• 山东将推动各类保护区范围内煤矿有序退出 2019-06-24
  • 计划不是产生在交换基础上的计划。 2019-06-24
  • 建行信用卡账单分期助您理财 2019-06-16
  • 主持人资料库――杨澜 2019-06-04
  • 开往唐朝的地铁 二号线唐文化主题专列首发 2019-06-04
  • 酒博会古韵川南 醉美泸州泸州尧坝 2019-06-02
  • 人民网A区地方频道IP定向板块--黑龙江频道--人民网 2019-05-31
  • 中医怎么退黑眼圈?用艾叶泡脚 2019-05-26
  • 新老报人寄语人民日报创刊70周年 2019-05-26
  • 中国动力电池市场竞争加剧 70家公司仅占三成份额 2019-05-24
  • 紫光阁中共中央国家机关工作委员会 2019-05-24
  • 神奇!沈阳现3D稻田画 2019-05-03
  • 云南丽江出台文件 规范网民留言办理工作 2019-05-03
  • 女性之声——全国妇联 2019-05-02
  • 讲法治说情操 江北党员干部听“老马”宣讲“两会”精神 2019-04-25
  • 博锐登陆:用户名 密码 新用户注册 [收藏本站]
    pk10免费计划app
    帮助:关于博锐 | 联系博锐 | 留言博锐 | 积分规则 | 稿酬制度 | 服务快车 | 精英俱乐部 | 免费赠送区
    pk10免费计划app   文库   专题 | 专栏 | 媒体 | 培训课程 | 百科 | 论坛 | 信息 | 下载 | 企业关注 | 书城 | 黄页 | 营商智囊 | 专业机构 | 电子书 | 助手
       文库首页  | 企业战略  | 市场营销  | 人力资源  | 生产管理  | 财税管理  | 商业心理  | 管理能力  | 企业管理其它
       行业分析  | 名人名企  | 理财投资  | 热点视觉  | 独家文章  | 媒体文库  | 原创文库  | 全部文章  | 实习编辑计划
    您现在的位置:博锐管理在线 >> 文库 >> 企业管理其它 >> 企业管理其它 >> 大国崛起呼唤集团管控

    高频挂机方案论坛:大国崛起呼唤集团管控

    博锐管理在线 2009年4月18日 作者:白万纲

         大国崛起呼唤集团管控

    华彩咨询 白万纲

    引子:胡锦涛总书记在党的十七大报告中明确指出,要加强集团企业的控制力,在国家层面昭示了集团管控这个主题的重大现实意义。集团管控宏观上是大国崛起、民族复兴经济基础的重要保障,在思想和方法层面上与国家管控有着密切的关系;微观上关系到集团型企业(含子公司、分公司)及企业联盟的战略规划和管控、管控模式设计、优化及复制、职能管控、业务管控、管控权责界面划分、管控动态运作等相关内容,是当前及未来相当长一段时期内,对于中国企业、中国经济非常重要的核心课题之一,政经各界异常关注。从本期起,华彩咨询与《董事会》合作开设集团管控专栏,系统介绍集团管控相关思想、理论、方法、工具和典型案例,希望可以给各位读者以参考和启示。本专栏作者为华彩咨询集团执行董事、中国首席集团管控专家白万纲先生。

    从2006年底街头巷尾热议大国崛起开始,随着2008奥运会的召开及2010上海世博会的举行,大国崛起成为一个“持续高烧”的主题。中华民族的复兴、中国的和平崛起,一定是以中国企业的成长、壮大,高效率地集团化运营和国际化运营为基础,而这种高效的集团化、国际化运营必然是以企业的集团管控和中国的国家管控为支撑。因此,大国的崛起有两大基础,经济管理领域的大型企业集团的集团管控和政经结合国家管控,两者互为表里,相互支撑。否则,我们将很难在“世界是平的”,却并不“和谐”的、深度全球化的环境中实现可持续发展。

    国家管控的实质是在全球化的今天,在国家层面,以国家战略为基础,以利益为纽带,结合军事为基础的综合国力,通过结盟、联合、分化、斗争、战争等多种手段,来实现国家利益、民族利益在世界范围的伸张,保证国内经济的扩张和民族文化的传播,进而实现国家崛起、民族复兴,甚至是国家霸权;

    从思想层面上看:国家管控和企业的集团管控一脉相承,国家管控的思想、模式、方法和工具都可以为企业的集团的探索提供参考和借鉴。因此,我们这里重点探讨基于企业管理的集团管控,并在思想的层面进行企业和国家管控的延伸及整合的探讨。

    从更微观的角度上看,集团管控对于中国大型国有企业改革、民营企业运营模式升级、上市公司治理能力、风险和内控管理体系的优化和中国企业的国际化有着重大的基础性意义。

    1. 大型国有企业改革必须依靠集团管控

    国务院国资委在过去的5年中,对于中央直属国有企业的改革中所采取的诸如:建立和完善公司治理结构、中央企业集团战略规划、中央企业加强集团控制力建设和对强化中央企业绩效管理等措施,都是强化对于中央企业的管控,强化中央企业对子集团、孙公司的管控的基础性举措,是体现国资委大型国企改革改革思路的核心政策之一。

    党的十七大报告进一步明确指出,大型国有企业要继续强化控制力。因此,如何继续丰富和完善目前大型国有企业的集团管控体系,强化中央企业集团控制力的建设、董事会试点改革、集团子集团孙公司战略规划和管理、风险管理体系建设等工作,从而保障掌握国民经济命脉、稳定国民经济基石、提高国有经济活力,提升国有经济运行效率等战略目标的实现是未来一段时间央企工作的重点。

    2. 集团管控是民营企业集团的多元化、集团化运营的基本保障

    中国民营企业的发展已直接面临集团化管控的关键突破,目前已经涌现了一大批规模超百亿的超大型企业集团:复星集团、沙钢集团、广厦控股、万科集团是其中的典型代表。而疏于管控,管理粗放的典型代表如科龙集团等则不可避免被时代所抛弃。

    未来,中国民营企业发展的必由之路:集团资本运作、投资组合与产业组合管理、产业整合与产业运营、多层次集团架构搭建、国际化业务拓展等战略性举措都必须以集团管控体系的建立作为根本保障。

    3. 上市公司管理水平的提升、风险和内控体系的完善有赖于集团管控

    中国资本市场经过06、07年一系列大刀阔斧的改革和快速发展,已经步入了一个新的发展平台,融资能力,监管能力得到了显著提升。但从另一个角度看,对于上市公司的监管、教育和服务的工作量更大,难度也更大。因此,基于集团管控,根据相关证券法案,不断强化和完善上市公司的管理水平、内控体系和风险管理体系建设和管理能力,不断提高上市公司的素质和盈利能力是中国上市公司发展、资本市场发展,甚至是整个经济发展的所面临的核心课题之一。

    4. 中国企业的国际化必须先建立集团管控体系

    “世界是平的”,国际化是任何致力于发展的,具有雄心的中国企业的必然选择。但国际化既是机遇更可能是陷阱。国际化不可避免的带来更大的管理维度和管理难度,管理模式的复制也面临更多的挑战和不确定性。因此,可以说,基于国际化的管控体系的搭建和逐步完善是国际化拓展成败的关键。联想、TCL、海尔、华为等都在这个方面做出了有益的探索。

    一言以蔽之,集团管控不论从宏观的角度对于中华民族的重新崛起,还是在更为微观的企业运营和发展维度,都具有不可替代的价值和意义。



    “中国企业集团管控面临的十大问题”

