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    pk10计划专家在线计划:结构化战略:中国白酒跨越式发展动力引擎(9)

    博锐管理在线 2009年7月8日 作者:王传才

    文章关键词: 结构化战略:中国白酒跨越式发展动力引擎  
         3、 面状战略资源配置



    结构化战略之面状战略资源一、老板特征---战略性思考与资本化运营

    选择面状战略白酒企业考验着老板两方面的能力,其一是战略性思考的能力,这种战略性思考表现为对行业的判断,对市场营销趋势的判断,对宏观经济,微观经济的判断。如全兴集团选择在2001年推出超高端白酒核心品牌水井坊,选择在广东市场上市等都是考验决策者的战略思考的广度与宽度。选择在价格体系上超越五粮液以及茅台不能不说是决策者对白酒高端化趋势的准确把握。随后推出的舍得酒就没有那么幸运了,舍得酒选择相对比较狭小的深圳作为核心市场,也大大地限制了市场拓展的空间;其二就是资本化运营。无论是水井坊,还是舍得,在进入高档核心产品品牌市场上都选择了战略性合作伙伴,水井坊当时选择的广东耀生集团就是一个房地产大颚。随着市场扩展,全兴很聪明地通过资本运营,上市公司方式,将水井坊的所有权与经营权收回,并对操盘手姜杰进行“杯酒释兵权”式的安抚,显示了全兴集团高超的资本运作水平与人事布局能力!

    结构化战略之面状战略资源二、经理特征---程序化/制度化职业经理

    在面状战略白酒企业,经理层属于有一定自主权的操盘手。但面状白酒企业一般并不实行事业部制,因此,职业经理人更多是操盘手,而不是事业部制准老板。

    管理制度比较完备。由于多核心品牌战略实施,老板需要大量的高素质的职业经理人作为操盘手出现。但操盘手并不具备决定企业方向能力,仅仅是委托方的薪水代理人,制度化管理非常完整的现代白酒企业管理雏形已经形成,职业经理人主要是经营上把握与实际操盘;有一定授权范围。专业上高度授权与财务上高度受控是面状战略白酒企业职业经理人特征。

    结构化战略之面状战略资源三、双轨制管理制度特征

    采用面状战略白酒企业一般选择双轨制管理制度,即在原有核心品牌企业推行的依然是传统的管理模式,在新的法人公司推行的则是现代企业管理制度。双轨制带来了企业文化建设上的冲突,如果处理比较恰当,则多战略核心品牌往往可以起到根本性改变企业经营质素,全面提升企业经营能力与战略掌控水平。

    案例剖析:汾酒在管理制度上的困惑是影响多核心品牌成功运作十分重要原因!

    首先,在杏花村品牌上,由于汾酒集团将杏花村定位成流通渠道产品,对渠道控制严谨性要求不是很高,传统的管理模式还是可以满足核心品牌需要,因此,在杏花村品牌操作上不会有很大利益冲突;

    其次,在高端品牌汾酒操作上由于涉及到终端资源的深度掌控,需要管理制度现代化与企业文化的透明化,仍然采用传统粗放的管理模式,便远远不能满足市场实际需要。为什么青花瓷汾酒,国藏汾酒以及老白汾在经销商手里活得比较滋润,但在企业手里成活很低,主要原因就是制度设计上存在先天不足!

    结构化战略之面状战略之资源四、组织结构特点配置

    成功实施面状战略白酒企业都采取了独立法人公司运作核心战略性品牌组织架构,这一点与线状战略,点状战略有很大的差异。如全兴集团在推出水井坊酒,成立了专门的成都水井坊酒业有限公司;沱牌酒推出舍得酒成立专门的四川舍得酒股份有限公司;采取独立法人公司组织架构对于面状战略白酒企业具有两个方面的现实意义:

    第一,考虑品牌兼容性问题。一般情况下,选择多核心品牌经营白酒企业对原来企业品牌资产继承可能性很小,不仅如此,原来品牌形成的品牌认知还有可能拖累新核心品牌市场导入,选择独立法人公司可以轻松上阵,有效规避原来核心品牌对现有新核心品牌不利影响;

    第二,进行营销方式与企业文化重建。由于传统中国白酒企业还是存在一定诟病,特别是传统中国白酒企业观念上很不到位,重新建立法人公司可以有效规避原企业对新核心品牌的不利影响,开辟新的营销模式,培育新的企业文化。

    结构化战略之面状战略资源五、市场资源与财务状况配置

    市场资源高端化趋势非常明显。由于绝大部分白酒企业将引入新核心品牌作为自己企业实现战略转型的标志,毕其功于一役,该企业会将主要资源投入到新核心品牌中去,表现出点状战略资源聚集的特征。

    同时,伴随着核心高端品牌的焦点投入,在原有品牌上,面状战略白酒企业原有核心战略型品牌的渠道战略往往会发生深刻的变革。

    结构化战略之面状战略资源六、品牌战略特征配置

    面状战略品牌战略结构特征表现为标准化几何图形特征。不仅如此,品牌战略形式与内容上差别也非常之大。我们主要从独立法人公司多核心品牌运作模式与同一企业多核心品牌化运营进行面状结构化战略白酒企业品牌资源分布情况分析:

