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    重庆时时彩是正规的吗?:AMT咨询观点之:房地产行业的企业流程管理

    AMT咨询 2009年7月14日 作者:AMT咨询

    文章关键词: AMT咨询   房地产行业流程管理   房地产行业流程再造   房地产行业流程优化  
           “不断高企的房价、关于泡沫的争论、利润水平的谜团、宏观调控的影响”,使得房地产业在连续多年继续蝉联最引人注目的行业之一。关于这个行业特质的描述也逐渐归集到几个词语:暴利、违规操作、社会责任、泡沫等等。如果说对于其它方面还有或多或少的争议,那么对于“高利润”,似乎大家都认为是理所当然了。但高收益的背后却往往是高风险,对于房地产企业的管理层来说,真的是冷暖自知。

      防范风险和提高效率是房地产企业运营的内在要求,因此,科学和高效的管理,成为了这个行业追求的共同目标。在这过程中当然不会遗漏管理中的核心要素之一 ――“流程”。但是,目前真正能把流程管理做好的房地产企业却屈指可数。但是不是流程管理就不要做了呢?“仁者见仁,智者见智”,我想企业管理者会有自己的判断。在此,我们只想结合行业特性探讨房地产企业实施流程管理应该注意的问题。

      让流程跟着你的价值走

      从大的方面来说,房地产企业的流程管理与其它行业的企业具有共性,也需要开展“值链模型分析”、“流程的识别、梳理与描述”,“制定流程责任矩阵和管理规范”、“流程的优化与关键绩效指标设置”、“流程的e化”等管理工作。但是,在具体的工作过程中,房地产业又有其特殊性。

      AMT咨询在服务过多家房地产企业客户后总结出,目前国内大多数的房地产企业属于所谓的“物业开发型”,也有少部分企业属于“土地开发型”和“物业持有型”(主要指对物业类资产进行持有和管理)。同样属于“物业开发型”企业,还可以进一步分为集团型企业和项目型企业。前者一般自己不开发物业,而是由自己拥有控制权的子公司(很多甚至是全资子公司)去从事项目开发,一般公司规模较大,如万科集团、金地集团、华远地产等;后者则是具体从事项目开发的企业,包括集团型企业的子公司。

      相比较而言,集团型企业由于规模较大或者跨地域经营等原因,其管理难度要远远大于项目型企业。因此,流程对于集团型企业来说更复杂,流程管理的价值也更大。我们这里分析的价值链模型、流程问题主要都是从集团型的物业开发型企业入手。

      从价值链的角度来说,有的公司涵盖的链条比较长,包括了从土地拓展到物业服务、二手房置换的全过程,甚至包括房地产基金在内的资金运作。而有些公司的链条则相对短一些,集中在某几个阶段。但无论如何,基本上都会包括项目开发的一般过程,即:项目论证、项目策划、设计管理、营销策划、工程管理、销售管理、客户管理等,这些过程所涵盖的流程,一般也被称为项目开发流程或者业务类流程(相对于管理类流程而言)。实际上,这些流程也就是我们平常所说的核心流程,类似于制造型企业的研发、采购、生产、销售的过程。

      在上述所谓的业务流程之外,房地产企业,特别是集团型企业,还拥有一些重要的管理类流程,如战略规划流程、人力资源管理流程、财务和成本管理流程、IT管理流程等,这与其它类型企业并无多大差别,在企业内部也经常被称为管理类流程。

      价值链模型的确立,应该与企业的战略规划紧密结合。只有这样,流程管理工作才可以自始至终抓住企业的战略重点,为战略发展服务。也只有拥有了合适的价值链模型,企业才能进一步建立自己的流程清单,描绘出流程的蓝图。反过来,通过对流程的管理可以强化价值链上具有高附加值或者薄弱的环节,保持并创造新的竞争优势。

      让流程跟着你的发展走

      不仅所从事业务的类型会影响到流程管理工作,不同发展阶段的房地产企业,如起步阶段、高速成长阶段、稳定阶段,其流程管理的重点也不一样。

      对于那些起步阶段的房地产企业来说,其重点是理顺项目开发的过程,建立项目开发流程,通过有效的管理和监控,提高开发效率、防范项目风险。在这个阶段,流程管理的工作基本上是无意识地在做,与项目管理的过程融合在一起。

