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    北京pk10平投稳赚:建筑施工企业必须打造新发展模式

    博锐管理在线 2009年4月18日 作者:白万纲

         建筑施工企业必须打造新发展模式

    华彩咨询 白万纲

    施工企业目前面临下诸多难题和困惑:如何从粗放经营向集约经营转型,抓住机遇?

    如何避免因随机发展导致的战略陷阱?

    面对扩张,如何构建运作流畅的多层次、多区域的纵向和横向管控体系?

    在跨区域高速发展中,如何进行管理风险控制?

    如何进行多元化,特别是,建筑企业进入房地产行业为何很难成功等等。



    一、传统施工企业发展模式已经到了穷途末路

    1、 大部分施工企业发展没有明确战略指导,发展随机性很强:

    接到什么类型的项目就干什么类型的项目,随机发展,目标和运营方式随时进行调整的发展模式下,企业一方面不可能对发展战略进行深入思考,而是“脚踩西瓜皮——滑到哪算哪”,也无法在特定的领域定向积累和发展相应能力,长此以往,彻底丧失步入良性发展的轨道,也就注定不能获得持续竞争优势并发展出稳定的商业模式。

    2、 行业低门槛,同质化竞争,大多数施工企业深陷产业利润池中处于底层,难以自拔:

    目前,大部分施工企业主要业务集中在产业链上利润水平最低的业务,并一方面受到产业链上高端价值环节的挤压,另一方面,原本不高的利润还受到诸如分包、转包、回扣的侵蚀,企业处于低水平、低能力——低附加值项目——低收入、低利润——低积累,无发展——低水平、低能力的恶性循环之中,难以自拔??纯词┕て笠瞪鲜泄玖攘任藜妇涂梢灾狼榭鲇卸嘌现亓?,江苏这么一个建筑大省,只有区区一个金螳螂(还是做装饰的)上市,可怜啊。

    3、 管理水准严重制约了施工企业的快速发展:

    经营管理理念和水平较差缺乏应用先进的经营管理手段的冲动,信息管理技术和电子商务在建筑中的应用几乎还是空白。无论是在工程设计、项目管理还是信息系统方面,计算机软件的应用水平都比较低,许多设计、施工企业,包括大型企业,甚至缺少国际招标所要求的应用工程软件如ETABS、Primavera等;在施工中采用先进的施工工艺和材料的力度不大,科技含量不高。

    此外,对于建筑法律、规范、专业技术标准以及相关配套技术文件的条文缺乏准确理解,设计、施工过程中随意性较强很是普遍。

    4、 由于挂靠和分公司带来的风险管理问题突出:

    总公司的管控能力有限,监管不严,就面临巨大的风险。而且,由于总公司承担了所有风险,风险被数倍放大,集团发展的稳定性显著下降。由于挂靠,分公司经营问题导致集团财务、法务和税务整体受损的案例越来越多。



    二、建设施工企业模式创新的六大利好

    利好之一:中国资本市场高速成长,为建筑施工企业集团进军资本市场提供了更大的可能

    目前工程建筑板块一只有共有29家上市公司,这个这个行业庞大的公司数量,巨大的产值和带动效应之间极度不相称,而且上市以后对于并购,增发,发债等资本运作手法能够应用的又少的可怜。象上海舜元顽强的两年内三次介入“*ST天桥,*ST迪康和*ST天发,不借到壳誓不罢休的建筑企业还少之甚少。

    首先要积极发展资本运营。通过产权结构调整、内部资产重组、组织优良资产上市、发行债券等方式,拓展资本运营渠道。其次要实现资本与实体资源的结合。充分利用自己的行业竞争优势,把资本和核心竞争力有机地结合起来,融投资者和承包商为一体,通过融投资带动工程总承包,积极探索采取建设-经营-转让(BOT)、建设-拥有-经营(BOO)、建设-拥有-经营-转让(BOOT)等方式,积极参与国内外的路桥、能源以及其他基础设施建设项目。在这方面,中国建筑工程总公司和一些国有建筑企业都有成功的实践。

