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    pk10两期必中大小单双:企业战略转型升级.33.零售连锁企业成长的16个问题

    博锐管理在线 2009年6月25日 作者:马志坚、韩刘锋

    文章关键词: 连锁经营   零售  
        

    零售连锁企业成长的16个问题



    马志坚 韩刘锋



    零售连锁业目前可谓是红红火火,传统的大型国企借助历史的资源和良好的政府关系、资本市场关系,步步为营快速发展;民营企业也不甘示弱,在电子电器、家居建材等领域,逐步建立了行业领导者的地位?;褂懈嗟钠笠?,还是一个区域性的公司,心中有着高昂的冲动,要在下一个五年走向全国。进入本世纪以来,一方面是连锁企业跑马圈地,一个个店面建成营业;另一方面,一部分企业开始陆续关店停业,遇到了前所未有的挑战。



    2009年初,我们对国内外31家零售连锁企业进行了初步的研究,涉及百货、超市、家居商场、3C卖场、药店,初步体会到这16个问题。当然,作为一家零售连锁企业,在成长的过程中,需要解决的关键问题、需要突破的成长瓶颈,还远远不只这些。



    1、如何能够快速扩张,实现规模效应?



    零售连锁业近年来发展迅速,无论是企业数量还是企业规模,都可以称之为风风火火。领先的企业在资本的簇拥下,依然处在攻城略地进行时,他们始终相信,规模效益是行业致胜的法宝。也有一些企业,牢牢把握地方市场,成为一方垄断性的诸侯。当资本力量冲入这个行业,开始翻江倒海的时候,区域优势是否还能维持,值得我们思考?

    以超市业的沃尔玛、家乐福、麦德龙、殴尚等外资企业为例,虽然每一家在中国大陆的市场份额几乎都超不过1%,但是其在资本优势下扩张的速度是国内企业不可攀比的。当大鳄们大手笔进驻一个城市后,依靠其庞大的采购量和持续的地价,其零售倾销策略将发挥得淋漓尽致,无情的长期低价,将把小规模的地方性企业压迫得喘不过气来。在做强还是做大的无休止争论中,零售连锁企业似乎没有一个非黑即白的选择。



    2、如何在外资企业的零售倾销攻势下转危为机?



    超市先行、家电随后,紧随着四大超市来中国大陆圈地,全球最大的电子电器连锁企业百思买也姗姗来迟。法国殴尚超市公司,虽然来大陆较迟,但是其依靠资本运作,在幕后分步行动控股了大润发,也使其规模发生了质的飞跃。国内的零售连锁企业家们,也许仍然坚信自己的本土作战优势,对这批来袭的狼并不畏惧。但是,大家也许并没有看清楚外资企业的真正优势在哪里,他们的优势不仅仅是管理,也不仅仅是全球采购的规模,他们还有雄厚的资本优势,他们善于结伴成群地向你扑来。不要以外经济?;笨?,他们在本国还难以生存,事实并不是这样的。08年美国的沃尔玛,其销售收入不降反增,家乐福也没见有多大的业绩下滑,毕竟卖的是日常生活必需品,波动并不大。

    当外资企业进入中国后,他们一定会跑马圈地,而且都是圈住那些黄金宝地,然后开始持续不断的低价倾销,因为他们不差钱,他们的采购规模降低了采购成本,三番五次的降价之后,他们能够潇洒地活着,恐怕中国的一个区域性企业就难以为继了。他们的目的很明确,靠倾销把你打垮,占领你的市场,等你破产之后,他们在依靠对市场的垄断,把以往降价的损失再赚回来。

    另一个要命的问题是人才争夺,我国零售连锁业的高级人才非常缺乏,当外资抛出橄榄枝、亮出钱袋子的时候,无论民族情结有多高,恐怕都难当诱惑。



    3、如何在落后的物流产业大环境下提高物流效率?



    零售连锁不仅仅是前端的店面,也不仅仅是后端的采购,其中贯穿整个产业的供应链和物流系统,是竞争的关键所在。当前,各大零售连锁企业都铆足了劲在全国布局。以超市为例,家乐福和华联综超是个典型,全国二十多个省市都有他们的店面。由于目前全国性的零售连锁企业在全国范围布局的很广,但是在单个区域的店面密度很低,这对自建物流配送系统提出了超乎想象的挑战,即使是以自有物流配送高效著称的沃尔玛,到了中国也没招。但是,值得注意的是,我国第三方物流业也是散兵游勇的时代,高速公路的通车速度平均只有60~80公里/小时,再加上各地公路各自为政,物流公司各自为政,整个社会的物流系统极其低效,这对于零售连锁企业来说是致命的。

    似乎暂时不用太担心,大家都受制于落后的第三方物流系统。但是,一旦大佬们完成了布店的密度,为区域物流配送奠定的规模需求的基础,他们可以自建物流配送系统,小规模的企业就只能叫苦连天了。关键在于,自建一个物流配送系统,远远超过开更多店面的难度,我国的企业在这方面还处在起步阶段。



    4、如何将资本为我所用,而不受制于资本?



