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    秒速赛车开奖走势图:华润重组华源,集团管控是重中之重

    博锐管理在线 2009年4月18日 作者:白万纲

         华润重组华源,集团管控是重中之重



    华源集团重组一事最终尘埃落定:国资委授命华润集团重组华源。但由于华源集团牵涉甚广,尤其与上海有着剪不清、理还乱的关系,因此能否顺利重组,还存在很大的未知数。

    国资委之所以选择华润来重组华源,一方面是看重华润雄厚的实力以及拥有国际融资通道;另一方面华润进入的产业与华源颇有相似之处,接手重组也驾轻就熟。目前华润集团总资产达到1400多亿港元,在电力、化工、纺织、水泥、零售等行业的并购重组使其成长为一个多元化的大集团。不过,在医药产业方面的薄弱使得华润对华源垂涎不已。而更为重要的是,华润集团以香港作为总部,在多元化公司管控方面经验丰富,操作规范,特别是宁高宁引进的6S管理体系初步理顺了复杂的母子关系,被称为“GE模式的中国变种”,这一优势让决策层对华润重组华源具备信心。然而,问题要比想象的复杂得多。

    首先是复杂的股权关系和各方激烈的博弈。母子管控理论认为,企业集团的产权关系是指集团公司与成员企业间的投资与被投资关系。投资方按出资比例的多少体现相互间的紧密关系程度, 并依法行使选择经营者、重大决策、资产处置与收益等权利; 当然也要承担相应的责任和义务。

    母子公司关系形成的基础是产权关系,只有具备一定产权基础,才能称得上母子公司关系的形成。因此进行母子公司管控的设计,首先要界定研究对象是否具备母子公司关系的基础条件,只有搞清楚这个前提才能去谈母子公司的管控。一般而言,作为母子公司关系的基础是全资和控股的产权关系,至少是相对控股的关系,否则研究对象就不存在母子公司的关系?;笾刈榛匆话钢?,涉及到复杂的股权调整?;醇庞肷虾9饰溆凶鸥丛拥墓扇ü叵?,特别是象上药集团这样的优质资产为各方所追逐,牵一发而动全身,华润要想完成重组,必须首先解决这一关键性问题,哪些收哪些放,必须在总体战略下综合各方意见、平衡各方利益。

    其次是战略梳理?;笥牖吹墓餐闶嵌季嘣┱??;醇潘淙蛔什宦放噬?00多亿元,表面上成为最大的医药集团,却没有足够的管理能力加以整合,于是所谓的战略变成了单纯的资产投资(见下图)。而华润集团在初期也碰到了类似的困境,多元化扩张造成了华润集团旗下业务地域分布广、产业跨度大、业务关联度低、母子公司管理复杂化的困难局面?;笠环矫嫫窘枨看蟮墓首时臼谐∪谧誓芰?,更重要的是通过引入母子管控体系提升管理能力来摆脱?;??;蟠蛟炝税ㄒ滴裾铰蕴逑?、全面预算管理、管理报告体系、业绩评价体系、内部审计系统、经理人考核体系在内的6S管理体系,理顺母子关系,通过编制多层次利润中心进而是业务战略体系打造多元化下的专业化,打造强有力的集团总部,通过引入平衡计分卡,以量化指标及战略性思维真正串联起母子公司的管控。



    多元化扩张循环图



    就华润来说,必须将华源的资产放到整个华润的大架构下通盘考虑,在此基础上通过资产置换等方式来整合,来实现与华源的产业对接和资源的优化配置?;蟮姆闹蹇橹白叩氖歉叨寺废?,虽然精但是不大。而华源的纺织业务虽大,但资产质量也良莠不齐,华润需要对这些资产进行评估,围绕华润原有的纺织核心业务,按照华润6S体系进行改造整合,从而纳入其业务战略体系?;吹牧硪话蹇橐揭┌蹇橐丫纬赏暾牟盗?,而且有象上药集团这样的优质资产。医药行业在华润战略版图上占据重要地位,,重组华源给了华润全面进入医药行业的天赐良机。不过,由于上药集团牵涉到上海地方政府的股权,处理起来相对复杂,强行整合可能效果可能会适得其反。