    日本著名的六大建筑公司:大成、清水、鹿岛、竹中工务店、大林组、能谷组都在使用金融工具-比如给甲方提供贷款来议标获得工程来支持他们的建筑产业,从而形成我们常说的产融结合。

    利好之二:房产行业的持续高速发展:城市化进程的不断深入,奥运会、世博会的召开,都为施工企业进军房产、市政领域,实现跨行业发展,提供了新的契机。

    施工、房产属于相关度很高的行业,极易同周期、同方向波动,在客观上增加了企业面临的行业周期发展风险。同时,两大产业都属于资源型产业,对资源的争夺肯定会比较突出,如何确定一个主要方向,实现两个产业的协调发展需要有极强的集团控制力,整合协同效应才有可能实现。大部分建筑业上市公司介入或转向房地产业,如北京城建已完全退出建筑业并进入房地产行业,浙江广厦主营业务转为房地产业,此外,深天健、运盛实业、中国武夷、ST中福、大连国际、梧州中恒、中川国际等公司已介入房地产行业。但建筑行业转房产后鲜少有做的好的!

    利好之三:外资设计咨询及建筑服务准入的放宽,为建筑施工企业构筑战略联盟提供了便利。

    浙江精工集团是国际合作利好的第一批受益者之一。通过与德国布莱斯.戴姆勒集团、英国国际钢结构公司、“日本溶接焊工协会实现联盟及深度合作后,公司的核心能力和技术水平得到了低成本、快速、显著地提升。公司得以承接了一大批具有深远影响的工程:承接了世界最高楼——上?;非蚪鹑谥行母纸峁构こ?;承接了中国第一个可开启式钢屋盖工程,号称“南鸟巢”的——南通体育会展中心、体育??;承接了国内第一项2008年奥运场馆钢结构专业分包招投标项目——天津奥林匹克体育场馆钢结构工程;同时 还承接了全国最大的首都国际机场三号航站楼工程等等。

    利好之四:施工企业可通过并购获得重要资质和技术能力

    上海建工集团成功收购香港建设(原名:熊谷组)后,有效地强化了核心能力,特别是提高了在高难度的桥、隧领域的技术实力,为上海建工在上海及全国各地的高难度桥隧工程招标中的优异表现打下了坚实基础。

    香港建设原为创建于1973年的熊谷组,于1987年在香港联交所挂牌上市。香港建设在拓展海外市场以及基础设施、土木工程等 建设领域具有相当的优势,承建香港迪斯尼乐园、香港西部铁路等工程,同时还投资了深圳地王大厦、北京王府饭店、海南洋浦开发区等。此次收购将使上海建工集团进一步做大做强,同时吸收国际先进的管理经验和技术,提高总体竞争实力。

    利好之五:新型建材、不可再生资源、高技术领域投资的逐步变得更为宽松,为施工企业的多元化提供了可能。

    施工企业面临的最大风险之一是企业发展所面临的行业发展周期性风险,即使进军房产行业、实现基于产业链延伸的多元化发展,也无法从系统的高度避免这种风险,因此,施工企业必须要积极拓展基于产业周期互补的多元化发展,更多投资机会和投资窗口,为施工企业建立一个良好的、风险更低、更均衡的产业组合提供了可能。

    方大集团是其中的典型,该集团在原有建筑幕墙和结构施工的基础上,现已形成新型建材产业、机电一体化工程产业、半导体照明及光电子产业等三大产业体系。新型建材产业包括各类建筑幕墙、铝塑复合板、单层铝板、节能环保门窗、铝型材、新型采暖散热器、特种结构等;机电一体化工程产业包括地铁屏蔽门、自动门、特种门等;半导体照明及光电子产业包括氮化镓(GaN)基 蓝、绿、白光LED外延片和蓝、绿、白光LED芯片以及集成电路、半导体照明等。方大集团的产业组合,既有一定的协同,也在产业周期波动上避免了“共振”,集团发展步入更高、更稳定、更具后劲的新阶段。