    集团管控如此重要,那么中国企业的集团管控能力和现状如何?是否尽如人意呢?多年的管理咨询经验告诉我们,不尽然。一方面,虽然不少企业集团在集团管控、集团运营上做出了很多有益的探索,有的还籍此在集团化发展的道路上取得了令人瞩目的成就,但从整体而言,中国企业的集团管控能力并不理想,还存在不少问题,可以改进提升之处较多。另一方面,企业的发展环境、企业的发展现状都日新月异,处于高速变化之中,因此,必然会不断碰到新的集团管控问题。根据多年的咨询服务经验,华彩咨询总结出中国企业所面临集团管控十大问题,企业和管理者可引以为鉴。

    1. 无集团战略,沦为出资人和服务者

    很多集团企业没有集团整体战略,其中不少还认为没有集团战略的必要,只要把集团各产业战略做好即可。这显然是一种极为错误和危险的认识。问题的核心在于,如果没有整体战略,只有产业战略,各自为战,那么集团作为一个单纯成本中心存在的价值何在呢?集团战略的本质是通过集团产业组合、整合、协同效应的实现,创造远远超越单体企业、单个产业的利润。

    因此,华彩认为:首先,集团公司的战略高于子集团战略的加总。集团是一个战略意识的主体。所谓战略意识主体就是集团型公司本身就是一个大脑,它不是一个协调。就管理而言,全世界的管理者都没有创造巨大的价值。惟有一种特殊的管理者创造了价值,那就是设计企业体系的人;其次,集团战略是一个广义上的战略,需要考虑多个经济体之间的运作。即不光会考虑现有产业组合和未来产业组合,以及现有产业组合如何向未来产业组合、转接、转折、变化,更会考虑多个经济体之间如何运作、如何发生有效的内部交易、如何发生协同效应等,这是集团战略里面很重要的一个构成;最后,集团战略是实现集团综合效应的前提。

    集团公司的发展是不断对集团经营哲学的一个探索过程。资源资本主义、管理资本主义、金融资本主义是一个主脉里面的三个不同阶段下的主流产物。但是在主流之下还会有很多新的思路的探讨。

    2. 缺乏多层次治理管控,控制力先天缺失

    集团公司集团管控的一个基础性问题是多层次治理管控缺位,表现如下:首先,很多母公司把自己打造成了纯出资人,认为母公司就是出资这个产业,然后不管了,给你们经理班子定一个目标、定一个激励方案,其他由子公司自主经营。这是一个必然的失误,原因在于:如果不具备巴菲特在投资领域的天赋、眼光和能力,单纯作为出资人就不是理性的选择。

    其次,就是我们现在很多人把治理看成了好人游戏,觉得只要把子公司的三会玩转了、只要有非常好的议事规则和决策程序,我们就是对的,甚至认为只要一个人忠诚于党的事业、品行可靠就可以把他派下去到子公司去当董事、专职董事——好人政治、好人游戏。这是我们的一个认识:觉得这套东西在发达国家已经很成熟了,它就是个议会政治、它就是套程序。这是对董事会最大的侮辱。董事会实际上必须在信息不确定不对称的情况下决策,因此对董事的能力有着极高的要求。

    所有的研究证明,母公司对子公司的治理可能是:第一,因为信息不对称,到不了位;第二,出资人不到位,代理就会出现代理成本,所以治理有问题;第三,最可怕的是治理只会做一些宏观决策,而运作的时候需要做很多中微观决策,而中微观决策可以扭曲宏观决策。因此,在这样一个背景下,很多集团企业的多层次治理都流于表面,导致整个管控基础松散,先天缺失。

    3. 组织整合失当,结构失败,无可挽救

    组织管理的失当简单而言就是组织整合结构和控制力的失败。组织整合失当包括组织功能设计失当、组织架构安排失当、人员配置失当和跨层级管理失当。就全球来看,组织管理表现为两类特征,要么母公司越管越强,要么是越管越弱,无外乎就这两种格局,很难到达一种平衡。这是什么原因引起的呢?企业在运行过程中,实际的管理界面,实际的控制力很多情况下是根据企业内部的既有结构,关键岗位的人员配置,关键人员之间的关系来决定的事实,并非据公司发展需要而设计确定的方案。因此,只有相应的组织整合与结构必然先天性失败。同时,在角力的过程中,在不断转换的过程中,集团公司里面会有大量的内部损耗,无论集团有多厉害,一定有多层次的内部损耗。

    4. 总部设计错误,空心化,文职化,无宏观调控和价值创造能力

    总部设计的失当指总部的空壳化、文职化、行政化。即总部本身丧失价值创造能力,即不能整合内部资源,实现高效协同,对子公司业务带来新的价值,也逐步丧失对子公司的管控能力。在一个国内领先的寿险公司中,集团总部的战略部门聚集了一批博士和博士后,但对于子公司的相关战略规划和计划基本不能起到起码的咨询、建议和质询的作用,流于文职化。长此以往,总部对于子公司战略规划的管理权也逐步丧失。

    因此,我们认为总部除了是一个责任中心以外,还必须成为一个价值创造、制度输出和宏观调控的中心。总部的运作会呈现一个特征就是集中创新、分散复制。而通过复制还解决了一个问题,就是学习曲线的整体降低。业务虽然千差万别,但管理是可以一致的,这使得集团总部用较小的监督成本和较小的驱动成本就可以促使它们创造非常大的赢利。这是总部运作的一个关键。

    5. 子公司内部人控制,法律架构妨碍管控

    内部人控制问题会带来管控失效、整体运作模式失效,还势必会导致所谓的价值流失。此外还带来一系列的在运作上的问题:目标体系无法协同,长期绩效无法衡量,管理体系无法构建,关键决策无法沟通,重大协同无法发生和重大变革没有动力等等

    而且,更为荒唐的是,所谓法律架构对我们管理架构的妨碍历史悠久。子公司认为自己就是独立的法人主体,母公司不能干预。这是一个错误的认识:法律架构是法律架构,管理架构是管理架构,两者应该区别开来。事实上母公司可以对子公司干预到无限性,一个是母公司可以掌握资产经营权,资产管理部要做得深的话,真的可以做到细微末节,用资产的名义可以管到。另一个是如果控制做得深的话,母公司可以通过管理制度 、管理流程深入到非常微观的环节里。而且,这些管理与基础的法律架构之间并没有实质的冲突。

    6. 缺乏一套可复制的管理模式

    很多集团在发展过程中,规模不断扩大,涉足行业、区域也不断增加,因此,管理上呈现了不可逆转的复杂趋势。这种背景下,如果没有一套可复制的管理模式作为管理基础,企业必然会面临效率下降,成本上升的窘境,所谓的集团化优势也会被无情侵蚀。管控模式一方面要指导我们的实践,二要可以复制,这是管控模式的一个基本特质。

    模式复制是集团型公司发展的驱动力,管控模式的作用就是服务于集团型的扩张,推动了集团的集中创新与分散复制,还有将服务标准化。管控模式的复制也是将一个公司从经营型总部拉伸到模式输出型总部的唯一的一条路。管控模式的五个层次依次是:管住,制度化,形成集团利润,扩张管控,最后就是有效地支撑我们形成管控竞争力。

    7. 财务漏洞大,集团价值流失严重

    财务管控漏洞首先体现在缺乏财务战略。财务战略思考三件事:第一怎么去融资,第二怎么投资,第三所投资的公司利用怎么样一个财务体系把它管好。其次,集团企业在财务管控中还经常出现,预算管理体系无力、资金管理失当、资产管理失当、财务分析和调节能力的丧失、审计稽核能力差、税收统筹无方等问题,给集团的运营带来巨大损失。这七个方面财务漏洞分别从不同的方向揭示了我们的集团公司为什么管不好,但问题的关键已经不是简单的财务管理,核心世财务战略问题。

