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    pk10免费永久计划app:《王石如是说》第三章 精细的专业化(房地产是核心)

    博锐管理在线 2009年7月7日 作者:任伟

    文章关键词: 《王石如是说》  
         房地产是核心

    20世纪80年代末、90年代初期,当时的万科在深圳是多元化经营的一个成功范例,做什么成什么。然而王石却非常清醒地认识到“这样千载难逢的机会,要赚钱并不是很难,但并不等于你万科就有核心竞争力”。

    什么是核心竞争力?(就是企业)必须在某个专业上有自己的长处。那什么是我们的长处?

    当时万科实际上可选择的余地很多,有很多行业都可以赚钱,比如:零售、机电、印刷,甚至还可以考虑电影、电视、娱乐。

    因为选择太多,所以只能选择一个(行业),而将其他的(行业)先放下,我们一直在选择。选择做这个,就不能做那个,如果选择做这个也做那个,最后反而什么也得不到。

    王石认为这种多元化的做法在中国只适合于早期资本积累阶段,发展到一定时期,就应该集中资源把规模做上去,而且是一步一个脚印地平稳推进。王石调侃说:

    毛主席他老人家的“一万年太久,只争朝夕”在这里并不适用。

    于是1993年春节之后,在万科的“务虚会”(管理层聚在一个比较安静的地方,不谈利润、不谈指标,而只谈国家大事、公司的未来、个人的未来的会议)上,提出了把房地产作为公司的发展方向。

    至于为什么作出如此选择。王石说道:

    成立万科之初我们选择了摄、录像机的国产化,当时国家有9家定点厂,而万科没有得到国家的许可,没有权力进行生产,我们就和其中3家进行联合生产,后来发现这条路走不通。

    第二个选择就是做综合商社。后来研究的结果发现,综合商社是以金融为主,来控制贸易和制造业,这是万科更不可能做的事。另外,国家也不会对特区的一家企业开放做金融。这两次选择的失误在于:一是政策门槛高,二是万科无知。在稍作了解之后,万科选择放弃。

    第三个选择才是做房地产。我们1988年就可以做房地产,但是直到1992年年底才决定专门做房地产,当时房地产的利润占万科总利润的30%,(万科的)主要利润来自贸易。为什么选择房地产?有两点考虑:一是从家电业的发展可以看出商品房的前景非常广阔;二是当时房地产比我们前两个选择的门槛都低很多。

    * * * * * * * * * * * * * * * *

    当时,万科决定只做房地产,不做其他项目真是下了狠心的!可以说,这是我人生中面对的第三次放下。当时国家进行了宏观调控,房地产市场的大环境极端不好,而你还要放弃其他可能带来很大利润的项目,这需要大魄力??梢运?,专攻房地产项目成为1993年万科的战略决定!

    房地产业是一个急需将资金、人力、经验等资源集中起来的行业,在这个激烈竞争的行业里,如果不集中资源将很难获得竞争优势。

    因为你资源集中了,调整过程当中恰好是房地产非常不景气的时候,1992年、1993年因为宏观调控很多人不做房地产了,到了1998年房地产真正热的时候,万科(发展的)情况已经很好。

    * * * * * * * * * * * * * * * *

    万科有着专注的战略精神。20年来,万科在多元化中做减法,在区域扩张中做业务收缩,在专业化中做精细化、集约化,在产品领先中做技术创新,摸索出“增长的减法四原则”:做简单而不是复杂,做透明而不是封闭,做规范而不是权谋,做责任而不是暴利。

    * * * * * * * * * * * * * * * *

    万科发展到现在,我个人特别幸运,选择对了行业,选择了房地产(行业)。为什么叫幸运?IT、家电行业竞争之惨烈有目共睹,但是房地产行业怎么样呢?按照美国和日本的市场情况,前五位的地产企业平均市场占有率是3%,万科在2003年是0.99%。我们假定10年之后,万科可以达到3%,相应地,销售额将是1000亿人民币。当然,如果排在第一位,它应该占到5%以上。



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