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    秒速赛车有什么技巧:雇主品牌赢得人才争夺战——专访中人网特聘讲师郭崇华先生

    《管理@人》 2009年7月14日 作者:金明辉

         据09年4月份在美商会发布的《09年度美国在中国白皮书》披露,中高级人才匮乏

     已经连续两年被列为在华经营的外资企业所面临的主要挑战之一。近年来,国企在全球范围内招揽人才的新闻也不绝于耳,民企求贤若渴,高薪挖角的案例也比比皆是。企业之间的人才竞争,尤其是中高层次人才的竞争,日益成为企业战略上关注的重点。



    在这样的情况下,企业纷纷致力于塑造雇主品牌,以吸引和留住高级人才,为公司在人才市场上建立可持续的竞争优势发挥独特的关键作用。那么,究竟什么是雇主品牌?雇主品牌能为企业带来哪些价值?如何塑造雇主品牌?

    带着这些问题,本刊采访了第一个进行人才争夺战—雇主品牌沙盘模拟课程设计的人力资源顾问、中人网特聘讲师郭崇华先生。



    《管理@人》:从2000年开始,很多企业热衷于雇主品牌的塑造,那么,到底什么是雇主品牌?塑造雇主品牌形象对于企业到底有哪些作用和意义?



    郭崇华:雇主品牌其实是一个企业多方面的积累,有形的和无形的要素积累,雇主品牌包括六个方面的要素,第一就是高管团队在市场上的声望,第二就是直接主管的素质,第三就是企业的薪酬与福利,第四是,日常工作体验,日常工作的细节,第五就是组织与文化,最后一个是学习与发展。

    雇主品牌最直接的一个作用,就在于是帮助企业吸引到人才市场上的高端人才,这是第一;第二,企业可以相对于竞争对手更合理的薪资成本吸引到这些人才;第三,进一步提升企业员工的敬业度。

    其实企业不塑造雇主品牌,依然会有很多人才来应聘,但这些主动投简历的人才,我们称之为主动求职者,据调查研究,他们往往在素质、技能包括经验以及对企业的忠诚度方面,都要比所谓的被动求职者低,所以,企业往往想找的是被动求职者,就是不主动投简历的人,我们称之为蓝海人才。这种人才往往很难通过常规的、传统的招聘渠道找到,通过传统招聘渠道实际上找的都是红海人才,就是主动投简历的。国际上有一个调查,全球来看蓝海人才占50%,红海人才也是50%。但是在中国红海人才比例还要高一些,大概占到54%,蓝海人才占到46%。

    企业传统上通常通过猎头寻找蓝海人才,但是猎头非常贵,而且猎头寻找蓝海人才的数量也是有限的,不能够满足企业对高端人才大规模、常年的需求。企业过去面临黑暗中摸螺钉,摸到哪个是哪个的情况,搜寻成本就很高。而最好的办法,不是去找螺钉,而是想办法让螺钉来找我们,就像磁铁一样,把螺钉一下子就吸到上面,很快就能找到需要的人。塑造雇主品牌就是打造磁铁。

    第二,国际上有一个调查,有雇主品牌的企业和雇主品牌很弱的企业,对比在他们吸引人才所花的薪资成本,有雇主品牌的企业,比没雇主品牌的企业或者是很弱的企业所花的薪资成本要低。

    第三,就是由于雇主品牌是对企业的一种认同和强烈的认知,所以,他对人才的作用一个是现有的人才,一个是属于外部的人才,他能提升员工的敬业度。敬业度是属于在HR领域里边一个很常有的词,敬业度实际上是分两类,一个是情感承诺,一个是理性承诺。理性承诺就是说我相信我待在这个企业和我自身的利益一致,第二个所谓的情感承诺是说我非常相信并喜爱这个企业的价值观和文化,因此我喜欢这个团队,喜欢这个老板,喜欢我的同事,所以他是带有一种情感的承诺。

    很有意思的是,对于外部人才来讲,理性承诺非常重要,因为他关注的要素主要是跟这些理性方面的因素有关,比如说薪酬、发展的机会等;而对于内部现有的人才,当他在这个企业待久了以后,理性承诺的因素就变成一种常规了,对于他来说最重要的是我的老板怎么样,我能不能跟着他能学到很多东西,能不能跟着他有发展,我的同事怎么样,我周边的同事是不是都是高素质的,这些东西对他产生一种很强的挽留效应。所以,吸引因素和挽留因素有不一样的地方,就体现在这一个方面,强化雇主品牌带来的就是吸引效益。



    《管理@人》:塑造雇主品牌通常有哪些方法?