    强化财务管控本质是通过财务管理的手法对子公司的财务功能进行制约,通过管理制度输出的手法对子公司财务的运作进行有效地边界控制,最后母公司通过筹资、投资管理等插手式的手法对子公司重大一些财务功能上移达到管理的目的,就形成了管控。唯有有效的财务管控才有可能对集团模式的复制,进行一个有效的支撑。如果想进一步提高集团决策的精准程度的话也必须从财务管控上去着手。集团现在的财务管控粗粗算来有十一个重大漏洞。

    财务管理职能的建设对集团管控能力的支持包括多元但协同的业务发展,市场和业务的有效监控,稳定高效的资产及投资回报,新产品、新业务的发展以及核心竞争力的强化。

    8. 业绩管理弱,虚胖和累赘

    业绩管理弱有其深刻的外部内部动因和内部理念上的认识,首先是业绩目标的制定有问题,其次核心竞争力发展方式不正确,再次多元化的发展方向上无指导,然后是无行业研究和竞争研究能力,最后,还有一些理念上的问题。

    而业绩管理弱通?;岬贾氯矫娴奈侍猓旱谝?,边际效应的人为递减。业绩管理弱会导致第二、第三增长级的培育不利。最后,业绩管理弱破坏了一种可能性,那就是多种商业模式共存共荣。业绩管理弱在多元化企业里面尤其非常明显,在专业化公司里也会存在。

    改善业绩管理弱的可能的解决之道就是构筑多层次的集团型绩效管理体系。在总部层面上构筑总部基于集团战略的绩效管理,在子公司层面构筑针对子公司产业整合或者子公司这个产业板块的战略绩效管理,在孙公司层面也是如此。

    9. 风险管控差,争跑小概率路线

    随着企业规模的扩大,企业所面临的风险也将必然变大,因此,对于集团公司而言,风险管理有着更为重要的价值和意义。今天很多集团企业的风险管控问题主要来源于对风险管控体系没有深刻的认识,其次是没有认识到风险管理体系必须基于集团管控,然后是风险管控组织设置不当。造成了企业无管控基础,无法支撑决策与授权体系和无法高效高速运转。

    要把风险管理做好一个企业里面,要形成几个最起码的认识。第一,要对风险形成认知和研究。第二,是要有一个合适的风险管理组织。第三点是要确认如何建立一个风险管理体系。

    此外我们在设计整个企业的风险管理里面也要注意要有效地形成风险经营能力、有效地形成整个企业对风险研究的一种意识风险。更大范围里面可以分为带有商机的风险和纯粹经营里面可能有破坏性的风险。

    10. 企业文化散,缺魂离心虚无力

    任何一个企业集团,由于业务广泛,内部组织结构复杂,容易出现企业文化与分支机构亚文化之间的冲突。如果企业没有一个强有力的文化凝聚,那么它一定会持续地变得离心,所有子公司都会有去中心化的倾向,导致了企业集团的文化散乱、背离、互相冲突,不能引导大家进行一致的奋斗。企业文化散乱的企业集团运行效率必然受到很大制肘,集团的优势难以体现。

    因此,一般来说大型企业集团需要重新来设计它的文化体系,根据公司战略发展需要拟定、并定向积累管理型企业文化,还需要把文化的管理纳入到绩效考核体系里来,而且要持续地进行文化再造。



    大型国有企业管控风云记录

    大型企业集团的集团管控无疑是中国企业成长和经济发展的核心问题之一,更是国有企业改革中的一个重点和难点问题。国资委成立后一直都异常重视。

    国务院国资委成立以来明确提出中央企业改革的核心目标是:到2010年,成功打造30至50家具有国际竞争力的大型企业集团,充分体现国有经济的控制力、影响力和带动力。因此,中央企业改革的整体思路上是通过:增强并购重组整合,做大做强中央企业。国资委直属的中央企业已经从最初的220余家,重组为目前的150余家。下一步,国资委将根据利润水平、成本控制能力等因素构成的综合指标为中央企业排定座次,做不到行业前三名的,将被国资委强制重组。最终在2010年左右,重组为80至100家大型企业集团。

    为了实现上述目标,国务院国资委采取了一系列有效措施来积极推动,包括:中央企业集团战略规划和主业战略规划,中央企业的集团控制力建设、中央企业风险管理强化、加强中央企业负责人绩效考核和进行董事会改革的试点等等。

    在战略上,国资委有步骤有计划的逐步推动了基于国有经济布局的集团战略规划,明确集团整体战略,申报并确定集团主业,推出一般竞争性行业,进行国有经济的战略性布局。目前,该项工作已经基本结束,国资委进一步部署,在2008年,在集团战略的基础上,积极进行主业的战略规划,进一步夯实战略管控基础,有效指导企业发展运行。

    在梳理明确战略规划的基础上,国资委积极在集团管控层面,提出加强集团控制力建设。中央企业的并购重组整合这个大思路、方向无疑是正确的。但也面临巨大挑战:对于主要通过行政手段整合在一起的企业,天然的就缺乏整合、协同的向心力,不少企业中还存在“屁股决定脑袋”、“诸候割据”的问题,导致整合的集团内部各业务单元,各子公司“面合实分”、各自为战,整合效益、协同效益迟迟得不到体现,并购重组的初衷难以实现。

    因此,国资委积极推进大型国有企业的集团控制力建设,并于2006年12月,在中国材料工业科工集团公司召开了“中央企业推进内部整合增强集团控制力经验交流现场会”,五十余家中央企业参加了会议,会议总结了中国材料工业科工集团公司在集团控制力建设方面的成功经验,为国企改革下一步的工作作了重要指示。本次会议的召开,标志着国有企业控制力建设已经到了不容置缓的地步会议精神对加强企业集团控制力建设,推动国企改革具有非常重要的指导意义,标志着我国国企改革进入了一个新的时期。

    企业规模越大,所面临的风险也越大。为了强化中央企业的风险管理,夯实集团管控基础,国资委积极部署中央企业强化风险管理事宜。正当此时,中航油由于违规进行期货投机,出现重大损失,一时间对国有企业风险管控的讨论甚至争论甚为激烈。中航油?;岫斯饰炕缦展芸氐木鲂?,2006年6月,国务院国资委颁布了《中央企业全面风险管理指引》,指导中央企业结合国内外风险管理经验和央企管理实践,强化风险管控工作。当年9月15日至16日,国务院国资委研究中心与亚洲风险与?;芾硇嵩诒本┝现靼炝恕笆捉炱笠等娣缦展芾砀叻迓厶场?,针对《指引》如何在企业实践、如何策划与建立科学合理的企业全面风险管理体系、建立全面风险管理体系的成功经验、当今国际企业风险管理发展的趋势、深化企业全面风险管理的发展方向、风险管理师在企业风险管理实践中的作用等议题进行了广泛而深入的探讨。

    《指引》的实施对中央企业风险管理体系的建立和完善产生了积极效果。例如,中国联通绝大部分省分公司和部分子公司都设立了法律事务机构,并确定了一名公司领导分管法律工作,公司上下法律顾问队伍也有所充实,以总法律顾问为核心的企业法律顾问制度和法律风险防范体系已初步形成。

    强化对中央企业的绩效考核是国资委积极推动的另外一项核心工作。

    今年1月,国务院国资委在京召开中央企业经营业绩考核工作会议,国务院国资委已正式将2008年确定为“中央企业业绩考核完善提高年”。当前和今后一个时期,中央企业业绩考核工作的基本思路是:以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导,全面落实科学发展观,按照精准考核要求,认真总结考核工作,健全业绩考核体系,完善考核目标确定机制和奖惩办法,规范董事会试点企业业绩考核工作,强化价值管理,进一步提高业绩考核工作水平,为实现国有资产保值增值和中央企业又好又快发展做出积极贡献。