    零售连锁企业的成长,毋庸置疑,规模是抗衡不了的诱惑,但是在当前主营业务盈利能力普遍不高,甚至一些企业的主营业务利润为负的情况下,资金从何而来,除了加盟和占用供应商货款之外,引入战略投资不失为一个良策。国内超市业的联华、华联、华联综超、物美,资产负债率都很高,联华的资产负债率高达70%左右,甚至超过了一些房地产公司。

    但是也不能对战略投资者抱太大的期望,资本是逐利的,他们的眼光看不到10年、20年之后的发展,捞足了钱就跑了。虽然声称给予企业管理的支持和辅导,但是事实上却不是这样,给的不是保健品,而是催化剂,是化肥而不是复合肥料,目的只有一个,期望企业快点上市,然后赚一笔走人。更有甚者,一旦控制权丧失,企业家的理想也许就无奈了。



    5、如何超脱当前针尖对麦芒的无序竞争,跨出红海?



    就拿上海来说,中山公园十字路口的三个夹角内,分别是苏宁、国美和永乐,三家商场不经意中为你提供了“中山公园一站式”服务。大街小巷只要是有联华的地方,不出5分钟必有华联。徐家汇的五叉路口的有汇金百货、第六百货、太平洋百货、港汇广场、东方商厦五家百货商场。同在曹溪北路和肇嘉浜路夹角之内,便是相连的太平洋数码广场和百脑汇电子购物广场。在武汉,走出汉口火车站便是欧亚达国际家居中心,向西走到十字路口就是金马家居中心,再向左到下一个十字路口,便是居然之家家居广场。白安居在去年关闭多家商场,新一佳也在全国关门了许多店面。在一个杀红了眼,每天念叨着扩张建店、促销降价、榨取供应商的最后一分利润的市场内,竞争如此惨烈,如何突出重围。

    联华的生鲜小超市是一个创举,具备了菜市场的新鲜,避免了菜市场的不整洁,具备了便利店的方便,抛弃了便利店的不便宜,具备了大型超市的地价,避免了大型超市购物距离较远的不足,目前成为联华旗下的一个亮点,其盈利能力远远超过世纪联华大型超市,也远远超过联华快客便利店。



    6、如何不再行走于法律的边沿,顺应政策的走向?



    从以国有零售企业为主,到向民营资本开放,从外资有限入境,到完全放开零售市场,从零售商和供应商自由较力,到政府出台相关的零供交易规则,从食品卫生法,到食品安全法,国家对于关乎民生的零售业,将出台更为完善而规范的政策,相关法律法规的建设,也正在伴随着零售业的发展而进行中。当初,外资零售企业进入中国时,不轨行为比比皆是。家乐福的许多店就是在地方政府默许的情况下,没有得到中央政府的许可,却照开不误。沃尔玛也很聪明,它找来了中国的合作伙伴作为它的开路先锋。

    但是现在,这种时代渐去甚远,我国的立法程序在加速前进,行走在法律边沿的连锁企业家们,也许已经闻到了政策利刃的气息,如何能够把握国家法规政策的走向,刨除违法的隐患,是需要企业家们冷静地思考的时候了。



    7、如何应对特许加盟潜在的管控隐患?



    几年前,几乎是一夜间,特许加盟成为商业潮流,无论是盟主,还是加盟者,好像只要有了特许加盟,财富就会如流水源源不断。但是,对于加盟商,虽然有协议约定,将其纳入盟主的统一管理之中,但是,毕竟没有资本的纽带,上有政策下有对策的现象每天都在发生。无论是信息的管控、人员的管控、物流系统的管控、服务标准的管控,都存在或多或少的问题。一个典型的问题就是一线的信息反馈不及时。何况有些加盟店还是加盟者自己在经营,其自由度便可想而知了,简直就是一个王国里的自治区。

    曾经详细阅读过一家便利连锁企业的加盟协议,明确规定,加盟商投资之后,不参与店面的日常经营。但是,资本的力量是无形的,加盟商对加盟店日常运营的影响,力量还不小,关键是对策很多。现在,每当去一家便利店,都会随口问一句:“你们这几家店是加盟店还是直营店?”,为什么要问?原因很简单,一朝被蛇咬十年怕井绳,加盟店的举措有可能不符合盟主的要求,加盟店犯下的错误盟主有可能不承担责任。



    8、如何应对城镇商业地产的供求,有效掌控店面布局?



