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    秒速赛车彩票技巧:乱云飞渡仍从容——经济?;碌腍R管理关键策略

    《管理@人》 2009年7月14日 作者:邱丘

           编者按: 



      此文系演讲整理,演讲者为美世咨询华北区总经理张世东先生,应用友“2009人力资源管理高峰论坛暨‘用友eHR08榜样’年度评选颁奖典礼”之邀而作,也是美世咨询和大家分享的最新调研成果。演讲主要包括金融?;跋煜碌娜肆ψ试垂芾硐肿?、面临的一些典型困境、可能的解决方法、美世咨询介绍及问答环节,本文摘录前三部分和大家共享。



    成本管理要突围



    我相信所有媒体都是连篇累牍地关注?;途孟肿?,对中国来说,我们经历了前所未有的经济下滑,国民生产总值增幅不断下降,消费物价指数CPI也在不断下滑,失业率很高,城镇失业登记显示,中国已经有两千万以上的农民工失去了工作,目前还没有对社会造成非常大的负面影响,但是不知道未来会怎么样。政府对于就业、社会稳定、通货紧缩、经济发展动力不足的担忧也很多。

    所有的经济指标和劳动力市场指标,反映在公司人力资源管理上,有两个主要的指标,一个是2009年所有公司的薪酬涨幅计划;另一个是人力资源管理费用预算。

    相比较而言,中国企业在这样的劳动力市场当中,十几年来已经习惯了很高的薪酬涨幅。我记得西门子的一位高管曾经问我说,“为什么在中国随便一个员工每年都要加8%的工资,而我在德国的时候,最优秀的员工也就能加到2-3%”。

    在过去十几年,人才特别是高技能人才的相对短缺,使得在市场上的公司只能走现金支持的道路。但是,由于人的能力提高不会那么迅速,除去个别天才之外,绝大多数人在市场上做的工作都超越了自己的能力和经验。所以,这么快的涨幅,导致很多公司对生产效率非常担心,而薪酬的风险也非常大。

    基于外资企业更稳定和更真实的薪酬变化情况,美世咨询跟踪了十五年来中国市场外资企业这方面的数据显示,在1995年-2005年之间,外资企业在中国的薪酬平均水平上涨了3倍。中国外资企业的薪酬,在好几年前就已经超过了台湾,现在直追新加坡。但是,在相应岗位上人的能力和经验实际上是不够的。有很多企业要充分考虑自己的现状,能够有一些策略而不是简单跟随市场。

    薪酬是劳动力市场供求关系的价格指数,可以相对灵敏地反映出劳动市场供求关系的状况。整体而言,中国的薪酬涨幅比去年年终大多数公司的预算下降。我们每个季度跟踪关键公司的薪酬涨幅计划,数据显示,原来他们的预计薪酬涨幅在9-10%之间,现在,比较幸运的行业是制药和医疗器械行业,受经济?;挠跋觳淮?,依然保持了相当高的薪酬涨幅。但像汽车这样的行业,因为整个制造业和全球市场不景气,以及在2007年前三季度,他们的业务状况非常好,所以08年对于市场行情过于乐观,增加了很多投资(在第四个季度来临之前,绝大多数公司做完了预算和投资安排),而2007年第四个季度,市场突然出现了出人意料的下,使很多公司现在于是做了保守估计。

    不过,大家可以看到,最近汽车行业采取了很多措施,有很多定单又回来了,很多公司又是三班倒地加紧生产。所以,市场的不可预测性也让很多行业吃了苦头。但是我们并不是严格讨论每个行业的情况,而是要告诉大家,在中国,每个行业的薪酬涨幅,在本行业里与劳动力的供求关系是涨跌互限的。总体来说,整体的薪酬涨幅基本都稳定在7-8%左右。而如果把市场上所有冻结薪酬水平的公司加入进去,整体薪酬涨幅只有5%左右,这样的涨幅大概只有原来的一半。以我们自身为例,美世也推迟了薪酬的调整日期,现在来看,今年不会加薪。

    另外一个方面,现在的市场环境下有很多公司要削减成本,所有人对未来的不确定性深表担忧。尽管中国已经是全球最好的市场,还是有相当的公司在未来劳动力成本增长和运营管理费用的增长上,表现出保守态度。这样的整体环境和对于成本以及投资收益比的看法,自然会在一定程度上影响人力资源管理工作。

    应该说,在招聘和培训等方面,中国企业花了很长时间,却缺乏对其投资和回报认真审视。大家都知道生意很好的google,过去在全球他们每周会招40-60人,有非常庞大的招聘队伍,但在两个月前第一次裁员200人,全是做招聘的人员。很多市场化导向比较强的公司,今年加人也很谨慎的。以前有很多公司,像微软,经常是每年加一倍新员工,但是今年会停止,新员工的雇佣率降到了原来的三分之一左右,只有4%?;褂邢嗟倍嗟墓?,包括美世在内,即使走了人也不会轻易补充,这使整个市场的新员工的雇佣率急剧下降。