    按照精准考核的要求,当前及今后一个时期中央企业业绩考核工作的主要任务:一是进一步完善目标确定机制;二是加大行业对标工作力度;三是推进经济增加值考核工作;四是抓紧制订中长期激励办法;五是探索企业履行社会责任的评价考核办法;六是完善自主创新考核制度;七是规范董事会试点企业的考核工作;八是加强考核的过程评价监督。

    国资委要求,做好2008年业绩考核工作,要重点把握好以下几个问题:一是全面系统地做好考核工作的总结;二是完善业绩考核组织机构和工作制度;三是加强业务培训,提高考核队伍素质;四是认真组织做好今年考核目标值的上报工作。

    董事会建设层面则是国资委一直常抓不懈的基础性工作。随着国有企业股权分置改革的告一段落,为每个中央企业配置“大脑”的董事会制度成为国资委的又一个工作重点。经历了从2003年成立之初提出“积极开展外派董事和独立董事制度试点”设想,到2004年6月向试点企业发出《中央企业建立和完善国有独资董事会试点工作的通知》,再到2005年10月宝钢集团率先正式试点,再到目前试点企业达到19家的漫长、谨慎的试验阶段,很快就要过渡到快速推行的阶段。

    李荣融主任在中国电子调研时也提出,董事会建设是企业命根子的建设,是体制问题、机制问题。国有独资企业建立董事会,既符合我国的国情,又有前瞻性。董事会和经营层之间是既协调又制约的关系,这样才能保证决策的正确和执行的正确,董事会试点工作对今后国企的发展具有长远意义。

    为适应国有企业改革发展的需要,进一步加强国有企业集团管控能力,提高国有企业领导人员的集团管控、战略管理、风险管控等综合集团运营和管理能力,明确企业领导人员的相关管理、财务、法律责任,增强相关能力,进一步搞好国有企业,实现国有资产的保值增值,在中共中央组织部的统一安排和部署下,国资委领导,会同中央党校国资委分校、国家行政学院、北京、上海、厦门三大国家会计学院、大连经理人学院等,定期举办国有重要骨干企业领导人员培训班、国有企业领导人员财务知识培训班等课程,深入进行培训?;首裳懿冒淄蚋傧壬魑泄紫殴芸刈?,获邀常年为国务院国资委和各地方国资委讲授集团管控及相关课程,并于2007年成为第一位在国有重要骨干企业领导人员培训班上授课的中资咨询机构负责人,获得与会央企高层和国资委领导的一致好评。

    2007年12月18日,国务院国资委在京召开中央企业负责人会议,总结2007年工作,分析经济形势,落实科学发展观,部署2008年工作?;嵋榍康鳎焊葜醒刖霉ぷ骰嵋槎悦髂昃霉ぷ鞯淖芴逡?,2008年国有资产管理体制改革和中央企业改革发展工作的总体思路是:全面贯彻党的十七大精神,深入贯彻落实科学发展观,遵循企业发展规律,深化改革,优化结构,强化管理,完善国有资产管理体制和制度,加强和改进企业党建工作,力争在重点领域和关键环节取得新突破、新进展,努力实现中央企业又好又快发展,增强国有经济活力、控制力、影响力。

    根据国务院国资委中央企业负责人会议精神,中央企业在2008年将重点推动两个方面的工作。一方面优化产业结构,在集团统一部署和主持下,进行主要产业战略规划,另一方面,进一步强化管理,进一步提高集团控制力??梢栽ぜ?,在2008年,以建设集团管控能力为基础,重点突出产业战略规划和集团控制力,将是中央企业和大型国有企业改革的主要方向。



    大型民营企业管控风云记录

    不仅是国有企业,中国民营企业的高速发展,也催生了一大批民营企业集团,复星集团、希望集团、联想集团、沙钢集团、广厦控股等一大批产值数百亿的大型民营企业是其中典型的代表。民营企业集团的发展也面临越练越多的集团管控问题的挑战。

    早在2003年,全国政协副主席、全国工商联主席黄孟复即提出应认真思考如何防范大企业的?;?。随后两年,在全国工商联举办的重要会议上,“民企风险”不断成为关键词。2004年,全国工商联牵头主办首届“中国企业发展安全高峰论坛”。2005年、2006年又连续举行大型民企首脑沙龙,主题均为“民营企业的风险防范与?;怼?。

    但呼吁似乎并不能阻止国内民企?;捣⒌南质?。从当年的沈阳飞龙、山东三株、珠海巨人、郑州亚细亚、北京南德、中山爱多、山东秦池、广东太阳神等,到最近两年间的铁本、德隆、托普、创维、格林柯尔、斯威特等大型民企一个又一个辉煌地崛起,然后又一个个悲壮地倒下。这些企业在崛起,而又倒下的直接原因可能不尽相同,但企业核心就在于缺乏一套指导企业长期、监控发展的管控体系。战略上企业的发展方向如何,如何抵制“机会主义”的投资行为,坚决做到有所为有所不为。企业发展过程中各种风险如何防范:发展环境风险、市场风险、竞争风险、财务风险、安全风险等等,都必须逐步建立一套机制和管理系统来解决。

    德隆?;氖抵适窃诠靖咚倮┱诺氖焙?,只有产业整合之名,没有产业整合之实,对风险估计和防范不足。即公司没有真正实现对整合行业的分子公司的有效管控,或者这些管控只是流于形式,虽然有制度体系、经营计划和偏差分析,但并未产生利润,各种风险随之而生。德隆既缺乏对产业发展战略环境层面的分析,也缺乏微观层面出现偏差后改进的有效办法,控股企业众多,但随后的集团有效管控却没有跟进植入,陷入了资本扩张的怪圈,导致最终的悲剧?;褂?,不少企业集团因为把管理层次搞到了五个层级,以致于没有对风险及时有效的进行管控,也最终走到了因风险而倒闭的命运尽头。

    针对民营企业集团高速发展管控中出现的突出问题,2007年全国工商联发布的《关于指导民营企业加强?;芾砉ぷ鞯娜舾梢饧分傅济裼笠翟銮课;馐?,建立防范风险的?;ぞ坪陀糜诮饩鑫;挠贝砘?,提高?;婪队胛;獾哪芰退?。

    反之,如果民营企业集团,在企业高速发展、规模迅速膨胀的过程中,通过建立一套有效的集团管控和风险管理体系,一方面通过合理的产业组合,有效地实现整合与协同,获得集团利润。另一方面,通过基于集团管控的风险管控,提升整体风险控制能力,应对不断上升地风险威胁。

    复星集团2007年在香港实现整体上市获得市场的热烈追捧,实质上是资本市场对于复星集团多年以来,践行多元化发展,专业化经营理念,实现基于整合、协同的产业经营,保持集团整体高效率的运行的嘉许。多元化发展、专业化经营成功的精髓在于复星有一套独特的,在多产业协同和专业化深耕达到完美平衡的集团管控体系。

    阿里巴巴集团2007年也在香港成功上市,成为市值最大的互联网公司之一。很多人在惊叹于造福神话的同时,惊呼互联网泡沫再次出现,因为阿里巴巴的市盈率相对于市场一般水平而言似乎太高了。

    非也!认为阿里巴巴估值过高的评论者可能没有注意到,马云在阿里巴巴集团整体的集团战略、商业模式的探索和组合上,已经实现了完整的布局。从阿里巴巴,到淘宝网,到雅虎中国,到支付宝,再到创立不久的阿里妈妈,在几乎所有电子商务的制高点都被马云占领。应该来讲,阿里巴巴的战略是集团战略规划和战略管控的经典案例。阿里巴巴的高股价本质上是投资者对于其战略布局和管控能力认同所付出的溢价。

    蒙牛也无疑是中国民营企业高速发展的一个传奇,各界对于蒙牛的分析和评价也是众说纷纭。但有一点可以认为,蒙牛的成功在某种意义上对产业价值链有效整合、管控的成功。

    蒙牛成功地运用集团管控的理念和方法,实现对于大产业链的经营和管控,进而成为产业链的主导者,充分调动各方资源,实现跨越式发展。

      工商联煞费苦心的出台加强管控的相关指导意见,正反两个方面的案例都说明民营企业的发展和壮大,离不开集团管控!

