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    秒速赛车开奖规律:集团管控:铺就企业盈利之道

    博锐管理在线 2009年4月18日 作者:白万纲

         编者按:低赢利,低利润,低效运行,施工行业成了名副其实的“鸡肋”。依靠什么提升利润?依靠什么打造核心竞争力?依靠什么生存发展?依靠什么变大变强,唯有管控!

    集团管控:铺就企业盈利之道

    文/白万钢

    我国经济持续高速的发展催生了巨大的建设市场,巨大的建设市场催生了许多大型施工集团。但是,面对正在迅速变化以及竞争日趋激烈的市场, 国内很多施工集团正在面临低盈利的尴尬局面: 与其它行业相比较,施工行业利润率远低于其他行业,甚至远低于全社会平均水平,目前我国施工行业的总产值以20%-30%的速度增长,而施工行业的盈利很低且还有继续下滑的趋势,施工企业产值快速增长的同时却始终徘徊在微利边缘,这种产值增长与利润下滑的背离趋势集中体现了国内施工行业低效运行的产业特征。以上市公司为例,国内大多数上市公司所属的行业毛利率一般在18%以上,净利率一般在9%以上,而施工行业板块的毛利率从2003年~2005年一直只在11%左右徘徊,三年的净利率分别为2.68%、1.39%和1.67%,2005年的净利率比2003年下降30%,还不及全社会平均水平的20%。根据华彩对17家上市公司的分析显示,业绩略有增加的仅有4家,下降的则有10家,其中有3家亏损。施工行业成了名副其实的“鸡肋”。

    经过多年的跟踪研究,华彩咨询发现了导致施工企业集团“产值高盈利低”的尴尬局面的深层次原因,并找到了从集团管控的角度提升施工企业集团利润的有效途径。具体来说,破解大型施工集团上述“产值大盈利小”难题的关键是必须打造科学、合理且符合实际情况的集团管控体系。唯有如此,才能让施工企业集团利润水池随着产值升高真正“涨”起来。

    “产值高盈利低”原因探究

    施工行业集中度低,施工企业集团规模偏小,数量偏少。根据统计资料,我国施工一级企业占总量的5.6%,大大超过发达国家一级企业0.1%-0.5%的比例。说明大型施工集团规模偏小,数量偏少。这一方面造成行业中,只有少数企业可以实现规模经济,大量企业则陷于过度、同质竞争。更为重要的是,施工企业集团要发展,要更多地创造价值,关键是资质、技术、人才、品牌等核心资源的共享及在集团层面实现高效的招投标管理,项目管理、工程管理等可复制管理机制的推广。不能实现集团化,关键资源的共享与管理机制的复制,这两个深度利润挖掘机制无从发挥作用,施工企业利润从根本上受到制约。

    部分施工企业集团总部缺乏核心能力,无法对项目提供高附加值支持和服务,导致项目管控机制分权过度,利润重心下移。项目是维系施工集团生存的特殊纽带,在项目管理改革初期,承包制是绝大多数施工集团采用的一种管理模式?;褂?,一些施工集团为了鼓励项目承接工程,或是出于对项目的“感情”回报,对项目承包采取了降低上交管理费的“放水养鱼”倾斜政策,使本属于集团的利润更多地流向了项目,造成了集团利润中心下移,集团效益因此白白流失。

    施工企业集团这种利润重心下移的现状本质上是一种“基于事实”的选择结果,缺乏系统设计。在这种模式中,集团本质上并不能为项目提供更多支撑,更多价值,利润也当然不会向集团倾斜。如果集团能在市场开拓、项目投标、原材料集中采购、项目管理、工程技术等领域,给与项目部(或项目公司)更多的支持,做到给项目、给技术、给材料、给管理,有效贯通施工行业所有核心价值点,那么利润必然向施工集团转移。