    十年来,处在房地产行业的大背景下,商业地产的发展也是如火如荼,一个个商业中心区相继拔地而起,一些零售连锁企业甚至涉足了房地产业,这其中,国美、苏宁,无一例外。对于以租用店面为主的零售企业,租金是运营成本的一个重要部分。伴随着零售连锁业的快速发展,以及众多的企业对连锁模式的认同和追捧,优质地块的店面租金也持续攀升。

    连锁行业有一条成功法则,就是要快速占领有利地形,优质的店面资源并不多,而且几乎是不可复制,一个租金较低但是周边人流环境较差的店面,其未来的营业效果也将大打折扣。这种哄抢式的店面租赁方式,抬高了优质地块的店面租金,使企业的营运成本也节节攀高。在一些招商式大卖场,时有发生商户集体要求降低租金的事情。



    9、如何应对不断攀升的人工成本和用工法律要求?



    零售连锁也是劳动力密集型的行业,店面服务和后台物流配送是主要的用工需求,对这些所谓蓝领服务人员的聘用,越来越受法律的严格监管,由于人员数量多,不少企业开始打擦边球,和劳动法律搞捉迷藏。但是,目前全民的法律意识逐渐清醒,政府、媒体和专业服务机构对劳工权益的关注,也使得零售企业不得不重新审视他们的用工政策。

    虽然大部分零售企业的蓝领工人,都是通过人才派遣公司,采用外包的方式进入企业工作的,法律上这些工人和人才公司签订了用工协议,然后被派遣到用工企业,但是这仍然不能让用人单位逃避法律的约束。劳动合同法对人才派遣进行了详细的规定,一旦劳动者权益受到侵害,用人单位和人才派遣公司将承担连带责任。因此,这些蓝领工人再也不是可以当作机器应用的人,而是由法律意识和社会?;さ娜巳?,企业未来要面对更多类似的问题。



    10、依靠“信道费”的非主营业务盈利模式还能走多远?



    在零售行业,尤其是国内的零售企业,大家都明白一个公开的秘密,收入不靠主营业务,而是靠向供应商收取各种名目的费用来创收。无论是沸沸扬扬的国美,还是本土超市的联华,都是靠这种所谓的“信道费”的方式来赚取利润。

    目前,国家已经开始着手制定协调零售商和供应商关系的法律,一个明显的倾向,就是严格规范零售商的行为,不允许向供应商收取不合理的费用,随着法律的健全,这种规定将越来越多、越来越严格。中国的零售连锁企业,不但学会了沃尔玛的量大价低策略,让供应商一再降价,同时也自创了向供应商收各种费用的特色招术。但这明显不符合国际行业惯例,法律层面的介入和调整,指日可待。

    国内零售连锁企业当仁不让,无论是超市业的联化,还是家电业的国美,国内零售连锁企业有的是中国特色功夫:高资产负债率、以“信道费”为特色的非主营业务收入模式。而外资企业则真正从主营业务中盈利,不靠所谓的信道费,不靠占用供应商货款,不靠所谓的零售与地产不分离的发展模式。



    11、主营业务盈利能力匮乏的局面何时能够改变?



    在当前背景下,如何提高主营业务的盈利能力,各家零售连锁企业都心知肚明,这是一个早晚要解决的问题,靠主营业务之外的收入来发展,毕竟不是长久之计。谁能够率先进行改革,谁就能拨得头筹。但是,如何改变主营业务收入不力的局面,这不仅仅是采购价格和销售价格的问题,还有物流配送系统的效率问题,企业自身的管理效率问题。

    如何通过高效的物流和管理系统,通过标准化和系统化管理,通过对品类的把握和提升,来实现主营业务的增收?对于这一点,似乎许多零售连锁企业的管理团队并没有真正重视起来,说起来很重要,但是行动中不重视,企业仍然是更多的关注外延式的发展,例如,店面的扩充、采购成本的降低、融资手段的应用、等等。



    12、缺乏中高级专业人才的现状,何时能够改变?