    作为中国最大的企业协会,中国企业联合会也一直致力于推动中国企业集团管控能力的提升,并在2007年采取了2大核心措施。其一,是配合国务院国资委的相关要求,与华彩咨询合办20余场集团管控专题研讨班,由国务院国资委和华彩咨询专家在全国各地巡回讲授,共有数千大型企业集团的董事长、总裁和其他高管层参与研讨,获得良好的社会效应和反响。其二,中企联在2007年9月武汉举行的2007中国企业500强年会中,特邀华彩咨询主持集团管控分论坛,与中国规模最大企业高管层深入探讨集团管控之道,成为年会中关注度最高、反响最为热烈的活动之一。

    各行业协会、机构也顺应企业要求,积极主办各类行业集团管控专题论坛、研讨会、并购重组整合论坛、集团管控能力百强评选、集团企业管控诊断万里行等活动。如钢铁协会主办的钢铁行业兼并重组与企业发展研讨会、施工企业协会主办的施工企业经营管控高峰论坛等等广受好评,投资、房产、传媒、报业、医药、化工、电力等企业规模较大的行业也有类似活动。2007在中国大地上,伴随着国民经济的高速成长,各相关机构、协会、行业、企业都纷纷投入思考、研究、研讨、实践集团管控的热潮之中。



    2008集团管控六大趋势

    从上述对于中国集团管控现状的描述和分析,我们可以看到不论是中国的国有企业还是民营企业都在集团管控领域进行了卓有成效的探索。2008年中央经济工作会议明确提出要实行文件的财政政策和从紧的货币政策,集团企业发展的宏观环境出现重要变化。那么,集团型企业的运行、集团管控的发展会有哪些趋势呢,华彩咨询通过研究和分析,总结为如下六大趋势。

    1. 在宏观调控和整体经济发展速度放缓的大背景下,企业加快做大做强、准备“过冬粮草”,提升抗击风险能力是2008年的主旋律。特别是房产、建筑、建材、金融、机械等国民经济发展的先导型行业更是如此

    2007年中央经济工作会议明确指出:“明年要实施稳健的财政政策和从紧的货币政策?!被醣艺摺白汀币鸸惴汗刈ⅲ捍印拔冉〉牟普吆突醣艺摺钡健拔冉〉牟普吆痛咏舻幕醣艺摺?,再加上前期严格推行的宏观调控和稳定房地产市场的一系列组合拳举措的政策效力逐步发挥,可以预测,2008年固定资产投资增长必然趋缓,与之紧密联系的房产、建筑、建材、机械等国民经济先导性行业必将面临较大的发展压力。

    而金融行业作为几乎所有行业波动损失的最终承担者之一,无疑也面临巨大的压力,一面是国际金融市场由于“次贷?;倍佣乃鹗Ъ把沽?,另一面是商业银行、保险公司上市后面临的业绩压力,几乎是三面夹击,金融业将面临巨大挑战。

    如何应对如此复杂、困难的宏观经济环境,提升集团整体竞争能力和抗击风险的能力?;嗜衔?,必须以?;趸?,积极应对,通过不断完善集团管控体系,高效地实现集团化经营,集团通过业务功能集中,管理功能协同,集团战略管控,运营管控锁定,管控模式锁定,管控模式优化与复制等有效措施充分实现整合效益、协同效益,从根本上建立和提升核心竞争能力和抗风险能力。

    2. 从紧的货币政策必然引发敏感行业并购、重组、整合,如何用管控手法实现低成本扩张和管理模式的复制是核心命题

    从紧的货币政策和持续的宏观调控,必然引发经济周期的先导型行业和周期敏感型行业的大幅度波动,行业中规模较小,竞争能力较差,抗风险能力较弱的企业中,不少可能难以挺过风险的挑战,不得不面临被淘汰或被并购重组。在这个时候,如果进行并购重组,一般而言,单纯的并购价格成本会显著下降。因此,宏观调控无疑意味着低成本并购和扩张的良好的时机即将到来。

    但如何能抓住这个机遇则完全是另外一回事。从并购重组的整体来看,收购的成本只是整个并购成功成本的一部分,甚至是一小部分。更大一部分成本是并购后的有效整合及被并购企业运行效率提升艰难过程所需要的成本。如何提高并购后整合的效率和成功率,降低整体成功是能否抓住这次行业整合机遇的关键。

    因此,对于大型企业集团而言,不断从公司的管控体系中,优化和抽象出一套可复制的管理模式,直接运用在收购企业的重组、整合中,尽早低成本的恢复企业有效运行,降低收购的整体成本,提升运行效率及整合的时间效率。同时,在目前集团的管控体系中,预留若干战略性的业务及管控接口,积极准备并购重组后的管理。唯有如此,才能保证能充分利用行业可能的波动,实现企业的开拓性发展。

    3. 集团战略规划、集团战略管理将成为集团发展的核心竞争领域之一

    企业集团的竞争归根到底是战略的竞争。2007年12月18日,国务院国资委在京召开中央企业负责人会议,总结2007年工作,分析经济形势,落实科学发展观,部署2008年工作?;嵋榍康鳎焊葜醒刖霉ぷ骰嵋槎悦髂昃霉ぷ鞯淖芴逡?,2008年国有资产管理体制改革和中央企业改革发展工作的总体思路是:全面贯彻党的十七大精神,深入贯彻落实科学发展观,遵循企业发展规律,深化改革,优化结构,强化管理,完善国有资产管理体制和制度,加强和改进企业党建工作,力争在重点领域和关键环节取得新突破、新进展,努力实现中央企业又好又快发展,增强国有经济活力、控制力、影响力。

    根据国务院国资委中央企业负责人会议精神,中央企业在2008年将重点推动两个方面的工作。其中一项重点工作是优化产业结构,在集团统一部署和主持下,进行主要产业战略规划。该项工作说明了未来集团管控在战略领域的两大核心工作,其一是集团战略的规划,包好集团战略(含集团发展模式和总体商业模式构筑、集团投资组合战略、集团产业组合管理、横向战略、集整式商业模式的构筑等),子集团(产业)战略、孙公司战略规划等。其二,是在集团多层级战略管理体系的搭建,包括子集团、孙公司战略规划的制定、汇报、质询、目标下达、计划制定、执行监控、偏差分析等职能的强化等。

    4. 集团型企业将利用资本市场进一步优化包含上市(整体、分拆)、私募、引进战略投资者、产业整合运作、集团产融平台的整合、管控

    随着以复星集团在香港成功整体上市,一大批高速发展的民营企业充分利用资本市场的良好的形势,成功登陆资本市场。同时,国内企业债试点、商业银行以业绩压力导向的放贷冲动、国内外私募投资基金的大规模、集团化的兴起,中国企业的融资渠道空前多元化,虽然不少渠道还不尽成熟和完善,但不少企业已经开始受益,并籍此抓住难得的行业发展机遇,实现了突破式的发展。

