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    秒速赛车克星软件:中央企业主业的战略规划及战略管控建设研究(3)

    博锐管理在线 2009年4月18日 作者:白万纲

    文章关键词: 中央企业主业的战略规划及战略管控建设研究  
         中央企业主业的战略规划及战略管控建设研究(3) 

     华彩咨询 白万纲

      国有经济是国民经济的重要支柱,是全面建设小康社会的重要力量,是党执政的重要基础。中央企业是我国国有经济的主体和国民经济的中坚,肩负着发展壮大国有经济的重任。在经济全球化、市场化的背景下,中央企业要全面贯彻落实科学发展观,不断提高核心竞争力、抗风险能力和可持续发展能力,大力增强国有经济的影响力、带动力和控制力,进而促进国民经济又好又快地发展。

      07年度里我国中央企业取得了辉煌成绩

      在07年,销售收入快速增长。07年1-11月,中央企业累计实现销售收入87162.2亿元,同比增长20.5%;经济效益大幅提高。07年1-11月,中央企业累计实现利润9186.6亿元,同比增长31.7%,其中净利润5522.1亿元,同比增长33%;运行质量持续改进。07年1-11月,中央企业资产总额达14.6万亿元,同比增长21%。

      而07年又可以说是我国中央企业的合并重组年,国家对央企采取了多种形式重组整合,积极构筑竞争优势。这一年年里共有13家中央企业参与7次重组,中央企业户数已从196家减少至159家,80%以上的中央企业国有资产集中在军工、能源、交通、重大装备制造、重要矿产资源开发领域。

      在新一年里,国家将进一步加大央企的重组力度,除了中央企业继续自愿重组外,要以出资人为主导,依法加大推进中央企业联合重组,国资委的目标是,到2010年,中央企业将从目前的157家进一步减少到80-100家,培育和发展30至50家具有国际竞争力的大公司大企业集团,形成具有较强国际竞争力的优势企业。通过关闭破产和困难企业重组、主辅分离、辅业改制、精干主业、剥离辅业、压缩管理层级、缩短管理链条,中央企业将管理层级初步压缩到三级以内,实现了企业组织结构优化和内部资源的有效配置。

      在07年,中央企业还积极实施“走出去”战略,鞍钢收购澳大利亚金达必公司、中铝公司收购秘鲁铜业和开发澳大利亚奥鲁昆铝土矿项目、中冶集团收购阿富汗铜矿、中国五矿与俄罗斯北方钢厂签署战略合作框架协议,南航、国航先后加入天合联盟和星空联盟,中央企业配置全球资源、拓展海外市场步伐加快,国际化经营水平进一步提高。

      随着市场体制改革的不断深化,企业发展和战略管理越发成为中央企业领导关注的核心。企业发展战略和规划的核心内容是产业结构调整,是否突出主产业,主产业的发展是否得以不断的加强。而关于主产业的一些问题就更具有较大的普遍性,成为央企领导之间沟通讨论的焦点,如中央企业的主业的战略定位应该是什么,如何有效协调下属产业公司的战略发展,如何构建有效的责权利统一体系,如何有效地对下属产业公司进行管控等等。

      中央企业的主产业发展在的新历史时期里又将面临着新的环境和任务,面临新的挑战和机遇?! ?br>
      1、部分央企盈利基础仍不牢固。部分企业集团内部发展不均衡,利润集中于少数子企业。07年1-11月,在累计实现利润超过5亿元的86家企业集团中,有43家盈利额的一半以上来自于所属的1户二级子企业;52%的二级子企业实现利润占整个集团利润总额的比重不足5%;所属二级子企业亏损面超过50%的企业集团有16家。

      2、部分央企偿债风险加大。07年1-11月,中央企业资产负债率同比上升的有65家,负债增长高于资产增长的有69家,资产负债率高于75%的有44家;少数企业过分依赖银行贷款扩大经营规模,短贷长投,加大了财务风险。

      3、部分央企预算管理有待加强。有的企业预算缺乏科学性,预算目标较为保守,甚至半年完成全年预算目标,难以发挥预算的引导作用。有的企业安排投资、筹资和成本费用预算不合理。

      4、部分主业战略规划不清晰,主业不突出。一些中央企业在发展对自身的主业战略规划非常模糊,不集中资源发展主为,却存在精力过于分散、主业不强的问题,甚至个别企业超出主业范围盲目投资,造成重大损失。

      5、部分中央企业的战略管控建设不到位,战略管控力度较不够。部分央企对下属子集团或子公司的管控仍停留在管理层面,甚至于公司治理结构都不完善。母公司的“手”伸得不是太长就是太短。没有一个科学的完善的战略管控体系。

      中央企业主产业战略管理体系的构建:规划、实施、反思的闭环系统

    战略管理体系不仅涉及战略的制定和规划,而且包含着将制定出的战略付诸实施的管理,因此是全过程的管理体系。同时,除了战略规划外,如何使战略落地,并在战略实行中,针对出现的问题进行战略思考,乃至对战略作出适当修正是重要的。战略管理体系的建立和完善是中央企业战略综合能力提高的集中体现,是企业战略成功的最根本保证。

    一、战略规划

    从实际操作角度分析,战略规划应注重以下八个方面:

    (1)公司战略规划的滚动实施和公司动态成长的结合。

    (2)领导层对未来的设想与企业核心价值的结合。

    (3)战略规划和战略管理体系之间的有机结合。

    (4)形成产业整合优势与子公司高质量运营的结合。

    (5)公司战略规划与国家产业改革政策的结合。

    (6)发展思路与市场竞争环境的结合。

    (7)远景、发展战略与核心能力的结合。

    (8)员工发展与公司战略方向的结合。

    二、战略实施

    战略实施就是将战略转化为行动。主要涉及以下一些问题:如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源;为了实现企业目标,还需要获得哪些外部资源以及如何使用;为了实现既定的战略目标,需要对组织结构做哪些调整;如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题;如何进行企业文化管理,以保证企业战略的成功实施等。