    郭崇华:塑造雇主品牌的理论要远远滞后于实践,可以看到,市场上关于雇主品牌这方面的文献或者书籍可以说是凤毛麟角。

    中国企业近年来越来越重视雇主品牌的塑造,从社会上众多的雇主品牌评比可以看出。这些雇主品牌的评比,往往比较强调专家的评价,包括我本人也曾经被邀请到类似的评比中,这样评比的流程我认为是比较荒谬的。因为我们作为外部的专家,对于并企业没有深厚的了解,没有和员工真正地接触,最多了解雇主品牌包含哪些因素,但是没有资格去评价这个企业的雇主品牌是好还是不好,我们很难面对一个清单上面的180个企业,评价哪个企业好或者不好。我们可以为知名度打分,但是我们没办法对雇主品牌打分。在我看来,企业的员工最有资格来评价雇主是好或者不好。

    分析摸索之后发现,这些雇主品牌做得很好的企业,其实际操作大体遵循同样的模式,或者是类似的模式。起点就是员工满意度调查,首先要知道员工是怎么想的,怎么看的,还不光要调查他的满意度,同时要调查每一项要素的重要度,也就是权重,得到的结果就是加权满意度。加权满意度的作用非常的大,可以使我们了解到对于员工来讲他认为非常重要,同时很满意的因素是什么,我们就可以推断出他认为很重要同时很满意,就是这个企业做的非常好的,正好在点子上的,我们把这个称之为做雇主品牌因素,或者简称叫“EVP(Employment Value Proposition)”。

    当然,从另外一个方面来讲,就是员工认为很重要,同时不满意的,那就是这个企业需要去改进的。实际上,新入公司一年之内或者是半年之内的员工,他们对企业的直接的感受可能就是最重要的。

    员工满意度调查结果出来以后,企业再用一道道筛子去筛,筛出来的精华就是企业要做的。这些筛子包括竞争对手分析、战略、成本等。

    惠普九十年代时,雇主品牌叫“五子登科”, 就是所谓的房子、车子、妻子、票子、儿子,因为在九十年代,人们的主要诉求是改善物质生活水平,来到外企,最希望的就是能够满足一些物质上的需求,九三年新任总裁上来之后,通过对员工诉求的分析,找出五子登科这么一个元素,吸引了整个两代惠普人。随着人们富裕程度的提高,开始有更高的追求,这个时候市场也在发生改变。

    2001年的时候,惠普通过重新、反复几次做员工满意度调查,分析惠普公司最重要的是能给人带来什么,就是说成为国际化人才的一个好处,所以我们就重点把这一点提炼出来,叫培养一流人才,所以,才有后来的惠普商学院以及狮子计划等?;萜帐导噬隙际亲プ∪嗣窃谛碌氖贝男滤咔?,提供给大家一种远景,使在市场上能遵循国际化的这些高端人才能够进入到公司里面。

    不同的公司,可以有不同的方法提炼,这都不重要,重要的是逻辑思考的顺序,就是做事情我们一定要考虑到这样一些因素,我们怎么去合理化这一套过程,这就是我们当时在惠普遵循的一个流程。包括有很多小例子。

    当时,我们公司因为很重视沟通,比如说我们怎么去拿到竞争对手在吸引人方面的优点,我们就通过如总裁或者HR来组织一些中午的聚餐等,由HR让各个部门找一些刚入职的高端人才、高价值员工,大家一起座谈。当然HR事先要有一些准备,可以有一些小的调查表什么的来了解一下,比如说他们为什么加入惠普、为什么要离开原来的公司, HR一定要介入其中,可以了解他们。当然客户也是一个信息,因为好多人才也是客户给我们推荐的。



    《管理@人》:在塑造雇主品牌的时候需要企业的哪些部门、人员参与呢?他们的职责又分别是什么?



    郭崇华:我觉得首先HR在里边是扮演一个非常重要的角色,但是其他部门的参与也非常的重要,企业塑造公司品牌会用哪些部门,就是作为一个公司来讲他的公司品牌的时候,我们会看到有几个重要的部门一定是少不了的。比如说他的人力资源部门,比如公关部门,然后就是比如说市场部,除此之外,高管的驾驭也是非常的重要。

    这里面他们之间的分工是这样,HR部门是总体的策划师和设计师,公关部是外部的协调师,市场部主要是提供方法的。高管对整个最终结果负责,并扮演一个支持的作用,比如在面试的环节,经理需要统一口径,有效地把我们公司的雇主品牌通过一些语言展现给候选人、在面试的环节中展示我们公司一致性等,比如说职业经理的素质给别人的印象,就是很职业化,所以,我们就不允许在面试的时候我们的经理接手机、打电话、迟到等等,所有这些东西都是属于和你的雇主品牌就是不一致的,而这种东西就要求高层主管做表率、示范。



    《管理@人》:现在处于全球经济?;囊桓鲎纯鱿?,我们也可以从新闻看到,很多企业从08年开始都是裁员收缩来自保,在这种情况下,企业还需要塑造雇主品牌形象以吸引人才吗?



