一劳永逸的最佳选择。



    二、跨国公司在中国的转型:独资——完成中国战略的纠偏

    关键词 战略纠偏、市场调整

     随着中国相关政策的改变,以及中国市场的进一步的开放, 从2002年开始,跨国家电公司在中国的投资战略发生着根本性的变化,并纷纷开始了在中国的独资化运动。原来,在市场实际的操作运行中,跨国公司渐渐发现作为一种投资策略,合资的成本是高昂的、而效率却是低下的。另一方面这些投资公司已经渐渐蜕变成为中国的总部,部分甚至上升到了东北亚或者区域性的总部,级别在逐步提升。

     同时,这些投资公司的职能也在转变。随着中国公司在国际公司中的战略地位的提高,这些投资性的公司已经成为其在中国集生产、采购、投资、综合研发和营销为一体的非常健全的公司实体在中国运转。当中国市场渐趋成为跨国公司实现其全球战略的重要“棋子”的时候,它们也同样清醒地意识到,企业只有完成独资改造,完成中国战略的纠偏,才能提高投资公司的收益,也才能从机制上根本改善投资公司的运营效率。只有当完成独资的时候,跨国公司才能够将其最新的技术、最新的管理与经验拿到中国市场分享,才会将其更高端的产品与生产制造技术转移过来,并采取全球统一的知识产权?;ご胧┒约际踅形拚习;?。

     A.O. 史密斯

     有着一百多年历史的美国A.O. 史密斯公司,其热水器产品在美国已行销60多年,可以说是行业领导者,1998年在中国南京成立独资公司——艾欧史密斯(中国)热水器有限公司,至今总投资额已达4740万美元。在中国加入WTO当日,A.O.史密斯公司宣布增加在华投资,成为2002年由国家外经贸部批准增资的第一家外商独资企业。

     作为一个晚到者,再加上对中国市场不熟悉,一开始独资公司也遭遇了一些挫折。但A.O. 史密斯坚持走独资道路,并坚持将其最新的技术、最新的管理与经验拿到中国市场分享。与分布在世界各地的A.O.史密斯生产基地一样,A.O.史密斯公司在中国建立了完善的研发、生产、销售及服务一体化的现代化管理体系,为中国消费者带来了国际品质的热水器产品和专业服务。同时,A.O.史密斯坚持将其在中国的生产体系纳入其全球的生产体系之中。在中国国内生产的产品质量、性能、外观等方面与其在国际市场上的产品没有任何差异,并坚持以专业科技支持其在中国乃至全球市场需求的技术开发。2005年,它在南京成立了全球工程研发中心,成为其在美国、欧洲和亚洲设立的三大研发中心之一。这种以大规模的技术投入,而不安于只是简单的制造基地的做法彰显出A.O.史密斯对专业技术的锐意进取之心,并推动了其在中国的发展。

     A.O.史密斯在中国的成功,基于其对独资道路的坚守,以及在这种坚守下将其100多年积累下来的文化底蕴;同时从根本上解决产品质量的高标准,为中国消费者提供最好的产品,真正回归到竞争的最根本。

     能率

     日系家电是最早进入中国市场的外资家电军团,以过硬的技术,卓越的品质而著称。在日本有着近60年历史的日本能率株式会社致力于冷暖空调系统、浴室和厨房相关产品、冲淋及整体厨房设备等领域的专业研发和生产。在日本,能率热水器年销售占行业总销量的46%以上,居行业领先地位。1993年,能率在华投资2000万美元,成立合资公司。2005年9月再次投资3800万美元,独资成立能率(中国)投资有限公司。