    因此,在2008年,大型企业集团一方面要继续抓住资本市场改革和运行良好的东风,加快进行上市。企业集团可以整体上市,或者分拆某发展潜力大溢价高的业务单独上市,并积极探索私募、企业债等新融资模式;其二,结合集体战略和公司产业组合,有机整合各种融资模式,搭建集团发展的产融平台,从而搭建完成集团长期发展的基础性平台。

    5. 中国企业的国际化摸索出一系列集团管控模式

    联想(Lenovo)2007发布报告,宣布收购了IBM长期PC部门后,整合成功。与此同时,TCL在并购汤姆逊彩电业务所面临的?;苍谥鸩蕉裙?,海尔、华为、中兴、中建这些中国企业国际化的先行者也在悄然苦练内功,逐步探索出一套国际化过程中,集团管控的体系、方法和工具。

    因此,我们可以相信,在2008年,一方面,中国优秀的国际化企业,会在现有较为成熟的管控体系基础上,以管理和技术为支撑,逐步加大国际业务拓展的力度,在国际化的道路上付出的努力,打下的基础就一定会结出丰硕的成果。另一方面,其他在本土经营出色的大型企业集团,在结合自身管控经验的基础上,借鉴中国企业国际化过程中,国际化集团管控的丰富经验和成果,也必将开始国际化的步伐,国际市场上必将形成一个不断壮大的、具有较强竞争力的中国跨国企业集团的团体。

    6. 董事会建设的探索和试点不断深入和推广

    在2007年底举行的中央企业工作会议上,国务院国资委主任李荣融指出:“中央企业董事会试点工作得到了党中央、国务院的肯定?!闭庖馕蹲殴饰恼庀罟ぷ?,经历了从2003年成立之初提出“积极开展外派董事和独立董事制度试点”设想,到2004年6月向试点企业发出《中央企业建立和完善国有独资董事会试点工作的通知》,再到2005年10月宝钢集团率先正式试点,再到目前试点企业达到19家的漫长、谨慎的试验阶段,很快就要过渡到快速推行的阶段。

    国资委此次董事会试点,在制度安排上的核心内容有:一是建立外部董事制度。在董事会中引入超过半数的外部董事,实现决策权与执行权的有效分离,避免公司管理层自己考核自己,自己决定自己薪酬,使企业重大决策更专业。

    二是建立专门委员会制度。对董事作适当的分工,发挥各自的专长,为重大决策做好前期研究,保证决策的高效和科学。

    三是国资委向外部董事超过半数的试点企业授予股东的部分权利,其中包括重大投融资决策权、经理人员选聘、考核和薪酬决定等权利。其中:重大投融资决策权、经理人员选聘、考核经理人员、决定经理人员的薪酬。

    目前,围绕董事会试点工作,参与试点的企业运作良好,获益匪浅。中央企业工作会议的部署和董事会试点工作的良好效果,这些都预示着于2008年成为国资委强力推进董事会试点改革的一年。



    华彩咨询集团管控十大核心观点

    面对风云变幻的外部经济环境,集团型企业到底如何才能有效的建立集团管控体系和发展平台呢?具体的答案可能各不相同,但基础的原理确实相通的,华彩咨询认为一般而言,一套行之有效的集团管控体系应该遵循如下十大原则:

    1. 集团企业运行中存在理论上的放大、协同、组合效益,但这个效应受到诸如:复杂性、放大的风险和信息黑洞的威胁,必须建立集团管控

    首先,集团管控是多层次管控,子集团和事业部负责产业层次纵向进行战略和业务管控,分子公司负责具体产品组合和给定条件下的竞争力建设。每个层次多有巨大的传导损耗,这种损耗是不可抗拒的结构性带来的。

    其次,母公司在经营多个产业的组合,子集团和事业部在经营产业价值联内的企业组合,分子公司在经营产品组合。也因此集团内部的战略空间巨大,这样反过来造就了集团管控的难度太大,可控性可预测性差。

    最后,随着集团自身的快速发展和壮大,必然使集团面临跨地域、跨行业管控的挑战,尤其是在集团的快速发展中,面临人员快速增加、资源被严重稀释和摊薄等等不利挑战及困惑。

    总之,在上面三大方面因素的影响下,集团企业必然面临复杂性、放大的风险和信息黑洞的威胁,鉴于此,集团企业必须建立集团管控。

    2. 华彩从治理体系,集团战略与组织管控,职能与业务管控,管控机制,管控环境等五个层面解决问题

    治理体系,集团战略与组织管控,职能与业务管控,管控机制,管控环境五个层面环环相扣,前后衔接。

    公司治理是公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益,以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排,是企业的根源。只有在治理这个层面改善了公司的管控,才能从根本上解决管控体系、业务体系、利益体系其他种种派生的管控措施。

    在集团的管控体系中,战略管控居领导地位,是集团管控的最高层次;而组织管控,职能与业务管控,管控机制和管控环境,连同人力资源管控,财务管控,作为不可或缺的重要支柱体系,配合战略管控以实现集团的整体战略目标。它们涉及到的内容以及相关权限在集团各层级的安排也都要以战略管控为基础,并与战略管控模式紧密结合起来。

    3. 集团必须从战略高度进行集团发展模式和总体商业模式构筑

    在某个有价值的事情上进行投资,销售给客户、从中赚取利润并收取现金——这个思路很原始,很简单。说到底,集团发展模式和商业模式就是关于做什么,如何做,怎样赚钱的问题,其实质是一种创新形式。

    但是,集团必须从战略高度进行集团发展模式和总体商业模式构筑。这要求我们把集团发展模式和总体商业模式的构筑提高到战略的高度来对待,充分体现了集团发展模式和总体商业模式的重要性,其选择的对于错直接关系到集团的生与死。

    如果要构筑一个能持续赢利的集团发展模式和总体商业模式,必须思考如下几个问题。

    1) 在一个迅速发展和不断创新的行业,我是否已经作出了足够的努力,使公司保持在利润区之内?

    2) 本行业产品的供求态势如何?我如何管控本行业的供求关系?

    3) 在本行业价值链中,我能够控制更多的环节吗?

    4) 通过与最终用户建立联系,我能将公司引入利润区吗?

    4. 集团必须通过投资组合战略、优化产业组合管理

    集团投资组合战略主要包括两个方面:第一,决定用哪些手法,在哪些区域,向哪些对象,如何投资,如何组合这些投资,以及如何管控所有投资对象之间的关系;第二,投资人以资本家的眼光去投资,投资的唯一目的就是追求资本的利润。

    产业组合战略包括下面五个内涵:第一,产业组合管控是大型多元化企业集团战略管控的重要内容,通过产业的进入/退出、扩张/收缩,优化资源配置,保持竞争优势;第二,一般包括产业发展管控和产业组合调整,产业组合调整是核心,是指根据环境变化、产业竞争力动态评价,对原有产业组合或对原产业战略定位和发展方向做调整;第三,多元产业评价的维度主要有两个:产业吸引力(包括产业成长性、市场结构、集中度与进入壁垒、生命周期等),企业竞争力(市场占有率、销售收入增长率、净资产收益率等);第四,投资组合分析与决策模型;第五,产业进入/退出、扩张/收缩(维持)决策。

    产业组合战略的优化,必须通过投资组合战略的优先优化,因为投资组合的结果必然是产业组合,也就是说,二者之间有一种必然的因果关系。

    5. 华彩主张集团管控强调在治理之上控制,在控制之上管理。即2分治理+5分控制+3分管理

    这里我们着重强调的是“控制”,具体的说就是企业内部控制机制。组织内部控制机制发挥作用的硬件要素是企业有一个健全的组织机构,在组织机构的首要组成部分—法人治理结构中,重点应完善董事会组织的建设,在公司制法定组织框架—股东大会(权力机构)、董事会(决策机构)、监事会(监督机构)、总经理(日常管理机构)这一基本架构下,设立职能机构以满足内部控制机制动作的需要。企业应根据其经营管理特点、规模、最高当局的管理理念和经营战略、外部环境等因素综合分析,在职责分解的同时,搞好整合,使整个企业的组织体系在相互制衡的前提下协调高效的运行。