    同样,如以工程施工起家的东方集团、梅雁股份已转型为涉及多行业领域的综合类公司,汇通水利的主营业务转向电子通讯类。

    三、建筑施工企业模式创新一定要基于战略规划

    1、 唯有战略规划才能对行业本质进行深度的研究,进行再剖析,再思考,设计并实践新的发展模式。

    建筑施工行业一般被认为是劳动力密集型、低技术含量、低员工素质、低附加值行业,如果没有进行深入系统的战略思考、研究、规划、实践和反思,形成有机地战略管理循环,则企业很可能就停留在路径依赖式的低水平重复阶段。由于看不清哪些能力需要发展、需要积累,甚至是定向积累,因此,集团不可能发展出足以打破低水平重复巡回的新能力,集团也就了无希望和生机。

    严介和和太平洋建设在一段时间以来,受到不少质疑,被负面新闻所困扰,企业的运营、发展,重要的投资项目受到负面影响。其中有外部环境的原因,也有太平洋建设在管理上的某些不足,甚至有严介和个人的某些弱点因素。但不能只以成败论英雄,不可否认的是严介和和他的太平洋建设在中国建筑施工企业战略规划和发展模式创新上有不少独到之处,值得玩味和借鉴。

    如严介和用BOT的手法,介入市政工程,并低成本购并大型国有施工企业。虽然太平洋建设目前有一些负面新闻,但不能掩盖严介和在该领域的探索。

    太平洋建设集团以BT模式大规模介入市政工程市场,即带资建设城市基础设施后再移交业主,由业主分期还款。例如,假设太平洋集团为某城市建设一个耗资1亿元的某项目,市政府有关部门只需付30%左右的首付款,其余款项可按工程进度逐年支付。但是,严介和的真正用意是通过为欠发达地区搞BT建设,与地方政府建立良好的合作关系,从而能够以“零成本”、“零竞争”方式收购当地国有企业,由其重组后,或经营或出售而获利。

    应该承认严介和的战略构想是基于对施工行业的深入理解,对政府运作模式和国企改革方向的洞察,经过深思熟虑而逐步设计的战略构想,其通过低价收购国企并重组的方式来实现利润最大化,是施工企业集团资本运作的重要标本。

    严介和的问题是战略规划完美的,战略执行漏洞巨大。严介和正是在收购国企上面栽了大跟斗。严介和收购欠发达地区国企有“四不”:很少或根本不进场尽职调查、不管各自所处行业相差多么悬殊、不需要提供收购可行性研究报告、不考虑地区经济发展现状,加之严介和缺乏收购成功最为关键的人才和整合能力,其收购与整合当地国企的成功概率很低。严介和没有解决如何通过基于母子公司管控的整合,提升被并购企业价值,并使这种价值在市场上得到实现。

    2、 城市综合运营商模式。

    所谓城市综合运营商是指施工企业站在城市经营的高度,从事城市(或开发区、新区、大型社区等)基础设施及房地产的投资、建设、运营,从简单的施工、房产企业升级到城市发展建设整合服务商,实现从施工企业向服务企业的转型和升级。

    作为区域发展建设整合服务商,施工企业将逐步成为建设项目的孵化器、区域建设“超市”、区域建设招商平台、区域项目运营平台,并结合基于产业链延伸到多元服务提供,创造若干可复制商业模式,从根本上提升施工企业发展空间。

    广厦控股是建筑施工企业践行城市综合运营商模式的典范。

    天都城项目就是广厦“造城”运动的典型:广厦计划用6年到8年的时间打造天都城项目,并提出了“先做旅游、后做房产、总体规划、滚动开发”的发展模式。作为21世纪的“卫星城”,天都城涵盖了一个城市所需要的大部分设施,预计可居住人口超过10万人。其项目内容包括欢乐四季公园、天都国际度假中心、欢乐大街、天都广场、欢乐广场、天都文化体育广场、21世纪世界家居文化和建筑艺术博览会以及商业、运动、生活、娱乐、教育等相关配套。