     长期以来,众多的日企都是把中国市场当作是日本市场的延伸,只想获取更多利润,缺少战略分析。虽然有部分日本企业将部分生产、研发基地转移到了中国,但是核心技术和制造业还在日本国内。能率凭借着对中国市场的信心,以亲临市场的姿态,研发生产适合中国国情的产品,同时,更是成为第一个将全套生产、研发都搬到了中国的日本企业。2007年7月,能率全球燃气具生产基地在上海奉贤竣工投产,无论是产能,还是技术标准,研发能力都属于世界顶级的燃气具生产基地。正如能率副总西贝昭彦所说,能率秉承了日系家电一贯的低调务实的风格,在中国市场坚持独资道路,并且坚持把打造高品质的产品作为自己的首要任务,着力打造核心竞争力。凭借着如此的战略眼光,能率不断扩大其在中国的市场份额,逐渐将市场把握在自己的手中。而同时期,对手却因为轻视中国市场、刻板的企业文化、错误的营销战略逐渐丧失了中国市场。如今博世、松下已经退出了中国燃气具市场,而能率却成为了中国燃气具市场上的日企代表品牌。

     西门子

     纵观跨国公司在中国由合资转到独资的进程,我们既可以说是跨国公司的一种既定战略,有时可能也是他们一种无奈的选择。早在1995年,西门子进入中国时,打的是“合资”牌:在无锡,西门子与小天鹅集团合资组建了博西威滚筒洗衣机厂,西门子占有60%的股份;在安徽滁州,它与扬子冰箱厂合资组建了博西华冰箱厂,同样处于控股地位。

     然而,从2004年开始,西门子在中国的投资却是独来独往,它在中国的一系列投资项目均独自进行。虽然它在无锡已经建立了一个滚筒洗衣机厂,而且每年都可从那里分得数千万元人民币利润,但它还是毫不犹豫地在南京独资新建了滚筒洗衣机厂。

     事实上,早在2000年,西门子就已表露了其钟情独资的喜好。

     这一年,西门子将扬子冰箱厂30%的股权收入了囊中,亏损累累的博西华成为西门子的独资企业。翌年,经历了整整5年亏损煎熬的西门子终于在中国扭亏为盈,这也使西门子成为国际白家电巨头中惟一在中国盈利的企业。

     2004年,西门子欧洲总部作出了“在中国进行第二轮投资”的决定。与第一轮不同,西门子此轮投资以“独资”为特色。这个世界排名第三、欧洲排名第一的白色家电制造商,对“中国市场”和“独立发展制造能力”表现出了更大的兴趣。

     截至2007年底,西门子在中国的累计投资已达5亿美元。2008年8月,它又一掷1.6亿美元,用于扩大在南京的产能。如今,西门子在中国已赚得盆满钵满。由于其第二轮投资独自进行,因此也将独享未来的收益。

     可以说,坚持独资道路是跨国公司在中国的一次成功转型,这种转变使这些跨国家电公司在中国的业务更加顺利的开展,同时也提高了品牌运作的统一性和运营的效率性,甚至决定着跨国公司在中国业务的兴衰走向。



    三、跨国公司在中国的坚守:风雨之后见彩虹

    关键词 内外压力、阵痛、嬗变

     十多年前,跨国公司大都看中了中国巨大的市场潜力,似乎进入中国市场就意味着能赚取高额利润。然而,随着中国企业的崛起和越来越多的跨国公司的涌入,它们既要面对来自于中国市场的外部环境和竞争对手的压力,又要面对中国市场逐渐出现饱和的压力,以及中国消费者消费理性的增强和中国家电企业的自身营销力的提高的种种现状,在中国家电市场上实现盈利变得越来越困难。当看到预期目标化为泡影时,很多跨国公司如松下、博世、伊莱克斯甚至选择了逃离。对中国家电产业战略发展素有深度研究的极品策略品牌营销策划机构,对上世纪八十年代开始进入中国市场的跨国公司进行过深入研究,在列入跟踪课题的30个企业中,无不是经过惨淡经营或巨大的阵痛之后才走向正轨的,因此,坚守成了一种难能可贵的品质。

     惠而浦,全球最大的白色家电制造商。自1911年创立以来,已走过了近百年让人艳羡的历史。在中国,惠而浦亦苦心经营了十多年,走了不少弯路、也交了不少学费,然而,惠而浦在中国市场的表现和它“全球第一白电品牌”的地位极不相称,甚至一度被媒体称为是“一只打盹的雄狮”。这只“打盹的雄狮”外要受到越来越多的跨国同行之间的相互竞争,内要受到来自中国本土家电企业的强劲冲击,经受着双倍的生存压力??梢运凳谐×舾荻值幕岵⒉欢?。作为一个来自美国中西部的公司,是否能坚持下去并超越其历史上固有的业务模式,对惠而浦来说,是一个巨大的挑战。

