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    秒速时时彩有规律吗:《王石如是说》第一章做中国最规范的企业(做强比做大更重要)

    博锐管理在线 2009年7月7日 作者:任伟

    文章关键词: 《王石如是说》  
         做强比做大更重要

    香港中文大学教授郎咸平曾经这样诠释他所理解的中国企业发展观:在一个竞争激烈的市场环境中,企业试图通过做大而做强,它的命运就是一个失败的开始。迄今为止还没有看到哪家企业是通过做大而做强的。

    王石也认为在当今社会中大多数的企业管理者喜欢先把企业做大,他们大多都选择多元化经营。2006年,王石在接受媒体采访时说道:

    (当今企业)普遍地喜欢做大规模。而万科实际上在第二个10年中一直在做减法,不是做大,而是做小。做减法就是把多元化减成专业化。

    * * * * * * * * * * * * * * * *

    结果发现万科越做越简单,但是并没有做小,我不是说我们不要做小,做大做小不是我们的目的,我们一定要做出自己的核心竞争力,而要形成核心竞争力,就必须专业化。所以万科选择专业化的道路,而专业化之前,我们走了10年的多元化。第二个10年,专业化走过来以后,我们简单到只做房产业,而且房产业中我们只做住宅,我们知道房产业有五大品类——写字楼、商场、酒店、工厂厂房、住宅,住宅只是五大品类中的一个品类,但是我们万科就做住宅,反而做成了房地产中的绝对老大。

    也就是说做大做小是一个结果。但是,往往很多企业家把结果当成了目标,说我要做大,我要做世界500强。因为你(企业家)为了做大,它(企业)就会变形,为了(做)大,它(企业)就不可能有很强的竞争优势。就万科来讲,我们也曾经盲目为了(做)大,做这个,做那个,而这个是不对的,我们首先要想到我们的(核心)竞争力,实际上万科虽然发展了22年,但真正的强有力的发展,往前冲,现在才开始,我觉得这是万科的(核心)能力。很多企业做了20年都会做得很大,然而万科的大不是为了做大而大,它是为了做强,它是为了有(更强的核心)竞争力。

    有资料显示,在1995年以前上市的311家公司中,能够在营业收入和净利润两项的综合排名上保持持续上升的只有3家,万科是其中之一。如今,万科在房地产行业内的排名已经位居老大,王石则表示,以前从没有想过要在房地产市场上做第一名。

    那只是一个结果,一个统计的结果……1995年之前上市的公司,赢利排名能够保持持续上升的,为什么只有很少的几家公司?

    为什么有那么多公司走下坡路了呢?我们常?;岱⑾钟泻芏嘌杆籴绕鸬盅杆偎ヂ涞墓径家龅谝幻?,结果呢?可能一年两年处于第一名,但是两年后就下去了,这种第一名有什么意义?所以说,一个企业(先把规模做)大未必就是好事。



    现在社会上一直在争论,企业到底应该先做大、再做强,还是先做强、再做大。就这一点,王石显然把先做强看得更重要。

    先做大还是先做强的争论如同专业化和多元化之争还会持续下去,而时间可以说明一切。



    王石认为做企业一定要有好的心态,要对做大有非常清醒的认识。

    现在很多年轻人一开始创业就恨不得“一万年太久,只争朝夕”,一心只想把公司做大,这是不行的。万科之所以能走到今天就是心态稳,一步一个脚印。有很多事情在这个社会上是没法超越的,不是你想多快就能多快。当然,有时我也有很多复杂的心态,有很多不成熟的地方,重要的是你要不断地克服自己的复杂心态。

    比如说(做)大,这是不是目标?我认为这不是目标。当然你说企业要形成竞争力,要在行业中占龙头地位,你不大(又)不行。但对大的概念一定要有非常明确的认识。如果仅仅是为了大而大,结果往往适得其反。所以我们发现在一些行业中,企业真正出问题是在它排到第一位的时候,在行业中(做到)最大的时候,那时企业的问题就凸显出来了。