    无论是对广厦,还是对中国房地产业,这无疑都是一个里程碑式的项目。它既是中国“造城运动”的开篇之作,也是中国城市化道路上“企业经营城市”理念的最早实践和示范。以此为标志,中国房地产业的发展模式,也立即从“大盘时代”进入了“造城时代”。虽然,天都城开发过程中遇到不少挑战,甚至是挫折,但天都城项目的探索意义和启示价值对于建筑施工企业而言都是巨大的。

    3、 基于产业链延伸,逐步实现多元化发展。

    在施工、房产二元化的基础上,施工企业按照建设项目特点,实现基于产业链的多元化发展,提供从规划、策划、设计、招标代理、勘察、施工、采购、监理、装修、建成运营等全过程或某几个流程价值点整合的阶段性服务,成为房产施工领域的一级供应商,这是建筑施工企业打造新发展模式的重要探索。进而,施工企业可以积极拓展基于产业周期互补的多元化发展。进入发展周期与建筑房产相反的产业,形成良好的产业组合,降低企业发展的系统性风险。

    布依格是国际知名建筑施工企业集团,是一个相当多元化的公司,除传统的建筑业务外,旗下的布依格电信是法国国内三大电信运营商之一,旗下的法国电视一台拥有国内31.5%的收视率。不过布依格公司的国际业务主要集中在道路建设与维修业务和工用与民用建筑业务上。

    2005年,公司的营业额为240.73欧元,比上年增长了11%,但由于布依格进入了不少高附加值服务行业,电信和电视行业,其营业利润和净利润却增长了42%和25%,有力促进了今天经营绩效的整体提升。

    4、 进入资本市场,实现集团资本运作是施工企业进一步做大、做强必然的举措。

    目前中国资本市场正处于快速、规范的发展过程中,施工企业一定要利用这个机会进军资本市场,打造集团资本运作平台,提升企业发展水平和运作层次。

    中铁工程作为中国建筑施工行业的重要代表,它的上市为热闹非凡的2007中国股市超大盘IPO中奏出漂亮的句号。中铁工程是集勘察设计、施工安装、房地产开 发、工业制造、科研咨询、工程监理、资本经营、金融信托和外经外贸于一体的多功能、特大型企业集团。目前集团总资产为1014亿元,有31个子公司,主要包括中国海外工程公司,中铁一局、二局、三局、大桥局、电气化局及隧道、建工集团等14家特大型施工企业。

    没有哪一家跨国大型建筑施工企业公司离得开资本运作和金融平台,它是企业发展的平台。中铁的信托基金发展很好,不过它们只是用来配合企业的发展,不是专门去搞金融经营。上市后,中铁工程发展进入一个全新阶段。原来不敢想的可以规划了,原来想到,但没有条件完成的可以利用资本市场创造条件来完成了。

    下一步中铁工程的发展战略是调整产业结构,打造一个上、中、下游一体化产业链的大企业:上游是建筑业的上段,投资运营BOO、BOT的项目、房地产、海外开发项目等,要大力开发,这样才能提高利润水平,才能抗风险;中游就是现在做的工程施工,一年要做1000多个亿,中铁会继续扩大中游,抓住中国基础设施大发展的机遇。中游是品牌的象征,不管怎样一定要维护;下游主要是发展一些为上、中游配套或服务型的产业,是产业链的延伸。

    5、 通过有效整合的并购重组迅速做大做强。

    全球化时代,公司并购高潮迭起,特别在中国施工行业中,目前行业集中度较低,竞争处于较低水平,行业发展缺乏大型领导企业集团的支撑和引领,亟待进行整合。

    但施工行业的并购整合将面临重大挑战,很多并购案例都以失败告终。并购后整合不如预期是并购失败的最主要原因。施工企业要逐步建立基于资源和能力的并购后整合的模式,在纵向、横向、时间和空间四个维度进行整合,同时在战略、公司治理、财务、组织与业务流程、人力资源、制度、文化等领域进行全面整合与协调。同时,在整合过程中要建立专门的并购整合管理机构,强化并购整合经理和团队的领导作用、确定并及时优化整合计划、里程碑,通过整合成效评价测度体系把握整合水平和进展。