     尝试了几次折戟沉沙的阵痛经历后,2005年,惠而浦中国(投资)有限公司和惠而浦亚太地区总部在上海成立,对惠而浦品牌在中国的长期发展作出了新的坚实承诺,这也是惠而浦对中国这个全球第一的消费市场在几经煎熬之后,作出的最坚决的一次进入战略。

     2007年,惠而浦公司按照预先设定的目标一步步推进,在很多地方比如产品布局、渠道布局和人员布局等都重新做了规划和调整,组织结构和产品平台均得到了改进。同时在惠而浦的全球战略视野中,其在亚洲的战略布局已经把重点放到了中国,让中国的消费者可以跟全球消费者一起,同步享用惠而浦的最新技术。2008年,惠而浦再次在中国市场发力。3月,惠而浦与苏宁电器独家合作将空调产品引入中国市??;5月,惠而浦又与海信在青岛宣布共同出资9亿元建立合资公司,面向全球生产高端冰箱和洗衣机产品,惠而浦在拓展国内白电领域竞争实力进程中的频频动作被喻为“打盹雄狮已苏醒”。

     现在,经历过风雨之后的惠而浦已经完成了对中国市场最初的那份坚守。正如惠而浦公司全球副总裁兼北亚区总裁李彦所说 “惠而浦的新阶段已经开始”,虽然目前在中国,惠而浦还没有成为市场的领导者,但惠而浦对中国市场很有信心,并且惠而浦的目标是:在3年~5年后,消费者要买白色家电时,惠而浦是他们要考虑的品牌之一。



    四、跨国公司在中国的攻略:金融?;碌耐蹲市判?br>
    关键词 投资中国、彰显信心

     即使不受金融?;挠跋?,最近两年在中国市场能过上好日子的跨国家电企业也为数不多。随着海尔、美的等一批中国本土家电企业的快速崛起,以及中国市场的逐渐成熟,一些来华发展的外资家电企业也一直面临着诸多内忧外患。此前凭借技术、品牌优势尽享市场利润和荣耀的跨国企业,其高高在上的地位已经不复存在。来自瑞典的老牌家电企业伊莱克斯在2009年3月关闭了其在长沙的冰箱工厂,以收缩低端生产线应对金融?;难沽?。而同样在金融?;拇蟊尘跋?,却有另外一批跨国公司开始发动了对中国市场的新攻略:对中国市场进行重新定位、对生产体系进行重新改造、对销售渠道和营销策略进行重新整合、对运营成本进行进一步控制、以及对中国市场国际化认同进行重新定位。中国是跨国公司全球战略中极为重要的一环。因此,跨国公司进行全球战略调整的同时,必然把中国纳入全球战略调整的总体安排之中??绻靖葜泄赫肪车男卤浠?,也纷纷调整在中国的战略。

     (一)提升中国市场的战略地位。

     既然中国已经成为一个巨大的市场,也是一个巨大的工厂,那么,对于跨国公司来说,提升中国在其全球战略中的地位就是必然的选择了。中国现在不仅是生产基地,还在逐步向兼具销售基地、开发基地等功能的巨大市场演变?!?br>
     “中国市场在能率的全球战略中占有重要的地位?!蹦苈剩ㄖ泄┩蹲视邢薰靖弊芫砦鞅凑蜒灞硎荆骸爸泄诠?0年的经济发展中积累了相当的实力,同时本身就是一个巨大的市场,中国市场的布局对能率于全球经济复苏后在全球的发展有着深远的意义?!蓖蹲手泄募壑邓?,被西贝副总一语点破。