    企业的全体员工是本企业内部控制思想的塑造者,其诚实状况、敬业精神、业务知识与工作技能、创新能力等方面素质的优劣,是内部控制科学有效与否的重要决定因素。

    董事会是内部控制系统的核心,它负责为企业经理制定博弈规则,董事会成员具有才能和智慧,积极主动参与企业管理,才能履行其监控、引导和监督的责任。

    经理的素质、品行关乎企业的发展,进而影响到内部控制的效率和效果。企业内部控制的中心是财务会计控制,承担内部控制职能的主要是财会人员。

    6. 集团管控必须强化制度和机制设计(制度是“死”的,只有通过机制的建设才能为“死”的制度注入“活”的灵魂)

    产业多元化、发展高速度、业务跨地域、管控分层级并不是管控的禁区,全球解决这些难题的各种前赴后继的实践证明,如何打造一套集团管控制度和机制才是解决问题的关键!

    制度仅仅是管控的静态形式,就象没有发动的汽车是汽车的静态形式一样,汽车只有在奔跑的时候才有意义,制度只有在执行中才能够发挥作用。而管控的动态形式就是机制。我们不能因为定好了制度就以为完成了管控的任务。没有一个健全的管控机制,再好的制度也不过是一张平面的地图,而任何地图也不能代替实际的旅行。

    换句话说,制度是“死”的,只有通过机制的建设才能为“死”的制度注入“活”的灵魂。总之,集团管控必须强化制度和机制设计。

    7. 集团管控必须克服子公司法人治理架构对母公司实施管控造成的阻碍

    集团体制下,子公司法人治理结构究竟应该如何运作才能更好的符合母公司的发展需要,进而为集团的发展战略目标需要的问题,可以说是业内争论的焦点之一。

    一般有如下三种方法可以参考:

    1、“规范论”:即通过规范子公司的法人治理结构来达到母公司的管控需要;

    2、“操纵论”:即母公司通过操纵子公司的董事会,使子公司的发展符合母公司发展的需要;

    3、“虚化论”:即虚化子公司的法人治理结构,母公司全面介入子公司战略发展决策、日常运营管控,使子公司更多的是扮演执行者的角色。这时的子公司法人治理更多的是充当母公司风险隔离墙的作用。

    但是不管子公司的法人治理结构如何设置,有一点必须明确:子公司的法人治理结构是母公司有效防范风险的墙,但并不是隔断集团间管控关系的墙!

    8. 必须用职能与业务管控强化控制力

    集团内部的管理是靠企业的报表,探索企业的管理模式。对于内部管理和资源整合,我们的思路是首先启动品牌,通过品牌管控拉动整个产业链,或者一个产业的团组。品牌体系建立起来的同时,形成了集团的研-产-供-销的完整价值链。

    如果将流程管理的过程看作是将通过将一颗颗珍珠串起来做成项链以创造最大价值的过程,那么如何选择并保证项链中每颗珍珠的品质就是运营管理需要解决的问题。必须通过启动品牌管控来联结各业务单元,实现研发管控、供应链管理与营销管控的协调统一。如果只是行政性地要集团的各分子公司进行整合,大家很难接受,都不知道到底要干什么,但是如果依据品牌管控为核心来带动,整个集团就能自觉地融合,从而达成品牌、营销、研发、信息化、供应链管控、流程的有效统一,用职能与业务管控强化控制力。

    9. 集团管控必须强化控制环境的建设(包括文化环境、信息环境、制度环境等)

    控制环境的建设工作对集团管控影响深刻?;肪车谋浠厝坏贾录殴芸氐谋浠?。

    企业文化环境是指企业固有已形成了的企业文化,它是一个公司一个企业精神面貌的体现,具体点说就包括了企业职员的学习风气,工作态度,行为习惯,培训教肩,上升空间,发展景等等.....企业文化的形成是通过不断的再不断的培训,沟通,教育,约束,潜移默化,然后形成的一个企业固有的精神氛围.它也是公司的一种清神面貌的体现。

    企业信息环境是一个企业信息化情况,主要包括自动化业务控制和信息系统控制。

    企业制度环境主要是指企业面临的外部法律法规和内部的制度建设情况。

    企业在推进集团管控的同时,必须竭尽全力强化控制环境的建设工作。

    10. 集团管控体系必须解决可复制问题

    集团管控体系的构筑必须优先思考如何建立一套“简单、可复制的管控体系”,即权衡营运系统的协同性、战略模式的可复制性、管理控制的有效性以及集团文化的渗透性。

    例如联想,在印度复制中国模式“黄金供应链”只是联想建立全球供应链试验的开始,其后将在日本如法炮制,如果顺利,这套模式将在全球进行推广

    联想用了一年的时间在全球设立了四个中心,其中北京是全球总部。美国罗利是全球需求计划中心,苏格兰是欧洲供应链总部,新加坡是亚洲总部。 而工厂则分布在中国、匈牙利、捷克、巴西和墨西哥等地,这种多区布点的模式无疑将大大加快各大区之间的反应速度。而在重点区域的重点国家,联想将采取复制中国模式的方式来占领市场。



    中国企业成长不可阻挡!中国的经济腾飞不可阻挡!中国的崛起不可阻挡!胡锦涛总书记的十七大报告更为我们指明了努力的方向。中国的集团企业,中国集团企业的管理者,只要继续扎实的探索和推进集团管控体系的建设和完善,摸索出一套适合中国企业发展需要的集团管控体系,则未来可期!





    pk10免费计划app www.gjpg.net 博锐管理在线(pk10免费计划app)版权声明:
    本文仅代表作者个人观点,本网登载此文出于传递更多信息之目的,并不意味着博锐管理在线赞同其观点或证实其描述。博锐管理在线文库频道收录的文章均已获得版权人书面授权;非经博锐书面授权或作者本人授权,搜索引擎外的任何个人、网站或传统媒体不得以任何名义进行转载。


    您是本文第1个评论人
    快来抢 沙发 !
    33
    37
    37
    打印本文】【我要发表评论
    作者 白万纲 的介绍:
      华彩咨询公司执行董事、总裁;

      中国首席集团战略与集团管控专家;

      国务院国资委、多个省市国资委管控顾问:北京、天津、上海、山东、江苏、河北、重庆、山西、海南等20余省市;

      多家大型集团战略、管控顾问:中石油集团、中航工业集团、国机集团、中国邮政集团、中电投集团、广厦集团、华立集团、红豆集团;

      多家政府院??妥淌冢褐醒氲承9? ……
    >>> 向作者提问        >>> 进入白万纲的个人专栏,了解更多精彩观点
    作者 白万纲 的近期文章:
    ·变革与整合推进
    ·国企将走向何方
    ·央企管控的改进建议
    ·央企治理改革——向左走,向右走
    ·国企的特殊治理——新老三会型治理
    ·建立和谐社会需要设计和管理合谋
    ·中国央企财团化模式典范——中粮控股
    ·央企财团化的大势
    ·构建严密管控体系强化产融成果

    网友对文章《大国崛起呼唤集团管控》的评论
    目前还没有网友对文章《大国崛起呼唤集团管控》进行评论,欢迎来抢沙发!
    看更多评论或参加评论

    博锐管理在线(pk10免费计划app)版权声明:
    本文仅代表作者个人观点,本网登载此文出于传递更多信息之目的,并不意味着博锐管理在线赞同其观点或证实其描述。博锐管理在线文库频道收录的文章均已获得版权人书面授权;非经博锐书面授权或作者本人授权,搜索引擎外的任何个人、网站或传统媒体不得以任何名义进行转载。

