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    秒速赛车走势图:老板的烦恼:谈民营企业的用人困惑

    博锐管理在线 2004年5月8日 作者:任正平

    文章关键词: 老板的烦恼:谈民营企业的用人困惑  
         老板的烦恼:谈民营企业的用人困惑

    目前,大大小小的民营企业都有这样的困惑:班子不好带,员工不好管,听话的不能干,能干的不听话,等等。一言以蔽之,就是在管好人,用好人这个问题上没有好的解决办法。

    笔者的一个朋友告诉我他们公司的状况:老板工作非常辛苦,成天忘记忙于外部事务,跑业务、抓单子,而公司里的员工就成天坐在环境舒适的办公室里,把公司当网吧,反正上班事也不多。每当老总从外面风尘仆仆的归来,全体员工均热情的招呼:老总好!老总脸上喜笑言开,仿佛一切的疲惫都已在一声声热情而毕恭毕敬的呼声中烟消云散了。

    一个公司老板这些比喻他的企业和他的员工:老板就象是司机,既是目标和路线的制定者,也是执行者。他不仅要看清车上的各种仪器,了解车子本身的各种状况,还要看清道路和方向,了解路状以及交通状况,了解各种交通法规,看清红绿灯,还要为车子本身及全车人的生命安全捏一把汉。员工就象是乘客,一上车就找个位了舒舒服服地坐下,有时还要抱怨车子不太好,有点颠簸,路也不太平直,甚至还吵着要听音乐。



    现在很多的企业老板都说自己太累。大的业务要自己联系,大客户要自己去跑,自己成为为公司创效益最多的人,而内部管理只有交给自己信任的人去做,而这些人往往又没有得到足够的授权,大事不能做主,即使做了主自己也不敢和不愿承担责任。因此,很多公司看来是在赢利,但深入考察,却发现这些公司有很大的?;?。原因在于:一是老总往往亲自跑关系、抓业务、抓管理,成了个全才,却发现自己后继无人,找不着合适的接班人;二是这些老总往往个人能力极强,或者社会关系很广,或者有非同一般的社会背景,却因种种原因,不愿授权。不愿授权的原因:一、对下属的能力不放心;二、对下属的信任度不够,或觉得下属的忠诚度不够;三、担心下属成长起来后,另立门户,成为自己的竞争对手。

    总经理有这样的烦恼,却难以下决心改变现状,或者想改变,却不知道如何入手。这个问题如果长期得不到解决,对整个公司的激励机制也有着非常消极的影响。一些民营企业给员工开出的工资往往不低,但员工的流失率却很严重,下属的忠诚度不够,往往缺乏安全感。这是因为,员工在这样的工作环境中,有一种管理很不正规的感觉,同时也感觉不到自己的能力有多大的发挥,更谈不上有多少提高,往往在工作一段时间后,感觉自己再也学不到多少东西了,升迁的希望也很缈茫,只有选择离开。从员工的心理分析,如果企业的管理机制不完善,员工会觉得努力工作也不会有出路,没有足够的推动力促进自己进步。因此,总揽大权的老总让员工觉得自己的才能没有被重视,加之老板一般不愿给员工提供培训机会,员工的知识能力也没有机会更新和提高,长期这样下去,有上进心的员工也很安于现状的。

    以上的这些的问题,表面上看是人力资源的问题,其实质是公司发展战略问题。企业老总应该看到,单凭自己的能力一手打天下的时代已经过去了,现在的企业更讲究团队的协作,更崇尚组织的力量。同时,在用人、育人、留人的机制上,老板应该明白这个道理:从外界招人与企业内部的人才培养现属于人力资源开发的范畴,要根据不同的管理情境采取不同的策略。要让企业发展壮大,人力资源的开发必不可少。现在有些企业总是喜欢对外招聘,舍不得花时间花精力又花钱来培养人才。老板们都很喜欢用那种有相关工作经验的,最好是别的企业给自己培训好了的人才。员工一有流失,就向社会招聘,反正当前的人才市场普遍供大于求,招人进门很容易??墒钦庋鼋饩霾涣烁镜奈侍?。一家企业总是在招人,这说明什么?企业的人员流失率很高,这说明什么?当然就更不用说那种长期只雇用试用员工的企业,这些的企业带有一定的欺骗性质,它只愿给员工开出试用期的工资,一旦员工试用期满就把他给开掉。正直的企业和企业家是不齿于做这种事的。总之,如果企业不建立一套科学适用的用人育人机制,人员流失率高的问题不可能得到根本改变。