    战略实施的五大模式:

    (1)指挥型

    这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何制定一个最佳战略的问题。在实践中,计划人员要向总经理提交企业经营战略的报告,总经理看后做出结论,确定了战略之后,向高层管理人员宣布企业战略,然后强制下层管理人员执行。

    (2)变革型

    这种模式的特点是企业经理考虑的是如何实施企业战略。在战略实施中,总经理本人或在其他方面的帮助需要对企业进行一系列的变革,如建立新的组织机构,新的信息系统,变更人事,甚至是兼并或合并经营范围,采用激励手段和控制系统以促进战略的实施。

    (3)合作型

    这种模式的特点使企业的总经理考虑的是如何让其他高层管理人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任。为发挥集体的智慧,企业总经理要和企业其他该层管理人员一起对企业战略问题进行充分的讨论,形成较为一致的意见,制订出战略,在进一步落实和贯彻战略,使每个高层管理者都能够在战略制订及实施的过程中做出各自的贡献。

    (4)文化型

    这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何动员全体员工都参与战略实施活动,即企业总经理运用企业文化的手段,不断向企业全体成员灌输者以战略思想,建立共同的价值观和行为准则,使所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动。

    (5)增长型

    这种模式的特点使企业总经理考虑的是如何激励下层管理人员制订实施战略的积极性及主动性,为企业效益的增长而奋斗。即总经理要认真对待下层管理人员提出的一切有利企业发展的方案,只要方案基本可行,符合企业战略发展方向,在与管理人员探讨了解决方案中的具体问题的措施以后,应及时批准这些方案,以鼓励员工的首创精神。

    三、战略反思与评价

    战略反思和评价就是通过评价企业的经营业绩,审视战略的科学性和有效性。战略调整就是根据企业情况的发展变化,即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会,及时对所制定的战略进行调整,以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。

      战略管控是中央企业主产业业战略规划落地的最得力措施。

    中央企业是一个复杂系统的集团化公司,面对着的是一个更为复杂的外部环境,战略的制定已经仅仅成为“万里长征的第一步”,而战略的落地与执行更具有决定意义。战略从制定到执行的整个过程成败关键便是能否对集团战略施以有效的“管理+控制”,这已成为未来央企集团化公司追求生存与发展的不争之路。

    企业竞争已从本地化、国内化过渡到了国际化、全球化。央企面临的经营环境不再局限于国内的一城一地,客户对一体化解决方案的需求使得价值链系统集成和商业模式创新应用成为战略制高点,中央企业的进一步强大必须具备攻城掠地的系统优势。

    同样,中央企业对内也面临着错综复杂的内部管理关系,企业战略的规范作用和方向指引显得愈发重要。而战略管控的核心内容可以归结为:母子公司的最大竞争优势在于资源整合的基础上主动规划和实施战略协同,从而使得各个业务单元较之以松散状况下更能创造价值。

    战略管控是从经营战略角度的管控手段,通过集团内战略规划和战略实施的指引进行集团公司管控。

      切实解决中央企业战略管控的六大步骤:

    (1)明确央企的基本战略,根据愿景使命确立投资组合/产业组合。对央企的现有投资组合/产业组合进行全面梳理,分清轻重缓急,有所为有所不为。

    (2)构建四层级战略,不同管理层次扮演不同的战略角色。央企总部确定基本战略、业务组合以及横向战略、重大的资源分配;事业部确定业务单元内部的组合及权限范围内的资源分配;业务单元层次确定发展何种产品,在哪个市场、哪个区域竞争,并确定竞争的方式;职能战略按一体化和个性化的指导思路统一到整体框架中来。

    (3)设置战略管理组织结构及职能。战略管理职能在央企中不可或缺,但具体由哪个部门来牵头执行则没有成法??梢杂杉苹莆癫?、投资管理部等现有部门来承担职责,也可新设专门部门来行使职能。不同层级即使不设立专门机构,也需要对口部门或人员来牵头组织。

    (4)通过央企的战略管控制度和流程打通各业务单元及部门的接口。通过制度和流程集成央企内外部的人、财、物、信息等各种资源,由央企总部集成配置,各业务单元在总部资源配置的引导下在规定的轨道内灵活应对市场竞争。按照流程、按照程序办事才能使全体人员的经营管理活动紧密围绕着企业目标,各司其职,各显神通。

    (5)业务管理系统保障战略信息决策反馈机制的良性运转。业务管理系统以一年为一个循环、以一季度为一个小单元,一个严密而有效的实施系统,保证央企总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动。同时它是一个开放的制度化平台,高层领导、中层经理和基层员工,都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况,对比差距、交流和分享成功的经验和措施。

     ?。?)战略评估系统及调整机制保证战略柔性。市场竞争瞬息万变,央企可借助组织智商系统和管理信息系统对战略实施开展及时有效的诊断与控制,运用差异分析模型、绩效预警系统、弹性计划预算、平衡计分卡等战略工具跟踪重大例外事项,随时调整战略实施的偏差,对战略实行动态管理、动态反思、动态更新。



      





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    作者 白万纲 的介绍:
      华彩咨询公司执行董事、总裁;

      中国首席集团战略与集团管控专家;

      国务院国资委、多个省市国资委管控顾问:北京、天津、上海、山东、江苏、河北、重庆、山西、海南等20余省市;

      多家大型集团战略、管控顾问:中石油集团、中航工业集团、国机集团、中国邮政集团、中电投集团、广厦集团、华立集团、红豆集团;

      多家政府院??妥淌冢褐醒氲承9? ……
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