    所以,新员工的雇佣率形势严峻,但从长远来说,这符合中国劳动力市场的分布。我和我的老板谈我们美世自己在中国的员工结构,就说有太多的低级员工,太少的高级员工。在欧美则完全相反。这两种模式都不赚钱:前一种是我们没有足够的高级员工向客户展示我们真正的价值,后一种是没有人做事。

    在中国市场,我们缺有经验和有能力的员工,所以这部分员工的薪酬与管理人员是一直高速成长的。而新毕业的员工和没有技能、没有经验的员工,他们的薪酬在不断下降,劳动力市场的差距于是逐渐拉开,这也是由市场驱动的供求关系导致价格变化形成的影响。

    我们询问一些参加调研的公司在哪些方面削减人力资源预算,选择居前三位的分别是培训、招聘和员工活动。参与详细调查的大多数公司都提出,他们今年依然会重视培训,但是会更少利用外部培训资源,尤其海外培训和外部讲师会用得稍微少一些。另外就是招聘,猎头费用会很快削减,但真正难找的人还是不吝惜花猎头费,只是不会轻易用猎头,或者登广告找人。员工活动的费用不是很高。

    整体上来说,大家会在各个方面对人力资源的预算,特别对人力资源管理的投入产出进行更审慎的思考。参加调研的三百多家公司里有50%认为,2009年的薪酬涨幅会减少,大概有40%的公司人力资源管理费用会减少,甚至有25%的公司从2008年第四季度开始有一部分强制性的员工休假。

     

    双向度衡量不做困兽



    如前所述,整体形势不容乐观,人力资源管理也作出了相应的调整,但是人力资源专业管理人员面临的困境,仍然有两个比较突出的方面:第一,所有的公司,大部分的预算已经在08年做完,即便遇到09年的新状况,仍不会轻易改变。

    现在,人力资源面临的状况,是更少的人、更少的资源要做更多的事情,因为劳动力的优化,甚至会有减员或者解雇计划。同时,我们需要更多考虑绩效,使投资回报更好。而且,我们以前不注重劳动力成本,中国的劳动力成本也并不高,但现在劳动力成本管理会成为非常重要的方面。

    在两年之前,美世咨询访问了全球一百家知名公司的CFO,调查他们眼中人力资源是什么样子。我们得到的结果非常不乐观:

    第一,很多CFO都认为员工对他们来说还是一种成本。尽管我们提倡了很多年的人力资本,但还是很少有人把它看成资本。是成本,他就认为没有可以衡量的回报,对它的投入不会那么多,而且会把人力资源主要作为成本中心,而不是利润中心。这与人力资源希望成为商业伙伴、战略伙伴的目标,实际上有很大差距;第二,劳动力的衡量指标体系,很多是由人力资源部门自己做,其他的业务部门和财务部门没有参加,这就使其很难得到财务部门或业务部门的认可和参与,价值会很低。对我们在人才等方面的投入,也很难理解和衡量它的回报。第三,在兼并和重组当中,人力资源是最后被考虑的。

    到底如何看待人力资源或者人力资本的投入产出比,其实有很多因素参考。

    对于很多市场化的公司来说,福利不是那么多,可以用总体薪酬成本作为分母,用收入和利润作为分子,得到这样一个比例,就是单位人力资本的投入会得到多少产出。如果跟踪自己多年来的数据,同时进行横向比较,便可以知道是否做得很好。当然,企业的生命周期、商业模式以及具体的商业环境不同会有差异。但我们还是可以得出一些横向比较或纵向比较的线索,知道我们努力改进的方向。在这个体系里,信息系统的管理、对数据的跟踪和搜集是不是好,也很关键。

    对于国内的国有企业来说,现金成本不是他们唯一的大成本,可能其他福利方面的支出还是非常重要的,但我们可以看到总的劳动力成本支出的有效性。

    简单讲,如果劳动力成本高,同时它的回报也高的话,也是可以接受的。但是最不能容忍的是劳动力成本高,而它的回报低。当然,也不可一概而论,还会有很多其他因素决定。每个行业、企业需要根据比较做出判断,寻找可以改进的管理领域。

    每一个公司运作时,相对来讲,它的业务部门需要配多少人、怎样去投资,一般都有自己的经验模型,但发展阶段和商业模式不一样,每个企业的模型也不一样。很多企业不太清楚或者经常需要考虑的问题,实际上是它支持部门的员工。其实,支持部门的员工比例就是衡量目标,另外一个考虑因素是人力资源的运营费用,比如财务或人力资源部的基础职能有没有外包,对人员配比影响很大。如果有运营预算,外包出去,它的配比就会高。

    在国内,有很多企业本身是一个独特的市场,比如中国移动,在全世界都找不到可以和它对标的公司。我们怎么看待它的有效性?解决这个问题可以从两个纬度来看,一个是横向的比较,即其31个分公司之间的比较;另外可以看自己在不同年份的变化。这样,也可以找到什么样是更佳的商业运营模式。



