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    秒速赛车滚雪球的玩法:咨询生活在路上.22.突破上市之前的瓶颈专题培训

    博锐管理在线 2009年6月28日 作者:马志坚、韩刘锋

    文章关键词: 上市   规?;?/u>   瓶颈   产业链   一体化   并购   
         回顾10年来咨询生涯中所服务的企业,曾经被企业很多次问及了同一个问题:上市似乎是每一个创业企业的梦想,但是当企业在同行中站住了脚跟,发展到一定的基础的时候,总是遇到一些瓶颈,阻碍了企业再上新台阶,无法快速实现规?;?,如何才能突破这些瓶颈呢?闲暇之时,整理了一个培训的纲要框架,选取了一些典型的案例,有大企业也有效企业,有上市公司也有仍未上市的公司,其业务模式各不相同,在这里与大家分享。



    企业成长—突破上市之前的瓶颈



    韩刘锋



    每一位企业家都在追逐着上市的梦想,无论是成功还是挑战,不历经几次风雨中的蜕变,辉煌的一刻几乎不会到来,成功的道路千万条,但都要经过十字路口的困惑,企业的发展不仅是日积月累,而且是由量变到质变的过程,每一次突破瓶颈,就能跃上新的平台。



    一.从“单一产品”到“多业务经营”,如何重塑管理架构?

    (中兴精密的跨越)



    问题:几乎所有的企业都从一个产品起家,进入市场前列之后,快速拓展到其它相关业务,这些业务因技术、或资源、或客户的相同而密切关联。多业务经营之后,原来的单体企业管理模式已不再适应,问题在于,如何重构管理架构?



    案例:中兴精密于1991年成立,15年之后便拥有6项密切关联的业务、三个生产基地、6个海外办事处,并在新交所上市。作为10余家全球500强的一级供应商,拥有国际调谐器市场50%的份额,中兴精密成功地从“单一产品”发展到“多业务经营”。



    启发:1)市场领导者如何培育新的种子业务?

       3)如何开展跨业务的资源调配与分享?

       2)区域事业部、业务事业部,如何选择?

       5)集团化人力资源管理的矩阵式架构?

       3)如何选拔和培养新业务领导人?

       4)如何组建一支精诚协作的高管团队?



    二.从“单区域经营”到“跨区域发展”,如何授权与管控?

    (金海马集团的扩张)



    问题:无论哪行哪业,企业总是首先在一地崛起,然后跨市出省,遍布全国,走向世界。无论多么先进的通讯工具和信息系统,都让总部对外地的业务很难掌控。但是,成功的企业总能突破这个瓶颈,踏上更大的市场舞台。他们如何做到?



    案例:作为我国最大的家具展销连锁商场,金海马是香江集团的四大主业之一,从从1家店到多家店,从1个省市到全国连锁,金海马始终演绎着中国家居连锁行业的发展!



    启发: 1)区域扩张的冲动与管控缺失的惩罚?

        2)跨区域投资、建店、投产、运营的关键挑战?

        3)利润中心、模拟利润中心、成本中心,如何选择?

        4)区域运营标准化、商店运作标准化,如何推动?

        5)如何统筹资金与人才资源?

        6)如何建立总部共享服务中心?服务什么?



    三.从“产业分工聚焦”到“产业链一体化”,如何分工与协同

    (国宝鼎虎的产业整合)



    问题:产业链竞争是时下的流行语,整合上下游资源已不再被称为冲动,而视为高瞻远瞩。问题在于,如何既实现上下游一体化的协同,又保持各个环节的独立,从而在巩固个体竞争优势的基础上,提升整体的竞争力?分工、协同、管控、激励?



    案例:国宝鼎虎集团是我国领先的仓储物流集成供应商,2006年,集团大刀阔斧进行了业务重组,打通了设计、制造、集成供应、通路、服务的链条,实施了集团化管控,虽然挑战超乎想象,但是成功转型,实现一体化竞争。



    启发:1)实现产业一体化的前提条件是什么?

