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    北京pk10六码怎么翻倍:木桶理论新说

    博锐管理在线 2004年5月8日 作者:任正平

        

    说到木桶理论,可谓众所周知。通常流传的版本是这样的:一个由若干木板构成的木桶,其容量取决于最短的那块木板,对一个组织而言,构成组织的各个要素类似于一个木桶的若干木板,而组织的能力有如木桶的容量,取决于组织中最弱的要素。

    我们把因“木桶短板”造成企业能力不足称之为传统木桶理论。传统木桶理论的意义在于,它使人认识到,组织的某项能力,有如木桶中的最长木板,无论其多强多高,对整个组织的能力是不起作用的。它对企业管理者的启发,使企业开始检讨企业的薄弱环节。

    某些管理者在听到这个理论后,如梦方醒,开始检讨企业的薄弱环节,有人发出这样的感慨:原来企业的发展总不如人意,其原因就在于没有认清自己的短处啊。

    这样的感慨发自于心却未必尽然。改革开放二十多年来,相当一批企业利用自己具备着的种种优势,即其木桶的长板,掘得了创业的第一桶金。在市场竞争日益加剧,以前的关系资源、技术资源变得不再独具优势之后,曾经是“草莽英雄”的企业家们开始思考自己的“木桶短板”,标志着着他们的成熟。但是,仅仅认识到木桶短板导致的企业劣势,却还远远没有得到“木桶理论”的真正精华。

    要正确理解木桶理论,就要认清木桶理论包含的五个层面。

    第一层面:木桶的容量取决于最短的那块木板,这是显而易见的。

    第二层面:是木桶的容量也取决于木板之间的缝隙,却是大多数人不易看见的。对于一个组织而言,组织的沟通和协调有如木板之间的缝隙,通常是人们看不到的,但其危害也是最深的。如果一个组织不倡导积极、正向的文化建设,组织的内耗严重,组织的垂直指挥链和横向联络系统出现曲扭,部门与个人之间的不协调、不同步,将有如木板之间的缝隙,致使木桶一点水都不能容纳。而此时,企业还把注意力放在最短的木板上,岂不是缘木求鱼?

    第三层面:木桶中最短的那块就为众多目光聚焦的明星,成为千夫所指,企业也把业绩不好的责任归究于最弱的环节或部门,但事实上成为明星的应该是最长的那块木板,企业的焦点也应该是最长的那块木板。因为只有充分发挥长处才是竞争中致胜的关键,正确的企业策略应该是集中优势资源,使强者更强,在企业最擅长的领域寻求突破,才是成功之本。而对于最短的那块木板,则要看它对企业的竞争力有多少不利影响,如果影响巨大,当然要用更的木板取而代之。如果这样的木板是企业的某项能力,比如学习创新能力或品牌影响力,就需要一个较长期的过程来逐步提高,而不应该成为当务之急。

    第五层面:谁在关注木桶的底板?要知道,除了木桶中长板、短板,木桶还有着底板,这正是这谁也不太重视的底板,决定这只木桶还能不能容水。这只底板正是企业的基础管理:企业的制度建设和流程管理。对于目前多数中小企业而言,其基础管理是相当薄弱的,体现在以企业领导人作为指挥核心,随意性相当强。在许多企业里,制度不是没有,也不是不完备,最大的问题在于执行不力。在市场业务良好的前提下,基础管理往往被管理者所忽略。一种普通的观点是:企业发展要靠市场的拉动,而不能依靠于内部管理进步的推动。在企业发展的一定时期,这种观点无疑是正确的。但企业总要长大,一个迅速长大的企业,正如一只容纳了相当数量的木桶,其水越来越大的水容量将构成为木桶底板的巨大挑战,那时基础管理的重要性也就不言而誉,而在那个时候再想到来完善基础管理,恐怕也不是那么容易的事了。

    第五层面:这世上不会只有一只木桶,木桶们处于一个竞争的世界里。既然存在着比较,木板的长短只能是相对的。因此企业对做竞争关况分析时,一定要考察企业的相对优势和劣势,这样的优势可能是木桶上最长的一块,也可能是木桶上最短的一块,也可能自己最弱的一块,却是相对于竞争对手最强的一块。

    因此企业对分析自己的木桶时,一是要真实了解自身,二是要客观评价对手,明确相对的优势和劣势。

    事实上,很多企业之所以能够在竞争中生存发展,根本原因在它拥有的相对竞争优势;而限制了企业更好发展的原因,在于它的相对竞争劣势。

    同时,企业要认识到,充分发挥长处,才是赢利之本,而克服短处,是对失败的防范。优势可以为自己带来成功,劣势为自己带来风险。无论是对于组织还是对于个人,都应该认识到,木桶中最长的一块(相对优势)是成功的根本,而木桶中最短的一块(相对劣势)是失败的根本。因此,认为木桶中最短的一块木板决定了木桶的容量,那是生活经验,无可厚非,可是认为组织能力也取决于组织中最弱的要素,那就是失之毫厘,谬以千里了。



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