    在过去,我国商品流通领域拥有的大部分是批发人才、零售终端的服务人员,而没有真正的物流人才、店面管理人才、以及品类管理人才。这也是高校的人才培养结构、行业以前的业态造成的。作为新型业态的零售连锁业,如何满足公司规模发展所需要的专业化人才,着实是一个瓶颈。不但难以招到经验丰富的人才,而且对于人才的再培养,也缺乏知识和经验的积累。

    当前的零售连锁企业,店面规模的扩张速度,远远超过人才的培养速度。优秀人才的缺口将在一段时间内长期存在。在这种背景下,如何寻找到合适的人才,如何培养合格的人才,如何用事业发展的机遇保留住优秀的人才,这都是面临的严峻挑战。



    13、如何有效推行供应链管理和店面运营标准化?



    零售连锁企业系统化管理的关键,在于企业整个供应链和物流管理系统。零售连锁本质上属于商品流通业,商品流通各个环节的系统化管理,是一个最基本的管理基础。我国企业在供应链和物流管理方面,本来就比较落后,加之国内物流产业的大环境比较滞后,这就给零售连锁企业带来了更大的挑战。如何能够提升自身的供应链物流系统,成为企业跨区域快速发展必须要回答的问题。

    作为典型的连锁经营模式,每一个连锁终端店面的管理,是直接面向消费者的唯一窗口。一般来说,为了体现企业统一的特色和规范,往往采取标准化运营的方式。但是,店面增多以后,标准化运营能否得到贯彻落实,就很难回答了。如果能够做到麦当劳和肯德基的标准化程度,可能还需要一段时日。



    14、如何实现有效的总部、区域、单店的管控与协调?



    当零售连锁企业从一个区域走向更多的区域,甚至遍布全国各大城市的时候,企业管理的架构也往往需要适时进行调整。从总部直接管理每一个店面,到实行区域化运营协调,管理的层次有可能增加,这就为管理创造了难度,多一个管理层次,并非只是增加了一个沟通的环节,而是需要对整个管理系统进行重整。

    当零售企业进入多区域经营,实行区域化管理之后,总部对于销售一线的把控势必会减弱,这可能导致总部的决策层对市场的需求变化反映迟钝,甚至使总部对于商品品类的分析和管理决策,难以得到落实。如何在纵向的多层级管理、横向的多品类管理之间,进行高效的协调,是企业跨区域扩张之后的一个新的管理难题。



    15、如何实现资金的统筹管理、内部信息的透明?



    当零售连锁企业成为一个庞大的商业系统之后,内部对资金和信息的透明要求就会更高,内部相互之间的信息分享能否顺畅,是否会存在信息传递的孤岛和沟通壁垒,资金能否得到统筹把控,商业信息的保密政策能否得到落实?这是一个企业管理水准的最直接反映。零售连锁成功的关键,在于商品、资金、信息的快速流动,只有这样才真正符合流通行业的本质特征。这样一个资金流、信息流、物流纵横交错的系统内,透明、分享和保密的矛盾,本位主义的思想误区,都将成为障碍。



    16、如何平衡规?;⒄购图蓟芾??



    零售连锁企业的发展,必须要把握两个核心要素,规?;⒄?、集约化管理,二者如何进行平衡,在某一个时段如何区分二者的轻重缓急。一般来说,规?;⒄故票赜跋旃芾聿愣约蓟芾淼木ν度?,反之亦然。对于一个零售连锁企业来说,缺一不可,没有规?;⒄?,企业就长不大,就没有规模效应,就没有市场份额;没有集约化管理,企业就没有效率、没有标准、没有风险控制的措施。任何一个方面发展滞后,都会给企业带来致命的潜在威胁。如果规模不大,在大颚来袭之际,可能被鲸吞或扼杀,这其中的风险来自外部的冲击;管理不好的时候,必然在内部催生不规范和低效率,风险自内而生。



    面对上述这16个问题,答案是各式各样的,不同的企业家的理解也不尽相同,但是,作为一家零售连锁企业的负责人,面对下一步的发展,有必要对这些问题作出解答。



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    作者 韩刘锋 的介绍:
    金蝶咨询事业部咨询总监。专长于“连锁经营管理”,在“集团管控与供应链、组织绩效与人力资源管理”领域,有9年的管理咨询与培训实践?;锌拼?、东华大学、上海交大嘉宾讲师,《销售与市场》、《店长》、《超时周刊》、《成长》、《医药经济报》、《理财》杂志撰稿人。 ……
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