    突围第三位因素:薪酬优化



    在全球来说,在一种相对市场化的环境下,找到管理改进的方向一般主要有两种方法,一种是对标,也即横向比较和纵向比较;另外一种方式就是最佳实践?! ∑笠等肆ψ试垂芾碛龅降奈侍猓喝绾斡米钌俚淖试创碜疃嗟墓ぷ?,完成业绩;如何处理太多的基层员工,又保留住关键人才,使人才队伍更优化——其实这是很大的挑战,但还是会有策略性的办法解决。

    我们通过调研发现,吸引一个员工到一个公司工作的因素中,前五个因素是:公司是不是有竞争力、是不是有职业发展规划、晋升的机会是不是很大、奖金如何以及工作和生活的平衡状况。从调研结果看,工作和生活的平衡排序逐渐上升,近年来越来越重要,在一些行业甚至成为第二或第三的因素。

    我们分析这一现象形成有两个原因,一个是中国的生意太好了,很多时候员工都是在超负荷运作,另外一个,是员工能力相对欠缺,工作比较辛苦,很多人有力不从心之感。

    还是通过该结果发现,尽管基本工资是吸引员工很重要的因素,但使员工留在一个公司工作的前两位关键因素,都跟职业发展有关:发展的机会,或者清不清楚在公司发展的机会;公司的晋升和绩效文化,就是业绩更好、做得更好的员工,是不是就得到提升,有什么员工不可控的因素或者其他关系导致员工晋升。这些,都会很大程度上影响一个员工的积极性。至于薪酬是不是具有竞争力,和他的贡献是不是相当才是第三位的。

    除了要关注这些关键性的影响因素,在目前这个市场状况下,我们还要破解两个神话:

    一个是很多公司可能以为,市场上有非常多优秀的员工,我们只要花一些力气,就可以雇佣到很多员工来替代我们内部不是那么出色的员工。但其实这可能不是一个真实的状况。大家最近可能都听到一个词叫卧槽,越来越多的人在现在的商业情况下选择更谨慎地换工作。所以,要到市场上雇优秀的员工,其实比以前还要难。

    第二个是很多公司认为,可以用更低的薪酬雇到很多员工,其实也不太容易。我们可以用相对低的薪酬,雇到很多没有技能的员工,但是优秀员工的薪酬永远都不低,因为往往优秀员工在换工作的时候,可能为了抵御跳槽的风险,可能要求更高。

    应该明确,在市场存在不确定性和市场发展没有以前快的时候,一方面大家希望招到人,但更多的应该是立足于培养,停下来看看内部管理、提升内部能力,把各种数据和市场数据对标,寻找发展和调整空间。

    长期以来,人力资源部门希望成为业务伙伴,我们承认,人力资源会不会被淘汰,但真正的问题是,人力资源的部门是不是真的能够向企业证明它是有价值的。我们希望证明这个价值,只是在成为真正的商业伙伴之前,很重要的是要把服务做好。首先要保证运营清楚企业以及社会未来的发展方向,这之后才可能有后面的部分。

    今天,我们很多是在做控制成本和保证运营的状态下艰难度日,我们做了很多措施,但是,我们有没有向企业揭示这些做法可能存在的一些风险?比如解雇员工,我们是不是真的能够提高生产效率?

    以美世自己来看,我们的CEO做了一个全球讲话,说我们决定暂时不裁减员工,尽管我们欧美市场受到很大影响。因为,第一,在裁减员工的同时,当期就会付出非常高昂的赔偿金。同时,一旦市场回暖,还需要花更多的资源,花更长的时间把员工雇佣回来,并且不一定能如愿。所以,我们更希望用内部消化和整理的方式,保持我们的劳动力队伍面对现实。

    所有的措施都有正反两方面的影响。我们能不能真正独立、专业地向企业展示各种不同的方案,以及这些方案所带来的两方面的影响,使决策人员真正得到专业建议,这是人力资源部门能够展现自己价值的重要一方面。

    更重要的方面,是我们都认为现状是暂时现象,就算是一个停顿,但是很多时候我们这样一个停顿是给未来的腾飞做好充分打算。非常多的公司在过去一轮高速发展时并没有准备好,在下次高速发展时能不能准备的更好一点?我们用什么办法准备的更好?

    我在这里说的都是老生常谈,因为所有的管理和咨询公司,好的都是中医,而不是西医。我们的劳动力是不是最优化,是不是符合现在和未来业务发展的需要,如何用现金之外的其他方式回报专业员工,创造更好的回报体系,这是很多公司面临的挑战。在多大程度上我们能不依靠非常高的现金薪酬来吸引好的人,这是人力资源部门展现自己价值的好地方。

    我们相信,在中国这样一个市场经济发展只有十几年时间的国家,怎么找到非常好的人,使他们留在公司不断发展,这永远是一个挑战;而人力资源服务是不是可以做得更好,用eHR体系对管理过程和管理能力相对固化、优化,是非常重要的指标之一。

     

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