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    pk10怎么算冠军口诀:执行的旋涡

    博锐管理在线 2004年5月8日 作者:任正平

    文章关键词: 执行的旋涡   没有执行力   就没有竞争力  
         执行的旋涡

    缘起:四川A公司是国内大型行业软件提供商。在经历连续两年的低谷后,老总开始思考公司的战略架构。前不久,公司发起一次地“读书运动”,向中层经理介绍《从优秀到卓越》等书。老总以激动的心情介绍了自己的读书心得,然后话题一转,谈到公司当前业务。但是当老总的眼光回到现实,却发现,自己依然再次陷入了一种由来已久的“执行的旋涡”。

    周五下午的这次会议有如成都当前的天气:开头是令人愉快的暧暧春意;结局却是寒意龚人,愁云惨淡,仿佛在提醒人们:春天虽然快到了,冬天却还不愿意走呢。

    整个春节假期,公司老总都在看一本书《从优秀到卓越》。老总是计算机硕士出身,近年来却很少有时间看书。公司近两年经营情况不太好,老总是带着问题在看书,书看得不快,感触却是颇深。思绪翻腾,当作者的思路与读者的思路一次次发生重叠和共鸣,老总抚掌大笑:这就对了!于是就有了周五的这次会议。

    公司十余名中层经理笑嘻嘻地早早来到会议室。公司要搞一次“读书运动”,给每人要发一本书,这样的会议,大家都觉得很愉快。

    会议的风向是每个人都觉得轻松的时候悄然改变的。老总谈到他的读书心得,的确体会很深,兴之所致,老总又联系到实际,谈到了公司打算要进行的目标考核办法。这时的会议室开始烟雾迷漫。晴天变成了阴天。然后是一如往常的激列争吵,以及最后的不了了之。老总坦言,自己的确不愿继续做“司机”了,但不做司机做什么?老总似乎心里还没底。

    当老总运筹帷幄,规划出一个战略蓝图,踌躇满志地在公司实施时,却发现,现实有如一片泥潭,那些鸡毛蒜皮的小事组成了一个巨大的旋涡,一不小心,似乎就会陷入深不可测的黑暗之中。

    看来最大的问题在于执行。那么为什么有执行之难呢?作为公司的咨询顾问,笔者开出了如下的药方。

    执行之难,一难在分权。要当相关部门完成相应的任务,权力的分配是基础。对于多数老总而言,不是不愿分权,而是在找到合适的并且放心的人选之前,不能分权。老总的一个最大的困惑在于用人上?!叭煤鲜实娜松铣?,请不合适的下车”?;白钊菀?,做着就难。因为工作总得由人去完成,而决定一个人去留的因素太多了。除合适的人难找外,企业老板的角色转换,也是个难题。当企业规模尚小时,依靠老板的个人能力打天下,老板理所当然地成为企业中的“司机”,大权在握,控制着企业的全部资源,把握企业发展方向,同时亲自在市场上冲锋陷阵,独自承担企业成败的全部风险。当企业逐渐做大,当企业老板希望完成从“生意人”向“企业家”转型时,“司机”型的管理模式已经不能再适应企业的发展需要了。这时比较理想的模式是做“船长”。好的船长,还需要大副、二副、三副及各岗位的配合,选好“副手”,就成为老板们最迫切也最头疼的事情。

    要当好“船长”,就应该有“船长精神”,即船长应该是在船体发生事故后,最后一个离开船的人。这种船长精神,是一种优秀的职业道德精神。在目前,国内多数老板办企业的目标仅仅是为获取最大化的利润,一旦有利润驱动,他们可以把企业立即变现,或者抽干血液,去从事其他的生意。这显然与真正的“船长精神”相悖的。

    执行之难,二难在沟通。多数公司,会议是公司沟通中的正规渠道,这也是公司沟通中最普遍的方式??墒枪镜亩嗍嵋槎肌耙槎痪觥?,各方利益关系争吵激烈,老总难以决断的情况下,往往是“和稀泥”,不断折衷,不断调和,使得最后的结果与最初的设想去甚远。正如本文中这家公司,年年想要形成制度化的目标考核,年年的考核依据还是老总自己心中的“一杠秤”。这是公司老总在参透了许多书,领悟了许多理论后,回到现实却是一如既往陷于执行的旋涡的缘由了。

    在公司沟通中,中层经理往往对老总的有很大的影响,老总身边围绕的中层经理,事实上已经给老总设置了一种旋涡,或者说,是信息的屏蔽层。对公司业务最了解的,是公司基层的管理人员和基层业务人员。他们并不缺乏一片激情,对公司的业务环节体会深刻,改革其中不合理部份的要求也最为强烈。但公司往往没有一种通畅的自下而上的沟通渠道,基层的声音往往被中层修饰过,甚至过滤掉了。应该说,老总掌握大局,是对公司全局最了解的人。但老总对细节的不重视、不熟悉,却成为公司战略执行的第三难:难在基础管理。

    众所周知,国内中小公司的基础管理普遍薄弱。因为在公司起步时期,基础管理是无关紧要的,最关键的是业务,是市场,是拿到单子。一种普遍的观点认为:公司的发展最根本是要由市场来推动而不靠内部管理的带动的,因为只是足够的现金与利润保证,公司才有持续成长的血液。显然这种观点是正确的,但持有这种观点从而走上另一个极端:忽略内部管理工作,却是大错特错了。管理学中的木桶理论认为,决定一桶水容量的,不是最长的那块木板,却是最短的那块。一个公司的基础管理的意义还不在于它是一木桶最短的木板,它根本就是这个木桶的底板。底板有了窟窿,再多的水也会流得精光的。

    结合木桶理论,我们假设一个公司的市场销售、公共关系等是木桶中较长板块,而诸如人力资源管理、战略管理之类是较短的板块,而公司的基础管理工作,包括制度建设和流程管理,就构成木桶的底板了。借用《水煮三国》的观点,公司的内部沟通与精诚协作,就是指木桶之间的缝隙了。底板有问题或有缝隙明显的木桶,装水肯定成问题。

    可见,公司的基础管理工作,放松不得。当老总发现,自己的战略执行经常易陷入执行的旋涡,他则应该好好反思,从最基础的事入手了。

    任正平于2004年2月

    作者简介:任正平,72年生,西南财经大学工商管理硕士,先后在国有企业、政府机关及民营企业从事管理和咨询工作。视见证并参与中国企业的长大为一生中最激动人心的使命。热爱思考,已在数家国内媒体发表文章数篇。希望与各界朋友共同探讨企业成长过程中的管理问题。电子邮件:[email protected]

    通讯地址:成都市锦城艺术宫南综合楼三楼610015

    联系电话:028-81867602



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    网友对文章《执行的旋涡》的评论
    执行力好象现在很多的企业都在强调相关内容,以我们公司为例公司共计搞了三次类似学习,主要内容有《致加西亚的信》、《执行》、《执行力》、《没有任何借口》等,可见各大公司对这方面还是非常关注的;但恰恰是关于执行力方面的学习执行的又怎么样呢?大部分员工在写总结报告时竟然采取抄袭的方式;欢迎就此问题进行探讨?。?!联系:[email protected] ( joe_li_ao ,2004-6-1)
    对于执行力,深有体会。虽然我现在还只是一个学生,但是我们在搞一些项目课题的时候,就已经很明显了。大家说得和做的不一致,而且难以约束,实在是为难的很! 无论是战略还是目标管理,我觉得最难的还是执行力。太重要了! ( 黄非红 ,2004-6-1)
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