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    赛车赌博:控股集团管控七宗罪

    博锐管理在线 2009年4月18日 作者:白万纲

         控股集团管控七宗罪

              ――浙企集团管控最大的迷思



    长三角的工业产值研究超过一万八千亿了,集团型企业数以千计,尤以浙江为最。浙企近年把多元化投资结合专业化管理,引领了整个中国民企的创新及发展趋潮。这本来是个好事,但华彩在咨询工作中碰到太多以浙企江业为代表的七个核心问题上的迷思。共同探讨,互相学习。



    反思一:控股并非控制权;

    对于许多大型控股集团,他们津津乐道于对所控股下属业务公司占有的股权比例,“51%控股权”的临界点成因此具有宗教般的魔力。正是这个认知误区,控股权被进一步等同于控制权,因此,企业开始乐此不彼的投资并购,最后却发现对旗下的企业既不知情亦无话语权,总部空有一张轻飘飘的职能分配表,却难以找到一个切实的支点。

    “控股”和“控制”,构成集团管控的一大陷阱:控股不同于控制权,单纯的资金比例,既没有企业的产业链上游,也无法控制企业的技术和核心资源。以近年来合资企业为例,即使外资方不占有绝对的控股权,却可以凭借“先进的管理经验”以及“先进的生产技术”,掌握了绝大多数实际问题的决策方向,从而制定游戏规则,掌握企业的核心能力

    反思二:没有指导思想和战略引导的控股只有速亡一途;

    很多控股集团有两大主流发展思路,一是占便宜,一是随大流。

    所谓的占便宜,是集团往往寄希望于能够收购一些价值被严重低估的企业,而随大流,则是指在战略规划上没有先期目标,往往是别人搞什么自己也搞什么,什么热门做什么,总是如“很创新的”追逐新业务。

    控股的焦点应该在于打造能够把旗下公司管控出效益,管控出前景的能力,比如评估子公司的核心竞争力,有意识的布局,勾勒出核心竞争力的前进之路,审计监察能力,打造内部控制体系和风险控制能力。



    反思三:控股控到空心化!被遗忘的集团战略性运营管控;

    现有的控股集团的运作模式下,集团总部只是一个投融资主体,热衷于计算财务报表和调拨资金,简单的沦为了财务管控,无法建立企业的核心竞争力。

    乍一看来,这似乎是沃伦.巴菲特搭企业“顺风车“模式的翻版,然而,我们常常忘记的是,中国的经济现状和企业结构使得我们无法采用巴菲特一流的投资方式,美国优秀的经济环境和成熟的企业机制的可以让企业值保持稳定的产业结构和盈利模式,但是在中国,企业运营还处于青春期,变幻莫测的产业结构使子公司不是简单的充当投资体的角色,母公司应该用战略型研发引导子公司的发展方向和协同,应用战略性营销管理引导子公司营销思路和模式的提升。

    最终母公司必须从战略性运营中寻找合理的投资业务组合。



    反思四:控股集团缺乏强势总部;

    当总部不能使旗下的业务增值的话,那么总部的意义何在呢?

    不管在实际业务上进行资源注入,还是在不同业务间促成内部交易,还是发展一种共享平台,或者发挥总部自身的能力优势,或者通过新理念来促进集团的发展模式的变迁。总部必须发挥这种所谓的“母合效应”。

    而真相是我们缺人力资源,最好的人都拿去搞实业去了。我们缺制度,抢机会时谁会在意制度呢。

    有些人就说-总部对子公司管理到什么深度才好啊,会不会影响子公司的积极性啊,所有的子公司按照惯性发展到现在了,突然在上面搭一层管理架构,觉得很难很别扭。母公司不懂行干脆就做好出资人,不要瞎管吧!

    所以到今天,我们都没有一个强势总部。

    反思五:控股集团的战略、财务、人力资源管控的缺失;

    战略、财务和人力资源管控是我们论及集团管控必谈的三大要素。然而,即使是老生常谈,落实到现实中往往也只是三个概念化的名词??毓杉湃狈χ恃?,战略管控通?;故怯善笠迪钟械囊滴窦苹难苌?,而不是自觉的寻求新的投资组合和业务组合模式。

    此外,集团管控的关键是提供简化、可复制的盈利模式。而一个可复制模式的支撑就是是人力和财务。

    在财务管控方面,集团公司的财务原就比单体公司脆弱,对现金流的控制要求更高,优秀的控股从根本上意味着优秀的财务管控。

      而面对下属子公司的高层,控股集团往往缺乏有效的激励机制,还迷恋于“一分就灵”、“一股就灵”的神话,而事实上,现状却是现有的人力资源能力地图不足以支持企业的战略,需要制定详尽的接班人计划和人力资本计划。



    反思六:控股集团无机制,一司一策害死人;

    如前所述,差异化的管控手法是难以复制的,然而这恰恰是中国控股集团的通?。捍蜃拧耙虻刂埔?,因人而异”的牌子,其结果是一个业务单位一套法门,一个子公司一个模子,总部不是形同虚设就是忙于处理大量细枝末节,无法形成企业间的协同效应。

    寻找子公司产业间的衍生地带,设计集团之间在战略,财务,人力资源,管理界面等多个方面的体系性的制度安排,才是控股集团管控的精要所在。比如华润的6s体系,就巧妙的解决了华润直接控制二十五家不同产业的子公司,二十五家又下辖一百多家子公司时的难题。-即母公司怎么用一套共性的制度去管住不同行业不同特性的各子公司。

    反思七:控股集团三缺乏:(强势业务、强势关联、强势品牌)。

    强势业务-控股集团需要构筑明晰的产业结构,打造强势业务,规划好战略性产业和准战略性产业,构筑产业优势和核心竞争力。

    强势关联-关联性越强的产业,利润回报率越高,控股集团如何加强企业间的关联关系的设计和促进,设计集团公司内部的价值链,促进整个公司的产业整合,是很多总部还顾不上考虑的一件事,因为他们很忙。

    强势品牌-一个强势品牌的打造,不仅包括企业品牌,还涵盖了管理模式品牌和雇主品牌。他不仅能够吸引消费者和投资商,从企业内部来说,一个强势的文化品牌从根本上可以培养战略,培养适于战略的员工。









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    作者 白万纲 的介绍:
      华彩咨询公司执行董事、总裁;

      中国首席集团战略与集团管控专家;

      国务院国资委、多个省市国资委管控顾问:北京、天津、上海、山东、江苏、河北、重庆、山西、海南等20余省市;

      多家大型集团战略、管控顾问:中石油集团、中航工业集团、国机集团、中国邮政集团、中电投集团、广厦集团、华立集团、红豆集团;

      多家政府院??妥淌冢褐醒氲承9? ……
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