    部分施工企业集团过分依赖挂靠承包,集团缺乏在各项目间进行整合、协同。挂靠承包是当前工程建设领域中不争的事实,一些施工集团利用政策的空档,纷纷采取薄利多销的经营策略,仅向承包者收取极低点数的管理费,忽视自身能力的建设,集团大部分利润就这样被承包者拿走。更为重要的是,施工企业集团缺乏在各项目间的整合,集团资源日趋分散,且不能形成一个逐步积累独特资源的机制,导致集团核心能力迟迟未能建立,从基础上制约了施工企业集团利润的增值。

    集团管控体系缺位,项目稽核及监督困难。由于集团集团管控制度不健全、管理体系支离破碎以及工程项目点多面广的缘故,客观上造成了施工集团对管控体系设计和运行上的因难。一些项目承包者正是利用管理上的漏洞和包盈不包亏的“优厚待遇”,采取了先下手为强的手段挖企业的“墙脚”,而项目其他管理人员,也想方设法利用服务之便与材料供应商、劳务包工头勾结起来“吃”企业的,把集团的效益都“吃”进了个人肚里。不仅如此,一些挂靠承包者还为企业埋下了一颗定时炸弹,他们千方百计向企业套取现金,恶意拖欠人工费、材料款,到头来却把潜在债务甩给了集团,最终落得“偷鸡不成蚀把米”。因此,集团管控体系的缺位给施工企业集团利润带来了两方面的负面影响,其一是管控不力带来的巨大收益漏洞,其二是管控不力导致的风险升高。

    组织结构老化,管理效率低下。我国大多施工集团仍然保留总公司——子公司——项目部的构架,且不说这种构架带来的机构重叠,人浮于事,单是子公司的管理成本可能超过了企业利润的若干倍。以某企业为例,该企业一个子公司的年平均管理费开支不少于150万元,如果按企业5-7个分公司计算,二层机构一年的开支将近一千万元,这样高的运行成本,企业效益显而易见。另外,行业中企业普遍技术和管理水平不高,人员素质较低,也没有及时采取科学有效的措施加以完善改进。

    正是基于以上原因,所以华彩咨询认为,施工集团企业必须思考如何通过打造集团管控体系来认真应对上述挑战。

    打造集团管控体系的思考

    华彩咨询认为,企业可以获得利润一般分为三个层次,分别是:产品利润、公司利润和集团利润,而集团公司存在的价值就是获取以上全部三个层次的利润。集团公司的主要优势是战略协同,并通过战略协同来实现以上全部三个层次的利润。这种战略协同有两个层面,一是整合层面,一是管控层面。

    整合层面:当好所属公司的后勤部,发挥整合协同功能,要对各项资源进行优化配置,给予所属公司最适合的服务。对集团带全局性的课题和基层需要总部层面解决的难题,要充分利用总部的优势,整合全集团的一切资源,统筹运用协同机制,使资源最大限度地得到应用和共享。

    管控层面:集团总体发挥战略管控功能,成为指挥部,在战略决策方面的引导,必要时它一些实战战术指导;站在全局的战略高度,研究整体市场要素和动向;制定和优化集团总体发展战略;围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能,审议和策划与之相应的各所属公司的发展规划和目标。

    同理,施工集团公司也必须要通过战略协同的两个层面,即整合层面和管控层面,来获取产品、公司和集团全部三个层次的利润,具体来说,就是通过打造集团管控体系让施工集团利润“涨”起来。结合施工行业和集团公司的具体情况,华彩咨询给出如下建议。

    通过战略管控开辟利润空间。主要建议施工企业做好三件工作:1、设计投资组合,即决定用哪些手法,在哪些区域,向哪些对象,如何投资,如何组合这些投资,以及如何管理所有投资对象之间的关系。2、设计产业组合,产业组合管理是大型多元化施工企业集团战略管理的重要内容,通过产业的进入/退出、扩张/收缩,优化资源配置,保持竞争优势。一般包括产业发展管理和产业组合调整,产业组合调整是核心,是指根据环境变化、产业竞争力动态评价,对原有产业组合或对原产业战略定位和发展方向做调整。3、设计横向战略,横向战略就是建筑施工集团公司总部通过关联管理实现下属业务单元之间的协同效应,在集团化的情况下为下属企业创造作为单体企业永不能达成的竞争优势。