    数年前,知名度很高的大连万达曾放言:3年超过万科。什么超过万科呢?万科专注住宅业务,这种超过当然是指住宅业务而言。

    3年过去了,万达不再提超过万科的口号,(万达)董事长王健林坦言:万达业务重点转向商业地产。我认为这种战略调整无疑是明智之举。

    顺驰提出超过万科的目标并不令人意外。长江后浪推前浪,这是规律。把万科当做超越目标是万科的光荣,经营规模上迅速超越万科也是可能的,比如通过几家房地产企业合并、资产重组来快速达成目标,但如果仅仅从自身企业的自然增长来看,超速度发展孕育着很大的商业风险,如速度与管理团队的跟进,质量与速度的矛盾。高速增长的前提是市场的高速增长,一旦市场波动,紧张的资金链就可能出现问题。

    王石曾说,在我国,很多新型企业在发展期的某一段时间里会有很“持续”的表现,你会看到很多意外的惊喜,无论是在创意、形象、营销上,都会有很新的手法。但遗憾的是它们大多没有太久的持续性。

    在这些企业大做广告而引人注目的时候,人们对它的溢美之词不绝于耳,但随着时间的推移,5年、8年、10年以后,这些企业是不是还能够引起人们的关注就很难说了。实际上很多企业从迅速崛起,到繁荣、到具有知名度、到顶峰,再到最后开始往下走,其间的周期只有6年左右。在家电市场上叱咤风云的几家企业,几年来都是行业排名第一、第二的,突然年报就报亏损了,而且一亏就是几个亿,这种现象并不少见。

    在王石看来,企业规模的大小不应该是企业的目标,行业第一也不是仅仅依靠规模来衡量的。对一个企业来讲,要想持续发展下去,关键还是如何保持持续的核心竞争力的问题。

    只要企业具备自己的核心竞争力或者有比较竞争优势,即便规模不是行业老大、老二,同样具有生命力。反而,那些为大而大的企业在规模(做大)之日,也是迅速走下坡路之时。在中国新兴企业中,类似例子不胜枚举。

    * * * * * * * * * * * * * * * *

    你在这个行业做到第几,从某种角度来讲很重要,从某种角度来讲又不是很重要,重要的是你有没有核心竞争力,如果你的核心竞争力只是第三,而你已经做到规模第一,你(就)一定会垮掉。现在很多企业往往就是把结果和目的,或者是具体的能力相混淆了,把结果当成了目标。你的目标,只能说明你的核心竞争力是什么,你有了核心竞争力,自然而然就会有前途的。而且在此基础上一定要尊重事实,(因为)可能你有核心竞争力,但你(仍然)只是一个小公司,(如果)你做大公司,你就会垮掉,这是必然的。

    万科早年提出做市场“领跑者”的目标,并且做到了。也总有新生力量以短期内超越万科为目标,而王石给这些市场“新生代”的建议是:

    “领跑者”被挑战是市场的规律,就像当年万科以深房(集团)为目标一样,如今我们超越了这个目标。市场竞争对行业的发展是好事情,目前国内的房地产行业缺少真正优秀的企业。和证券市场一样,我们的房地产市场也有待规范。有的企业为了盲目扩张,用违背市场规律的、不负责任、不顾风险、破坏市场利益的手段进行恶性竞争,这是我们应摒弃的。许多企业一味追求“做大”,做大应是做强的结果,仅以做大为目的,可能是灾难性的结局。

    万科提倡的是阳光下的规范操作,万科欢迎挑战,而且要从挑战者那里发现他们的长处,(从而)不断超越自己,因为(到)目前为止,万科的竞争对手只有自己?!靶律币惨谎?,战胜自身存在的问题,才是关键。做企业要有尊严、要诚信,万科从不做以损害社会利益而谋取自身发展的事。所谓“领跑者”就是要让别人跟随(自己)走正确的路。



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