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    欧洲秒速赛车彩票下载:咨询生活在路上.23.战略转型与集团管控专题培训

    博锐管理在线 2009年6月28日 作者:马志坚、韩刘锋

    文章关键词: 战略转型   集团管控   多元化   联合重组  
         和22中被问及同一个问题一样,自2005年以来,越来越多的客户需要有关“集团管控”的咨询服务,似乎一夜之间大家都成了集团?;叵胍幌?,企业之所以需要集团管控咨询,原因在于经历了特殊的战略转型,这一转型对组织管控体系提出了新的要求,催生了管控体系的变革需求。总结一下,集团管控变革的原因有很多种,这里分享几种比较普遍的战略转型,由大型企业的转型,也有小型企业的转型。此前在一些企业培训时,这种情景式的而非理论式的研讨,大家感到还颇有收获。



    战略转型与集团管控



    韩刘锋



    企业成长的道路上,每一次战略转型,都需要突破瓶颈,历经组织变革,之后再上一层楼。战略决定了组织,转型的路径决定了管控的模式。问题在于,如何“决定”?



    一.从“多元化投资”到“专业化经营”,如何变革与转型?

    (宝钢金属的转型)



    问题:自90年代以来,众多大型企业集团在做强主业上市之后,经历了10余年的多元化投资冲动。而今,过度分散的投资面临着前所未有的挑战??鞯牧斓既丝纪贫滴裰卣?,放弃芝麻抓西瓜,并实行专业化经营。他们如何转型?



    案例:为了布局钢材延伸加工产业多元化,自1994年起,宝钢集团陆续投资成立了27家业务各不相同的公司,10年后,集团开始推动大刀阔斧的重整,并形成7大业务板块,成功推行“专业化经营”和“集中化管控”。



    启发:1)如何从分散经营走向专业化管理?

       2)模拟利润中心、多级利润中心、事业部、营运中心?如何抉择?

       3)如何组建虚拟化的经营管理团队?

       4)职能管理一致化、业务管理专业化,可行吗?

       5)如何推行“流程、组织、绩效”一体化的集团化管控?

       6)如何推行多工厂标准化运营?



    二.从“互相竞争”到“联合重组”,如何重构组织与人才?

    (湖北中烟的重组联合)



    问题:无论是计划经济的遗留、还是改革开放的冲动,在我国,许多行业都是经历了重复建设的阶段,几乎每个省、每个市,都有一个同行企业,跨地区重组整合从上世纪末就开始了,期间最大的挑战来自于利益、组织和人,如何重构?着实困难不??!



    案例:经过五年左右的艰苦谈判,中烟湖北工业公司实现大一统,把省内的卷烟厂全部整合,并取消了武汉烟草集团的设置,设立营销、技术、供应、制造四大中心。重组过程中,来自政府和企业管理者的阻力,差点导致重组战略夭折。



    启发:1)如何塑造重组整合的竞争优势?

       2)跨地域协同与指挥的难点,如何应对?

       3)如何把分散的职能和权力集中起来,挑战是什么?

       4)业务重组如何决定组织架构的设计?

       5)如何实现资源的重新布局?尤其是技术、信息资源?

       6)如何解决人员的重新调配?挑战如何应对?

       

    三.从“产业分工聚焦”到“产业链一体化”,如何分工与协同

    (中建钢构的产业整合)



    问题:产业链竞争是时下的流行语,整合上下游资源已不再被称为冲动,而视为高瞻远瞩。问题在于,如何既实现上下游一体化的协同,又保持各个环节的独立,从而在巩固个体竞争优势的基础上,提升整体的竞争力?分工、协同、管控、激励?



    案例:2008年起,为了在未来领军钢结构这一朝阳产业 ,中国建筑总公司力排困难,开始推动实施“以中建三局钢结构业务为主,其他局钢结构业务为辅”的钢结构产业一体化战略,并着手组建设计、生产、施工、检测一体化业务网络。



    启发:1)实现产业一体化的前提条件是什么?

       2)如何设计一体化的产业供应链?

       3)一体化格局下如何实现战略协同?

       4)如何构建一体化格局下的内部市场链?

       5)一体化下的集团管控模式和组织架构?

       6)如何组建集团业务处理中心和共享服务中心?



    四.从“单业务经营”到“多元化发展”,如何实施集团化管控?

    (复星集团的多元化)



    问题:关于多元化的争论从未停止过,有人失败了,而有人成功了。为什么?多元化不仅面临资源不充分的挑战,也面临着集团化管控的挑战。最大的困惑在于,任何两个貌似一样的企业,其集团化管控体系却大相径庭。如何管控?



    案例:从广告和代理、到医药和地产,从钢铁和零售,到传媒。复星五人团正在中国演绎GE与和记黄埔的神话,虽然外界猜测颇多,但是企业依然稳健。产业投资与集团化管控相得益彰,复星经历了怎样的组织变革?



    启发:1)多元化发展的成功前提是什么?

       2)如何把握多元化发展的节奏?直觉和理性都重要!

       3)组织管控与用人之道,二者缺一不可,如何拿捏?

       4)如何优化资源配置,保持业务之间的战略协同?

    5)如何区别对待不同业务发展的显著差异?

    6)如何协调公司治理与企业管理的关系?



    五.从“单一产品”到“多业务经营”,如何重塑管理架构?

    (中兴精密的跨越)



    问题:几乎所有的企业都从一个产品起家,进入市场前列之后,快速拓展到其它相关业务,这些业务因技术、或资源、或客户的相同而密切关联。多业务经营之后,原来的单体企业管理模式已不再适应,问题在于,如何重构管理架构?



    案例:中兴精密于1991年成立,15年之后便拥有6项密切关联的业务、三个生产基地、6个海外办事处,并在新交所上市。作为10余家全球500强的一级供应商,拥有国际调谐器市场50%的份额,中兴精密成功地从“单一产品”发展到“多业务经营”。



    启发:1)市场领导者如何培育新的种子业务?

       3)如何开展跨业务的资源调配与分享?

       2)区域事业部、业务事业部,如何选择?

       5)集团化人力资源管理的矩阵式架构?

       3)如何选拔和培养新业务领导人?

       4)如何组建一支精诚协作的高管团队?



    六.从“单区域经营”到“跨区域发展”,如何授权与管控?

    (欧亚达的扩张)



    问题:无论哪行哪业,企业总是首先在一地崛起,然后跨市出省,遍布全国,走向世界。无论多么先进的通讯工具和信息系统,都让总部对外地的业务很难掌控。但是,成功的企业总能突破这个瓶颈,踏上更大的市场舞台。他们如何做到?



    案例:作为武汉市8家双优企业中的一家,华中地区家居连锁商场第一品牌,欧亚达从1家店到4家店,从1个省市到5个省市,正受到投资者的追崇,已经完成股份制改造的欧亚达,IPO已进入议事日程!



    启发: 1)区域扩张的冲动与管控缺失的惩罚?

        2)跨区域投资、建店、投产、运营的关键挑战?

        3)利润中心、模拟利润中心、成本中心,如何选择?

        4)区域运营标准化、商店运作标准化,如何推动?

        5)如何统筹资金与人才资源?

        6)如何建立总部共享服务中心?服务什么?

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    作者 韩刘锋 的介绍:
    金蝶咨询事业部咨询总监。专长于“连锁经营管理”,在“集团管控与供应链、组织绩效与人力资源管理”领域,有9年的管理咨询与培训实践?;锌拼?、东华大学、上海交大嘉宾讲师,《销售与市场》、《店长》、《超时周刊》、《成长》、《医药经济报》、《理财》杂志撰稿人。 ……
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