    第一类,同一公司名称下的多核心品牌运营:河南宋河粮液股份有限公司与山西杏花村汾酒股份有限公司。

    河南宋河在广告公司与咨询公司推波助澜下,已经是扎扎实实地成为一个多核心品牌白酒企业。目前,宋河着力培养的主要有共赢天下,宋河粮液,鹿邑大曲三个核心战略型品牌,这三个核心品牌无论是产品命名上,还是品牌定位上,抑或是市场定位上都完全独立的。并且,在核心品牌均形成产品系列。这三个品牌也是完全不同的。其中共赢天下---作为宋河酒业超高端核心品牌产品数量上比较少,形成的产品具备点状特征;鹿邑大曲---作为宋河酒业相对低端核心品牌,产品数量上也比较少,构成点状特征;而宋河粮液----作为宋河酒业核心中档品牌,产品数量众多,三个核心品牌构成了菱形面。

    宋河粮液是一个十分重要品牌战略规划白酒企业,特别是辅仁药业重组宋河粮液以后,在品牌战略规划上出现了很多好的现象。但从专业角度去看,宋河选择多核心品牌战略无论是市场空间,还是人力资源,无论是财务支持还是专业能力都存在很大的问题。



    我们将宋河粮液品牌战略采用构图方式演示如下:





    第一,宋河是否需要选择多核心品牌战略进行市场化定位?单纯从品牌战略规划角度看,多核心品牌战略实际上并不符合宋河这样的中型白酒企业,宋河的发展战略选择面状战略,并且是一个菱形的面状战略还是非常危险的。如果其选择线状战略,推出诸如宋河•东京梦华等改变宋河品牌气质的核心产品品牌战略,市场效果可能就完全不一样了?;呕ㄔ谘芯恐蟹⑾?,宋河粮液的母品牌气质明显不支持中高档延伸,就如同洋河大曲,其中高档延伸就面临着品牌气质不支持的情形。如果宋河粮液能够在改变品牌气质上如洋河大曲一样推出洋河蓝色经典,则宋河粮液中高档之路可能要更加顺畅一些!

    第二,宋河是否一定需要将多品牌战略放在一个篮子里操作?当然,由于历史原因,鹿邑大曲属于宋河原有低档酒品牌,切割起来非常困难,但是共赢天下实际上还是可以考虑脱离母品牌进行独立化运营的;

    第三,宋河在商业模式是否一定要采取全面的中央集权式经营?如果宋河能够做到在主品牌宋河粮液上策略性授权买断,可能市场效果就完全不同了!因此,商业模式上陈腐也是宋河面状战略面临挑战主要原因。

    杏花村汾酒在多核心品牌的面状战略选择上,要比宋河粮液聪明很多。我们通过构图方式可以发现,杏花村汾酒面状战略图谱近似一个平行四边形了(如下图)。

    山西杏花村汾酒多品牌也是历史原因形成的,但是相比较而言,汾酒集团要比宋河粮液聪明许多,表现在品牌结构,商业模式选择以及品牌延伸性策略。

    在企业名称上,杏花村汾酒比宋河粮液聪明,将两个核心战略型品牌镶嵌在企业名称中,消费者与商家很容易联想到这是一个选择多核心品牌面状战略白酒企业;

    在品牌结构上,杏花村汾酒也比宋河粮液要聪明很多,其高端核心品牌形成了一种比较科学的线状结构化战略体系,如国藏汾酒,青花瓷汾酒,蓝花瓷汾酒等高端延伸性品牌。在杏花村这个核心品牌,该企业也大胆进行了延伸性品牌操作,从而在品牌结构上形成了一种比较完备的平行四边形面状战略。为杏花村品牌在面状战略框架里推行线状战略奠定了基础。宋河的尴尬就在于高端品牌共赢天下无法授权,中档品牌宋河粮液不愿意授权予人,低档产品品牌鹿邑大曲不能授权于人的局面。

    在商业模式上,杏花村汾酒也必宋河粮液聪明许多,特别是汾酒在河南市场选择的多元化经营主体,比较有效地解决了核心战略型品牌异地市场落地的问题。

    当然,汾酒集团这种操作模式也并不是无懈可击,由于杏花村汾酒采取的是同一企业,传统型操作管理,渠道,商业模式成熟性都面临严峻考验。由于中高档白酒与中低档白酒对企业文化要求差别很大,杏花村汾酒目前面临很多经营上挑战。



    第二类、不同法人公司独立经营的多品牌面状战略。比较典型的不同法人公司独立经营面状战略代表性企业:全兴集团的成都水井坊酒业有限公司;沱牌集团的 四川舍得酒业有限公司。不同法人公司独立经营多核心品牌面状战略,主要表现为三角形状面状结构化战略??凸鄣厮?,选择三角形结构无论是稳定性,还是持续性,成功几率都要高很多。我们在案例部分将对独立法人运营公司面状战略进行说明,本处从略。

    比较:第一类面状战略与第二类面状战略品牌属性比较

    品牌结构上,第一类面状战略是历史形成的,企业只能被动地接受,多核心品牌面状战略往往不是十分成功,即使短时间里获得成功,但历史遗留问题依然会长期困扰这类多核心品牌面状战略白酒企业,品牌结构上往往比较复杂,诸如菱形结构,平行四边形结构,梯形结构等;第二类面状结构化战略白酒企业属于自己主动变革的选择,在商业模式立意上要比传统历史形成多核心品牌面状战略更加成熟。在构建品牌结构上,北京华闻华通咨询建议选择结构比较简单与稳定的三角形结构,掌控起来相对比较简洁明了,规避选择结构比较复杂的菱形,或者更加复杂的结构化图形。



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