    回到总经理的烦恼这个话题上来。总经理应该建立并完善一套有自身特色的人力资源管理系统,并将之置于战略的高度。我认为要从下面几个方面来解决问题:

    一、正确的人才观。虽说人本管理、人力资源、人力资本的概念已经提出,有的甚至早已不再新鲜,但真正深刻理解了这些概念的老板却是不多。老板凭自己的个人能力个人资源打天下,非常相信自己的能力,他们中不乏热爱学习者,但是长期以前形成的价值观和人生意念,难以更改。由于社会大环境的影响,人与人之间普通缺乏诚信,老板经过的磨难沧桑不少,不再敢轻易授权,也不会轻易花钱培训职工。正确的人才观不仅要求认识到人力资源的重要性,更要求认识人力资本在企业发展过程中的不可替代性,还要求使用科学的激励和约束机制,这才是正确的人才观。A管理模式提出,人管人,人很累,制度管人,人不累,信任是好的,但控制是更好的。这些观点值得企业老总们好好研究。

    二、科学的激励机制。工资和奖金是重要的激励手段,但决不是仅有的激励手段。老板应该洞悉员工心态,明确期内在的需求。老板应该认识到,对于不同类型的员工,现金和物质激励的边际盗用是不同的,同样的五百元钱,对于低收入的员工可能有较大的激励效果,而对于较高收入的员工可能效果不大。除了钱的因素,老板可用的激励因素还很多,比如身先士足、以身作责,甚至深入工作现场的走动式管理,都能有一定的激励效果。有句话说:制度管人,感情留人。制度建设和感情设入要两手抓,并且要逐步把感情因素转化为企业文化因素,在保持制度刚性的同时,保持文化的开放性和灵活性。

    三、合理的约束机制。为什么会出现“能干的不听话,听语的不能干”这种情况?要从管理制度上找原因。某些能干者,他们在某个特定的岗位工作一段后,熟悉了工作,感觉了自己的重要性,特别是感觉到自己的不可替代性后,自然有自我膨胀的趋势。他们可能会提出更高的工资要求,甚至会一走了之。而一些关键岗位,人才流失会导致巨大的损失。要解决这个问题,可以借鉴一些跨国公司的经验:在一些重要的或特殊岗位,有意识地做好人才储备,简要说就是结合“一人多岗”和“一岗多人”。所谓一人多岗,是指开展岗位培训,不仅让员工熟悉自己目前的工作岗位,还要学习并熟悉相关岗位的工作;所谓一岗多人,是指某个岗位目前除专人负责外,外有一切储备人才,他们也有能力从事这个岗位的工作。这样一旦有人离开某个岗位,立即有相关人员自动补上,不会给企业带到重大的影响。人力资源部门根据岗位变动的情况,提出岗位需求说明,在做下一步的员工招聘或猎头工作。同时,替代岗位人员的培养还有助于在员工形成竞争意识,既然储备有一定量的后备人才,个别人也不会因为岗位重要、能力突出而有自我膨胀的心理。



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    网友对文章《老板的烦恼:谈民营企业的用人困惑》的评论
    咳,老任,这不是我第一次拜读你的文章,却是第一次准备从头到尾通览你所有的大作。这是第一篇。 民营企业主有几种类型:自己搭台,自己唱戏---董事长、总经理、办事员一肩挑---这是我的企业;自己搭台,别人唱戏---自己做董事长,聘请职业经理和优秀的职工---这是我们的企业;让别人搭台,别人唱戏---自己做股东,别人做董事长、总经理---这是全社会的企业。从时间纬度看,私营企业从创办到成熟大致会经历这么几个阶段。在第一阶段,出现你笔下诸多“怪状“,那时必然。当然不做改变,就只能在第一阶段谋小财。 ( wilderliao ,2006-11-15)
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