      对于目前正处于高速成长的企业,他们正在经历从经营一个项目到同时经营多个项目,从经营城市公司到区域性公司再到全国性公司的跨越。他们在单个项目开发方面已经比较成熟,其流程也比较规范。但是,他们往往要面对如何解决高速成长所带来的组织膨胀、信息不畅、效率低下等问题。这个阶段管理的重点在于:如何通过有效的手段规范集团与下属项目公司的关系、如何解决不同项目之间的资源分配问题。

      原本比较简单的流程,现在由于决策环节多起来了,流程也开始变得复杂,流程管理的重点与起步阶段有所不同:

     管理类流程也开始变得重要起来,需要对管理类流程进行全面的梳理,需要新建立一部分原本没有的流程,明确集团管理层、集团职能部门、各项目公司(甚至还有区域公司)之间的责、权、利。

    原有的项目开发流程会发生较大的变化。如项目论证,原本只是项目公司内部的事情,现在可能需要集团管理层、集团职能部门、项目公司(或者区域公司)共同参与。

     需要对流程的推广给予特别关注,即如何将A子公司已经建立的流程“复制”到B公司,以达到快速扩张的目的。

     开始展开流程e化工作,借助IT手段,固化一部分流程,提高运营的效率。

      对于那些已经步入稳定期的集团公司,区域化和全国化早已完成,虽然由于行业特性,其规模和市场占有量等仍然会较快增长,甚至还会新进入一些城市和区域,但相关的流程早已形成规范,也已经比较好的解决了高速成长阶段所面临的问题。公司考虑的问题转移到:如何在降低系统风险的同时,又能够有效的提高效率。流程管理在这个阶段也具备其特点:

     流程管理的重点开始由建立流程转向维护流程。需要进一步明确流程管理的“责任矩阵”,将流程管理的权责同步下放,明确流程决策者的职责,明晰流程主要参加者、辅助参加者的职责,既鼓励各业务主体积极创新,又落实相关责任?;剐枰贫鞒痰摹肮芾砉娣丁?,明确各部门和岗位在流程管理方面的职责,建立流程管理的检查办法,并为流程的持续改进提供组织保障。

     需要开始关注流程的优化以及关键绩效指标设置等工作。需要从风险防范和效率提升两个角度出发,主动发现流程优化的机会,对一些关键性的流程进行逐步的优化。同时,还要识别出流程关键控制点,按照绩效指标采取有效监控措施,按照预警路线及时反映流程异常,从而保障并提升流程执行效果,提高增值能力。对于那些关键性的、跨部门的流程,如项目评审、项目规划等,为了提高其效率,还需要设置一些时间节点的要求,以提高其效率。

     需要开始考虑将流程管理与企业内的其它管理体系进行有效的整合。这个阶段的企业,很多都已经引入了其它的管理方法和管理体系,如战略管理、绩效管理、知识管理等。流程管理工作开展的越深入,就越会感觉到它与上述管理体系之间存在着千丝万缕的联系,因此,必须将这些管理体系进行有效的整合,以保障流程改进与企业其他管理体系的有机结合,达到事半功倍的效果。

      别让流程跟着你的错觉走

      错觉一:只见树木,不见森林

      很多企业由于对于战略、组织、流程、绩效之间的天然联系缺乏必要的认识,从而导致了流程管理的工作的失败:缺乏战略的指导、没有组织的配套、也没有绩效的保障。

    在这里有一个问题想再多谈两句,就是组织和流程的关系问题。在开展流程管理的时候,很多企业提出“要从传统职能型企业向以客户为中心的流程型企业转变”,这一点对于房地产企业是否适用?从目前中国房地产行业的发展阶段和其行业特质来说,笔者持“稳健”的观点,即:不能激进地去弱化部门分工。笔者主张在部门合理分工的前提下提倡流程的高效。