       2)如何设计一体化的产业供应链?

       3)一体化格局下如何实现战略协同?

       4)如何构建一体化格局下的内部市场链?

       5)一体化下的集团管控模式和组织架构?

       6)如何组建集团业务处理中心和共享服务中心?



    四.在自我增长和资本运作之间寻求平衡,如何既买大也做强

    (中粮包装的并购成长)



    问题:企业在成长过程中,不仅要依靠自身的盈利推动发展,还要善用资本杠杆,敢于和善于挥舞并购的大刀。对于资本运作,人们褒贬不一,企业是做大的,还是买大的,似乎没有非黑即白的济世公理,如何辩证地看待这一问题?



    案例:作为中粮集团旗下的一项新兴业务,中粮包装曾经被麦肯锡全盘否定,但是在宁高宁和周政的坚持下,中粮包装已经成为国内第一品牌,将皇冠、波尔、太平洋这些外资品牌甩在了身后,赴港上市也已提上议事日程,且看其如何买大也做强。



    启发:1)如何进入一个自己陌生的行业,合资也要有所选择?

       2)如何组建一个全新的业务单元,总部的角色转换?

       3)兼并收购的时机在哪里,如何慎时度势当机立断?

       4)区域布局要快要稳还是要准,并购的对象如何选择?

       5)如何实现被收购企业的平稳和彻底过渡?

       6)并购成长中如何解决文化与管理的冲突和分散?



    五.超常规发展与非一般组织变革,速度、效率与风险的平衡

    (精工钢构的速度与风险)



    问题:行业竞争不仅要比质量、比服务,还要比速度,产业发展的机会不以人的意志为转移,把握成长的节奏是一门学问,率先占领市场就赢得了主动权。但是,高速路上的风险往往是致命的,如何在速度、效率与风险之间走钢丝?



    案例:自2003年借壳上市,到2008年完工奥运会鸟巢工程,精工钢构在五年内实现多次跨越式发展,从业内的一个早期尝试者,历经三个事业部、六个基地、八个中心,目前成为我国钢结构行业的第一,其速度与风险的把握,在业内广为称颂。



    启发:1)借壳上市不要期望太多,上市并非万事大吉?

       2)全国布局、当地服务,下围棋还是下象棋?

       3)产品事业部、区域事业部,哪一种更适合?

       4)风险、速度与效率,企业成长的平衡术?

       5)产业链竞争已是大势所趋,如何实现纵向一体化?

       6)企业壮大后如何保持创业奋斗的文化氛围?



    六.从加工到技术,从品牌到平台,如何转换升级商业模式

    (美特斯邦威的转型与扩张)



    问题:对于中国的制造业,绝大多数都经历了代工的辉煌与落魄,高瞻远瞩的企业家谋定变革,及时转变业态升级模式,占据了产业链的最富价值环节,从未别人打工,到让别人为我打工,如何实现从生产到技术、从品牌到平台的演变?



    案例:美特斯邦威,从裁缝店到工厂,从技术研发到自创品牌,从层层经销到连锁经营,经历了一次又一次的变革转型,无论是曾经的人事变动,还是上市后的万众瞩目,都未能扰乱企业的正常步伐,稳健而快速。



    启发:1)代工企业的生存之道,专利和速度?

       2)如何在大牌的门前求生,市场机会来自哪里?

       3)企业成长不是直线也不是曲线,而是阶梯式上升?

       4)业态转型的背后是组织与管理的变革?

       5)如何历经变革的阵痛,激进与平稳的把握?

       6)连锁扩张的速度与风险,自营与加盟的选择?文字文字

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    作者 韩刘锋 的介绍:
    金蝶咨询事业部咨询总监。专长于“连锁经营管理”,在“集团管控与供应链、组织绩效与人力资源管理”领域,有9年的管理咨询与培训实践?;锌拼?、东华大学、上海交大嘉宾讲师,《销售与市场》、《店长》、《超时周刊》、《成长》、《医药经济报》、《理财》杂志撰稿人。 ……
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