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    pk10三线一码无连错:人力资源管理与文化

    博锐管理在线 2004年4月21日 作者:叶芃

         本文是抽取经盛4月份即将由机械工艺出版社出版的《企业灵魂-企业文化管理完全手册》中的部分内容,它是经盛管理咨询文库的企业文化实操丛书的第一本。本书强调理论与实践并重,将目前国内外最流行的企业文化理论以及相关知识都做了介绍,力求理论体系化,操作实践化,是当前介绍企业文化理论最完善的书籍之一。同时将我们一些实践案例都在书中做了介绍,务求读者能够尽早掌握企业文化的实操流程。接下来我们将会陆续推出文库的企业战略、人力资源和品牌营销等其他系列丛书。本文是经盛管理咨询丛书中《企业灵魂-企业文化管理完全手册》书中观点连载之六。

    人力资源管理作为管理的一项主要职能,它的运作和文化的因素息息相关,不同的文化假设前提下的政策有着不同甚至是相反的操作,特别是在异文化的管理背景下,文化假设差异更大,使人力资源的管理效果和风格也不同。如表14-4所示

    1、人才招聘(选择)

    什么样的人才是合适的,这是人力资源部经理最为头疼的一事,因为这不仅仅是人才综合素质的选择,更是人才是否合适公司企业文化的挑选,不同价值的人才招聘重点是不一样的。例如对于人才的性格要求上,公司是重视人才的学习成绩还是综合表现?不同的文化差异表现出不同的结果,有的公司认为学生的主要任务就是学习,所以成绩是第一位的;而另一个公司可能不是这么认为,他们会把人才的综合技能放在第一位,如有没有参加学生会,有没有其它表演才能,而学习只是其中一项参考指标而已。有的公司要求人才必需是全面发展的,所以他们不仅仅要精于专业知识,也应该了解其它知识内容上;相反,有的公司则看重人才的专业技能,不要求他们在不同的领域都表现优秀,因为公司的文化假设是:人的能力是有限的,只能将精力和时间放在某一方面才能做到最好。在人才的经验要求上,有的公司非常重视人才的工作经验,因为他们认为有经验的人才可以很快为公司带来利润;有的则喜欢招聘刚毕业的学生,他们认为经验是可以积累的,对公司的忠诚度才是能够长远为公司带来利润的因素,因此他们不喜欢到社会上公开招聘,而是到学校里去选择符合他们价值观的人才。

    2、企业文化的同化(社会化)

    社会化是指新员工进行企业后熟悉企业文化,接受企业价值观和行为准则的过程。这个过程体现出来的文化差异更加直接,如有的公司对新员工的价值观的灌输是通过一种渐进性的渗透,让新成员在工作讨论会中,在新老员工的见面会中来达成目的;有的公司则通过一些典型的公司仪式,一些规章制度来告诉新员工公司的价值观是什么,像一些保险公司通常就会利用仪式和会议来加强价值观的宣传。在企业文化传播方式上,有的公司重视表层的文化传播,在形式上做得很好,他们相信一流的企业形象是文化的直接体现;有的公司则希望把价值观通过沟通来传达,他们花更多的时间在内部的交流和团队的建设上。在社会化过程中,信息的交流方式,集体主义或个人主义的倡导都因文化的不同而不同。

    3、培训

    人力资源管理职能中培训是一项重要任务,如何培训、怎么培训和培训的目的都因文化的不同而不同。

    为什么培训?