      错觉二:重描述、轻推广

      很多房地产企业在开展流程管理的工作中,往往有点“虎头蛇尾”:在流程描述的阶段很重视,一旦看到一些成果性的文件,就认为万事大吉,可以高枕无忧了。岂不知,流程描述做完了,才是万里长征第一步。流程文件放在那里,而没有被全员认同接受,落实到行动中,那还是一样“竹篮打水一场空”。

      相对于推广而言,流程的描述是比较简单的,真正困难的是如何综合推动,让流程能够落实到员工的工作中,融入到企业的运作中。对于集团型的房地产企业而言,那些跨部门、跨公司的流程,落实起来确实是比较困难的。

      错觉三:重建设、轻维护、轻优化

      其实这也不仅仅是房地产企业的问题,而基本上是所有企业在开展流程管理工作中所遇到的通病,但它对房地产企业的危害却尤其突出。原因就在于房地产还是一个不成熟的行业,还处于不断的发展变化中,外部环境在变,企业内部的运作也由于自身的壮大等原因而不断发生变化。如果这时流程不能适应要求而随之优化,其后果往往就是我们经常在一些房地产企业看到的场景:

      企业已经壮大了好几倍,组织架构设置也早就发生了很多变化,可是还在沿用几年前制订的流程,似乎是大人穿了件小孩的衣服,怎么着都难过。但由于缺乏流程维护机制,又不知道该如何去发现这些问题,处理这些问题。

      还有些企业虽然发现一些问题,但部门之间却互相推委,不知道究竟谁对某个流程负责。其原因还是没有建立维护机制,没有为每个流程找到“主人”。这些情况造成的直接后果就是:流程管理的成果被抛弃,大家又回归到“混乱状态”。

      错觉四: 不需要风险防范计划

      流程管理是一个建立企业秩序的过程,也是一个改变企业惯性的过程,这一过程必然伴随着风险。特别是流程优化阶段,如果没有建立针对性的风险防范计划,是比较危险的。因此,对于房地产这样一个高风险的行业,流程优化必须要建立相应的防范计划,以保障企业的正常运作。

      错觉五:不需要流程管理专业人才

      房地产开发是比较专业的工作,某些阶段的技术性很强,企业内部一般不会缺乏懂得开发过程的人,由于其行业利润水平不错,也比较容易吸引到管理人才。但具体到流程管理这项工作,却普遍缺乏人才,特别是懂得流程管理的规律,掌握流程管理的方法,又了解房地产企业运作的人才。其实上面诸多问题的产生,也正是由于缺乏人才所导致的。在这方面,企业可以考虑吸引人才加盟,也可以考虑借助外部咨询公司等机构的力量。

      AMT咨询认为在企业推行流程管理工作是不容易的,在房地产这样一个高速发展的行业中去推行流程管理就更加困难。但是,“流程”在企业经营中的地位又决定了“流程管理”是一项势在必行的工作。随着越来越多的房地产企业开始重视并开展流程管理工作,相信它一定可以为企业的价值增值发挥更大的作用。



      关于AMT咨询:

      AMT咨询是国内领先的“管理+IT”咨询服务机构,在流程管理咨询、知识管理咨询、供应链管理咨询、IT规划咨询、信息化规划咨询等方面具有深厚的行业背景和经验。

      AMT咨询自创立以来,以“专业实用、为您着想”为理念,服务并积累了大量的来自移动电信、金融证券、电力、电子电气、物流、钢铁、煤炭、汽车、科研院所、服装、烟草、政府、医药、出版发行、制造业、快消品和房地产等行业的上千家客户,取得了令人瞩目的成就。

      AMT咨询目前运营总部在上海,在北京、广州、无锡、合肥、长沙、深圳、杭州等地都设有分公司。

      咨询热线:021-6854 4488



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    AMT集团是中国本土领先的“管理+IT”综合服务机构,业务领域涉及管理咨询、信息化咨询、服务外包。AMT将自身定位于“企业变革推进者的伙伴”,专精于“企业战略执行保障SISS体系”的构建,从战略控制系统、业务运营系统、技术支撑系统三大领域的管理咨询到管理软件到管理培训的综合解决方案,向客户提供专业实用的服务,为客户创造实实在在的价值。目前已为进入世界500强80%的中国企业以及中国百强中60%以上 ……
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