    基于集团管控平台,规范项目管理,转变承包模式。项目是企业基础管理的立足点,是创造企业效益的源头。要在集团管控的平台上改变承包制的运营模式,总部与子公司间不宜再签订承包合同,而应以签订项目管理目标责任书的方式确定项目的责任、权利和义务,加强子公司在工程进度、质量、安全、现场文明等方面的管理职能,削弱其经济管理职能。要充分体现母公司作为市场经营主体的地位和突出利润中心的定位,解决子公司与总部争利益的问题。

    以集团管控架构为方向调整组织结构,实施组织变革。目前我国施工集团大多存在着管理层次多,组织结构不够合理等问题。而且由于管理层次过多,造成了企业运行效率不高,总部与子公司部门之间职责不明,解决问题互相推委、扯皮的现象经常发生。所以,为了降低企业运行成本,提高效率,建筑施工集团合理设置集团机构,把人、财、物大权进行合理划分。

    明确集团之间的权责和职责范围,提高盈利能力,降低经营风险。施工企业集团必须首先明确企业总部的任务,让集团总部干应该干的。那么集团总部应该做些什么事情呢?首先应该是战略领导职责,通过确立集团远景目标,确定总体发展方向,创建共享价值观。其次是改进业绩,也就是集团必须直面改善下属企业的战略和营销业绩的挑战。第三是盘活资源,也就是在不同企业单位之间挖掘出合力,保证企业单位实现比其单独经营时更多的一些价值,它包括建立正式的调节管理机制;共享、交流管理技能;在集团日程上优先考虑涉及协同效应的项目等。

    集团管控体系的风险防范

    具体来说,施工集团公司提高盈利能力,降低经营风险,要重点做好如下几点工作:

    母公司要打造自己的核心竞争力。通过集团管理体系的导入,打造母公司核心能力,以母公司为主体,在建筑产业链的横向或者纵向的某些利润相对比较高的、特殊工程项目的细分市场中形成企业“专、特、精”的优势和能力,比如装饰装修业务、地下隧道工程、高礅大跨桥梁工程、防漏工程、仿古建筑工程以及某些专业性很强的工业工程建筑项目等(炼油厂建筑安装、医院装修),这些都有很高的专业性,是可以特别考虑的发展领域。

    在集团管控架构下,加强对子公司的绩效考核。首先与各项目公司总经理签订绩效合约,合约中规定,当实际情况与绩效目标偏离5%时,要求总经理述职和分析原因;当实际情况与绩效目标偏离10%时,与总经理和核心管理层照会,共同分析原因和提出解决方案;当实际情况与绩效目标偏离15%时,总公司介入管理,由总公司派出一名副总,协助管理和寻找继任人?。ㄎ颐浅浦对ぞ疲?,总之,要看好利润。

    集团公司要通过管理功能协同提升利润。具体措施如职能专才的集中共享;横向协调功能的搭建;人才梯队的集中建设;制度探索与制度输出;专业服务的集中共享;行政管理的项目化,利润中心化;子公司运营的集中监控。

    我国施工企业从单体公司、区域公司到综合集团,企业的发展普遍呈现并购、整合潮流,产业延伸化,产业链从基层到上层的转移,产融结合的趋势,在不同程度上重复发达国家曾经走过的历程。但是,如果不能很好的解决行业“产值高盈利低”这一核心问题,我国的施工集团公司将面临很大的生存和发展挑战。依靠管控提升利润,依靠管控打造核心竞争力,依靠管控生存发展,依靠管控变大变强,将是施工企业集团必然的选择。(作者系华彩咨询集团执行董事总裁)





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    作者 白万纲 的介绍:
      华彩咨询公司执行董事、总裁;

      中国首席集团战略与集团管控专家;

      国务院国资委、多个省市国资委管控顾问:北京、天津、上海、山东、江苏、河北、重庆、山西、海南等20余省市;

      多家大型集团战略、管控顾问:中石油集团、中航工业集团、国机集团、中国邮政集团、中电投集团、广厦集团、华立集团、红豆集团;

      多家政府院??妥淌冢褐醒氲承9? ……
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