    法国万喜公司(VINCI)是充分利用并购重组武器快速做大做强的典型。万喜公司在2000年收购了另一著名的建筑承包商GTM后已经连续几年成为全球建筑业老大,万喜公司长期盈利性增长的动力主要来自于并购重组后业务的迅速成长。2005年,万喜公司又收购了法国国内著名的公路特许经营商ASF,使直接运营的公路总长度达4687公里,从此又多了一个法国最大的公路特许经营商的头衔。

    借助施工业务积累的优势,Vinci深度介入了运营业务,目前运营着4687公里的公路以及7座桥隧;80万停车位;此外集团还有机场等运营项目。截至目前,Vinci已经有超过60%的净利润来自运营业务(Concession),已成为集团最为重要的业务,虽然该类业务占收入比重仅17%。相反,贡献40%收入的建筑工程业务仅创造了18%的利润,息税前利润率仅为5%。

    6、 中国企业在施工领域拥有一定比较优势,国际化是发展的必由之路。

    中建总公司是中国建筑施工企业国际化成功的典范。孙文杰更是中建国际化的领路人。

    中建总公司坚持走国际化的路线,目前在60多个国家和地区建立了分支机构。埃及国际会议中心、阿尔及利亚喜来登酒店、香港新机场、埃及开罗国际会议中心、俄罗斯联邦大厦、美国曼哈顿哈莱姆公园工程……一系列富于象征性的指标式建筑,均由中建承揽完成。

    中建总公司海外经营累计完成合同额近400亿美元,连续多年稳居中国对外承包企业榜首,市场份额约占我国1700多家对外经营企业全部市场份额的20%。而且海外运营为中建带来了丰厚利润,据统计,中建海外经营的营业收入只占总公司的25%,实现利润却占到总公司的75%。难怪美国《华尔街日报》曾这样描述:"中建(CSCEC)把工地搬到曼哈顿了,欧美建筑公司要小心!

    中建的海外拓展到成功绝不是偶然,首先,中建已经在国际市场上铸造了一批标志性工程;其次,中建培养了一支高素质的国际化队伍;其三,中建在世界上形成了一批优势市场,呈现比较合理的国际化市场布局。特别是队伍建设上,中建现在已拥有三支跨国经营的精锐之师。中国海外集团、中建国际建设公司、国内各工程局和设计院。这三支队伍在"中国建筑"的统一品牌下,按照区域化经营的要求,参与不同国家的国际大竞争,都取得了重大突破。

    结语

    建筑施工企业在目前良好的宏观环境和外部环境中,一定要克服传统包工头文化带来的负面影响,抓住整体市场规模稳步增长,资本市场发展迅速,国际国内技术和资源合作日趋频繁,国际化业务拓展空间巨大的历史机遇,解放思想,积极向国内外标杆企业学习,积极探索新的发展模式:系统战略规划和管理、城市综合运营、多元化发展、利用资本市场、并购重组整合和国际化。逐步形成一套适合企业特点和资源能力的独特的新的发展模式,提升企业发展平台和发展空间。





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    作者 白万纲 的介绍:
      华彩咨询公司执行董事、总裁;

      中国首席集团战略与集团管控专家;

      国务院国资委、多个省市国资委管控顾问:北京、天津、上海、山东、江苏、河北、重庆、山西、海南等20余省市;

      多家大型集团战略、管控顾问:中石油集团、中航工业集团、国机集团、中国邮政集团、中电投集团、广厦集团、华立集团、红豆集团;

      多家政府院??妥淌冢褐醒氲承9? ……
    >>> 向作者提问        >>> 进入白万纲的个人专栏,了解更多精彩观点
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