    接下来是选择选择母子公司的管控模式。

    选择母子公司管控模式,实际上就是母公司对子公司所需要采取的具体的管控手段、力度的选择。当企业发展到集团规模的时候,需要集团总部对下属子公司实施有效的管控。经过长期的研究和实践,人们发现,集团管控模式基本上可以分为以下三种类型:操作管理型、战略管理型和财务管理型。除了上述三种基本管控模式之外,还有另外两种过渡形态的管控模式:战略操作型和战略财务型。它们在母子公司的集分权关系、管控手段等方面都呈现出某种过渡状态。



    华润在整合华源时,针对华润不同的资产,必须根据其与华润总体战略的关联度、资产质量进行先进行梳理和清理,然后再确定具体的管控的模式。对符合华润集团战略、关联度较高的,可以采取战略管控型,对于其中某些管理能力较差的,可以直接采用操作管控型。对于那些符合总体战略架构,但自身管理相对规范的、可以考虑先运用财务管控,然后再通过逐渐引入集团管理向战略管控型过渡。例如(SBU),对于管理尚可的企业,运用战略管控,对于管理较差的,运用操作管控。而且上药集团属于优质资产,其自身管理上应该有其可取之处。因此华润必须在妥善处理好上药集团的股权关系,理顺其治理结构。在此基础上,华润在管控上可以考虑先运用财务管控型,尽量让上药集团自主经营,同时在融资等方面利用集团的优势给予上药集团强力支持,如全力运作上药集团境外上市事宜。在外围,华润可以有意识地围绕上药集团进行相关资产购并整合,打通医药产业链,从而完成国资委要求华润打造央企医药平台的重任。

    接下一步是设计母子公司管控的运作机制

    在完成母子公司管理模式的界定后,就可以依据管控的模式设计其具体的运作机制。这是对母子公司管控制日常操作规范的设计,它是母子公司管控设计中最重要、也是难度最大的一个步骤。运作机制设计需要将管控模式所确定的管理原则落实下去。根据母子公司管控模式的选择,运作机制设计主要涉及以下三个方面的内容。

    1) 母子公司法律架构设计

    2) 集团组织架构设计

    3) 管控流程与制度设计



    与产业的梳理相比,管理机制的植入是一个更加漫长而困难的过程?;丛诳焖倮┱殴讨?,只注重攻城掠地式的数量,而忽视了资产的质量,特别是管理的培育?;蟮墓芸靥逑抵?,6S是其核心平台,而其6S平台也经历了由财务管理体系到向战略管理体系的转变,其利润中心向逐渐变成战略型业务单元,考核上由偏重于财务到以平衡计分法(BSC)为核心的立体考核体系,更加注重集团的战略规划和战略协同??梢运嫡嵌?S体系将华润凝聚成一个有机的整体。而两个集团巨大的管理及文化差异注定了在改造层面的工作也异常艰巨和复杂,因而不能操之过急。对某些管理相对完善、运作良好的企业,如上药集团,尽量先保持组织架构、管理模式及人员的平稳,根据企业的实际逐渐注入华润6S体系。由于这些企业的管理基础较好,象平衡计分法等能串联母子管控的工具可以考虑率先运用,并逐渐实现与集团公司的界面对接。而对于那些战略地位相对重要、管理比较落后的企业,可以快速复制华润管理体系,而操作方式上可以通过重组其管理架构、直接引入管理人员实施操作。



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    作者 白万纲 的介绍:
      华彩咨询公司执行董事、总裁;

      中国首席集团战略与集团管控专家;

      国务院国资委、多个省市国资委管控顾问:北京、天津、上海、山东、江苏、河北、重庆、山西、海南等20余省市;

      多家大型集团战略、管控顾问:中石油集团、中航工业集团、国机集团、中国邮政集团、中电投集团、广厦集团、华立集团、红豆集团;

      多家政府院??妥淌冢褐醒氲承9? ……
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