    不同公司的侧重点不一样,例如有的公司想将员工培养成某一职能上的专家,他们会不断给他专业的机会,而且一般不鼓励岗位轮换;如果是想培养一专多能的人才,那么刚进来的员工会被安排先在不同的岗位上工作一段时间,然后再确定他的职务,这样培养出来的人才对许多不同的岗位都能够胜任。

    由谁来决定培训的内容?在“员工应该对自己的发展负责”的文化假设下,培训内容是由员工自己来决定的,因为他才知道自己的发展应该怎么样;相反的,文化假设是“公司应该对员工的发展负责”,那培训的内容则是由公司的人力资源来确定,员工的意见只是作为参考。

    如何学习和向谁学习?公司的文化差异鼓励了不同的学习方式,如果提高学习的能力被看作是团队建设的一项重要因素的话,那公司会鼓励在内部设立一种学习的氛围,知识的共享被认为是团队的结晶;在提倡个人主义的文化中,学习则是高层人员享受的一种特权,公司将大部分的培训费用都用在了高层管理人员身上。

    表现评估

    应该说目标管理和绩效考核在人力资源管理体系中不算是什么新奇的事物,但许多的人力资源经理却为此而伤透脑筋,不同的文化假设下的目标及考核重点并不是一件很容易确定的事。对于希望建立一种“灵活”机制的老板来说,目标管理并不需要太明确,只要将总体目标设定好,通过不断调整和交流来确保目标的达成,目标管理中的细分事项更加可以反映一家公司文化价值观的内涵。对于业绩的评估,在倡导以忠诚为主的文化价值观的公司里,业绩所占的比例通常不是最大的,而是可以表现出员工对公司忠诚度的软性指标才是主要的评价指标。因为在此的假设是,忠诚才是公司创造利润的最重要因素,所以老员工的工龄是其获得绩效的主要权重,而新员工对此也认为是很正常,因为在公司的价值观体系中,忠诚才是第一位的。相反,在以业绩为导向的公司管理体系中,业绩才是员工绩效的唯一标准,这里强调市场的作用,没有业绩就没有公平,而忠诚则是在业绩支持下的一种表现而已。

    补偿和奖励

    补偿和奖励是价值观最为直接的体现,它的导向作用足以告诉员工什么是对的和被鼓励的,什么是错的和不允许的。薪水和奖金应该如何分配,这后面的潜在假设体现了价值的作用。在美国公司,例如苹果公司,员工的薪水是没有上限的,优秀的表现获得相当于基本工资的两倍月薪,这说明个人英雄主义和成就导向的文化假设。但在亚洲公司,奖金往往占的比例不会太大,基本工资才是员工的收入主要来源,按照表现来给付奖金被认为是强调个人表现,团队精神的激励所体现的精神是相对的平均主义,而按绩效给奖金被认为是降低内部合作的做法。在薪酬和福利的分配比例上,反映了公司在冒险和控制力上的差异,对物质和非物质的奖励是一个公司告诉员工什么样的核心价值观和行为在公司提倡的。如在大多数的中国国有企业中,奖金的数量并不是完全由企业决定的,他们有工资总额的限制,所以福利是他们与其它公司(如外资公司和私营企业)最大的区别,他们不喜欢占用休息时间做一些与工作相关的事情,工作与私人的时间界限区分得很清楚;与此不同的是民营企业,他们喜欢在下班后或者周末开会,出差时间往往不是周一到周五,因为在文化的假设下,员工认为在非正常上班时间开会和出差是提高工作效率和节省时间的最好做法,加班在这里并没有什么特别涵义,将自己的工作做好才是唯一的目的。

    6、职业发展

    升迁和提拔机制对于文化背景不同的公司有不同的途经,什么样的人才是公司所需要的而又很快可以得到提升,这取决于公司的人才价值观。具有很强的业务开拓能力还是沟通能力?性格开朗的人比较受欢迎还是沉稳的人适合公司的用人标准?有的公司的用人标准倾向于一种和谐的人际关系,有的则是注重技术能力、研究能力或者是公关能力,这些使得提升员工的管理职位变得如此复杂。公司对于人员的流动是怎么看的?在某些行业里,人员的流动是很频繁的,行业的性质决定了员工的流动比例,因为这是职业的需要。但在另外的行业时里,人员的流动被视为是对公司的不忠,因为他们的离开有可能使公司损失严重,因此行业文化决定了人员的流动是否频繁。所以这些不同的职业发展模式决定公司的管理人员主要是从内部培养还是从外部招聘,公司人员的升迁提拔机制应该样。

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