    郭崇华:实际上,聪明的企业从来都不会因为所谓经济形势的好与坏,而放松对高端人才的吸引。如果留意去看,追踪到很多企业实际在做的事情,我们会发现,他们不仅没有降低对雇主品牌的投入、对高端人才的需求,而且还透过重新洗牌,把人才进行进一步优化。你看到实际上企业好像通过裁员来降低成本,但其中一个很大的用途是针对企业想挽留、吸引的高端人才,对此,企业仍然不吝啬巨资。

    所以,这个时候你会看到,很多企业讨论更多的问题是怎么通过培训挽留,能够在这个形势下能够把更有价值的高端员工,高价值员工吸引过来。1945年二战结束后,拥有200万美元资产和200名工人的惠普,面对市场需求的急剧衰退,公司面临从所未有的困难,被迫裁员,辞掉了100多个工人。但是惠普这两个创始人非常有眼光,看到了二战结束以后,在所谓的国防科里边工作的大量的优秀的科学家、工程师没有工作了,为了累积未来发展的能量,一方面在裁员,另一方面不断地吸纳从军工中找不到工作的失业的科学家,工程师,创始人他们把后来惠普的快速和高速的成长归功于当时储备的这一批人。

    我们借用这个例子来看今朝不是也一样吗?面临暂时困难的时候,实际上那些有眼光的企业,不仅仅看到现在有节约成本的需要,更重要的是怎么把成本花在刀刃上,经济有波谷就一定有波峰,企业在困境的时候需要思考如何累积下一次成长的能量和动力。所以如果我们近距离看那些非常优秀的企业,其实他们一点都没有收缩,只是在实现人才的优化而已。

    经济?;吹闹苯有Ч?,说得通俗一点就是生意难做了,大家竞争也就更激烈了。这个时候业绩的标杆就要提高,所以,首先来讲,各企业肯定都是会把对人才的要求提高,我们称之为把业绩标杆提高。业绩标杆提高就跟跳高一样,有很多人跳不过去,这些人就要裁掉了。但是同时另一方面,市场也有很多能胜任标杆的人,企业要不断地让新鲜血液进来。所以企业同时要加强雇主品牌的打造和宣传,以吸纳那些能够在新的经济?;率视π碌囊导ū旮说娜?。所以说经济?;仁俏O?,也是机会,机会就是在于经济?;榭鱿?,工作难找,企业通过提升业绩标杆,达到把人才素质进一步提升的目的。



    《管理@人》:那么,很多企业裁员,这种裁员的新闻对于他雇主品牌的塑造是不是也会有一定的影响呢?



    郭崇华:要说一点也没有影响那是不可能的。实际上一个有雇主品牌的企业,会把裁员管理的很好,成为一个有管理的劳动力优化的过程。在经济?;榭鱿卤旧泶蠹揖陀幸恢秩现?,对企业裁员不会有任何惊讶,好的企业会利用到人们心理的这一点,把裁员对雇主品牌的伤害降到最低,这是其一。第二,即便是裁员,有雇主品牌的企业往往在裁员的专业化程度也会比没有雇主品牌的企业专业化程度会高很多。他会使整个过程变得很平顺。

    我们可以看到有些企业在裁员的时候,无论是被裁的还是没裁的,总体来说整个心态是比较平和的,甚至有了离开了这个企业,他依然会说这个企业好,为什么会这样呢?原因就是企业对裁员过程进行良好的管理,一旦宣布某某某,实际上这个被裁掉的员工他可能事先已经有充分的心理准备了,这个时候公司的很多的东西能够配套跟上,比如说他会给你一些补偿,在补偿的同时,他不仅仅是满足于补偿,他可能还会给你安排心理辅导,比如说安排再就业辅导,让你感受到这个过程,对于你来说不是一个公司把你踢出去的过程。我认为在这种情况下,对他的雇主品牌来讲,这个影响即便是有,也是非常低的。处理好的话他甚至是有加分的过程。



    郭崇华先生简介:



    原惠普培训事业部总经理、惠普人力资源开发部经理。创办惠普IT管理学院并参与创办惠普商学院。1996年加入惠普之前,历任摩托罗拉大学讲师、西门子人力资源开发部培训主管。品牌课程《PIPE优才通道管理》设计师兼讲师、惠友英才科技(北京)有限公司“人才通”在线优才管理系统首席架构师。部分参与的代表客户有摩托罗拉(中国)有限公司、西门子(中国)有限公司、百度、搜狐等。



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