     作为日系高端热水器巨头之一的能率,自进入中国市场以来,以其低调而沉稳的风格在中国这个竞争激烈的市场驰骋近20年,全国市场综合占有率位于前列,逐渐树立起了能率的高端品牌形象。而全球最大的生产基地的构建,无疑让能率离目标更进了一步,也体现了能率“专业品质,全球共享”理念的不断升级。

     同样对中国市场彰显十足信心的还有惠而浦。为了在规模产能和运营成本之间求得一种完美的平衡,惠而浦在中国构建了一个惠而浦全球最大的研发基地,整合惠而浦全球技术资源、研发资源、信息资源、制造资源,使惠而浦在中国市场具备了强大的市场适应能力。同时,惠而浦在中国开展战略连横,和中国最大的家电连锁之一的苏宁电器、中国最大的白电生产企业之一的海信电器形成战略合作伙伴,共同开发惠而浦空调、惠而浦电热水器以及后续的相关惠而浦家电产品。

     另外,惠而浦中国近期也将升为北亚区总部,在技术和品牌的输出上通过与中国厂商在渠道和生产领域的铁三角合作获得进一步发展。

     (二)扩大在中国的投资。

     2009年,随着国际金融?;?,全球投资者信心大都严重受挫,其投资决策更为谨慎。在战略上,很多在华投资的跨国公司主动采取裁员,缩减支出,合并机构,减少或撤回投资的方法,以应对销售下滑,库存增加,运营成本提高,市场表现很不乐观的局面。

     但也有一些跨国公司在经济环境不利的情况下,努力打造企业相对竞争力,为迎接经济复苏做好充分的准备。拥有60年燃器具专业研发、制造、销售历史的日本能率株式会社,正是抓住了这样的时机,看到了未来的发展机遇,在稳步前行的过程中开始大展身手。

     出于全球品牌的战略谋划,继1993年在华投资2000万美元后,于2005年9月份再次全额投资3800万美元,成立能率(中国)投资有限公司,属于中国商务部批准的特别企业,并在上海市奉贤区购买了占地230余亩(150724.2平方米)的土地兴建厂房,一期厂房总建筑面积54294.13平方米,在2007年11月份正式运营,预计到2010年,年产燃气具可达130万台,其连续不断的增资扩建更突显出能率这一热水器巨头对中国市场的充分信心。

     全球金融?;跤傲?、房地产等产业严重下滑, 非但没有影响能率在华投资的信心,能率反而加大了2009年的新品研发的力度,扩大市场布局,并加强与渠道的战略合作,为将来的持续发展积蓄力量。

     2009年能率加快了产品的更新速度,推出了代表世界领先水平的“聚能泉”系列冷凝式热水器,彰显出一个拥有60年专业燃气具制造经验企业的技术力量。在房产配套方面,能率已经与全国排名第一的万科地产签署了全国性、排他性的战略合作协议。能率的一系列动作,都显示其2009年谋取全国性布局的雄心战略。

     同样,2008年4月,在全球金融风暴最严重的时候,惠而浦投资3000多万美元,历时两年在浙江长兴建立了全球制造产能基地,与海信联合出资建立海信惠而浦电器有限公司。此举无疑向全球彰显了这个世界白电第一巨头在中国投资的信心。

     此次惠而浦在华的洗衣机生产整合,将发挥浙江工厂具有更高水准和更大规模的生产优势,有利于公司优化现有资源和成本,有助于优化区域性的生产能力、供应基地、产品平台和技术资源,从而扩大与其他洗衣机企业之间的优势。在未来的市场竞争中必将处于更加有利的地位。

      

     结语:经过十多年的发展,跨国家电公司基本都已确立了比起过去更为明晰的目标,中国成为全球家电产品的重要生产基地、研发基地,基本上已经成为跨国公司在战略上的共识。

     在庞大的市场和巨大利益的驱使下,跨国巨头正在实现中国战略的转变,通过加强在中国市场上的本土化、独资、研发、采购以及战略调整等,目的也都是为了在这样一个市场有所为,因为它们笃信“得中国者得世界”,并希望能以此为根本再次发力逐鹿全球??梢运?,跨国公司在中国市场真正的竞争才刚刚开始。



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