     推荐培训课程
    卓越PMC管理—生产计划与物料控制 卓越PMC管理—生产计划
    整个课程将以SAP 系统的管理基础获取PO订单跟踪管理---MRP物料需求计划---PR物料申购请求---PPB电子采购 …

    推荐

    北京

    上海

    广州

    深圳

    佛山

    苏州

    ·总裁五维突破
    ·全能型车间主任实战技能
    ·高级秘书和行政人员技能提高培训
    ·企业绩效考核设计实战特训班
    ·降低采购成本与供应商谈判技巧
    ·战略性人力资源管理
    ·销售精英2天强化训练
    ·企业公文写作与档案管理
    ·IE生产效率提升高级研修班
    ·采购人员综合技能提升
    ·新经济新模式新营销
    ·仲裁专家教你如何打赢不胜任员工工作劳动争议官司
    ·精益生产实战技法(6月14—15日北京)
    ·供应市场开发,供应商优化及关系管理(6月14—
    ·技术规划与技术预研管理(6月14—15日北京)
    ·绩效考核暨KPI+BSC实战训练营(6月14—
    ·社保改嫁税务、个税调整及中高收入者个税筹划企业
    ·企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班(6月14
    ·人才盘点的关键方法与继任计划实践:打造企业人才
    ·管理创新能力提升
    ·物联网新技术及其应用(6月14日上海)
    ·中国最新税制与个人所得税改革
    ·CQI—14汽车保修管理指南(6月14—15日
    ·进出口商品归类方法与技巧解析及归类争议解决研讨
    ·TTT—课程的设计和开发(6月14日上海)
    ·生产主管胜任力提升(6月14—15日上海)
    ·PMC—制造业生产计划与物料控制(6月14—1
    ·关键岗位解码TM—人才配置与梯队培养的利器(6
    ·POWERBI商业大数据分析&可视化呈
    ·卓越的客户服务技巧训练(6月14—15日上海)
    ·绿色供应链管理
    ·科学注塑及缺陷分析与对策
    ·人工智能与工业互联网
    ·团队为王—卓越团队体验式训练(6月14—15日
    ·商务演讲与呈现技巧(6月14—15日广州)
    ·从技术专才走向技术管理—研发人才的管理(6月1
    ·“社保改嫁税务”与个税新法后企业的痛点及用人成
    ·互联网时代的团队与员工管理(6月14—15日广
    ·九型人格—识人用人与性格分析(基础课)(6月1
    ·标杆地产行业战略地图与绩效体系设计
    ·消防安全管理(6月14日深圳)
    ·双赢的采购谈判技巧
    ·基于行动学习的跨部门沟通与协作
    ·建立与战略目标一致的绩效体系(6月14—15日
    ·薪酬体系设计方案班2天1晚—手把手教你搭体系(
    ·全面绩效管理实战技巧(6月14—15日深圳)
    ·BecomingALeader—创建高效能管理
    ·中坚力量6堂课(互动式培训、15个经典案例)(
    ·生产计划、采购计划与库存控制—PMC(6月14
    ·向华为学习—战略规划到执行工作坊(DSTE)(
    ·克服团队协作的五项障碍(6月21—22日佛山)
    ·STT企业培训师快速提升训练
    ·非财务经理的财务管理(6月29日佛山)
    ·王者之师——铁军执行力训练营
    ·团队复制—系统落地特训营(7月15—17日佛山
    ·向美的学习—美的全供应链成本控制(佛山)
    ·六西格玛应用实务(7月20日佛山)
    ·管理者成长地图:目标管理与计划落实(7月26—
    ·向杜邦学安全生产管理(8月23—24日佛山)
    ·营销精英“攻心式销售”特训(8月23—24日佛
    ·如何满足客户的REACH要求(6月14日苏州)
    ·海关通关、加贸新型监管模式与新政专题解析(6月
    ·TQM—全面质量管理(6月14—15日苏州)
    ·精益办公(业务流程价值流)(工厂实战)(6月1
    ·Office达人—Excel高效操作技巧(6月
    ·MTP中高层管理能力提升训练(6月15—16日
    ·电话营销技巧与实务(6月15—16日苏州)
    ·如何做好员工关系管理(6月15—16日苏州)
    ·融资策略与实务(6月15—16日苏州)
    ·军令如山—高效执行力(6月15日苏州)
     推荐文章
        稻盛和夫阿米巴高效落地必须做好这四大铺垫!
        提高企业执行力,计划是关键
        项目培训效果跟踪的方式方法
        老板或领导带好团队的4个支撑基??!
        别试图教育员工
        开好誓师大会 责任落实到位
        制度第一,还是老板第一
        企业进行流程再造的恰当时机
        人力资源战略的终极目标是为了确保组织战略实
        2018,企业破局市场生存?;?大法宝!
     热点话题
    谈民企“成功经理人” 从“三顾茅庐”谈企业人才培养
    谈民企“成功经理人”
    从“三顾茅庐”谈企业人
    ·国有企业的贸易融资业务
    ·切勿轻视员工抱怨情结的文化
    ·如何做好宴席市???
    ·浅谈塑造国际品牌
    ·楼市下行,迟到的必然性
    ·从销售团伙到销售团队
     企业关注最新文章
    ·公司综合竞争力属“B+优强”水平
    ·省政协副主席李晓波深入公司调研
    ·潜口路站~高铁站~呈坎路站区间隧道双线顺利实
    ·安建建材公司举行2019年“安全生产月”安全
    ·国资委印发《国务院国资委授权放权清单(201
    ·Aurubis将从Teck旗下QB2购铜精矿
    ·广晟公司总经理陈胜光到中金岭南南沙国际贸易中
    ·两因素致一季度钢铁行业整体效益有所下降
    ·攀钢部署6月份安全环保工作
    ·攀钢在国家及省级行业乒乓球比赛中创佳绩
     相关资料下载
    市场营销战略全套分析模型 140页实用绩效图表汇总
    市场营销战略全套分析模
    140页实用绩效图表汇
    · JZ-SPI-S-CM-P01(配置管理
    · 华为研发
    · 产品开发项目计划模板
    · CEO日常管理七大解决方案
    · 房地产策划基础
    · 金域蓝湾案例总结
    · 大连中山区项目前期策划报告定稿
    · 金坛市国际轻纺城可行性研究
    · 某地方移动渠道营销服务能力提升项目启动会
    · 金庆公寓规划设计建议书
     管理百科最新词条
     汽车饰品  中南大学商学院  先花网  网易机票
     空姐代购  快递爆仓  沈丽  求伯君  三无
     梅州视窗  优尚家  水下搜索  金乡大蒜国际交易所
     网站盈利模式  盈利率  盈利能力指标
     盈利能力分析  盈利能力  珠宝销售技巧  通胀预期
     新书连载
    整理情绪的力量 世界史 超越套路的剧作法(修订版)
    文德尔班哲学导论
    直觉
    微习惯:简单到不可能失
    打草稿:编剧思维训练表
    我是怕怕
    不畏风雨
    合适:从升学择校、相亲
    不懂带人,你就自己做到
    后望书
    电影剧作问题攻略(修订
    博锐管理精英俱乐部最新赠送图书:
     博锐会员尊享优惠
    博锐管理精英俱乐部会员尊享公开课九折优惠!
    凡博锐管理精英俱乐部会员在博锐管理在线培训频道或中国培训易报名参加公开课,即可直接尊享九折优惠。
     中国管理咨询公司大全品牌展
    博锐微信号

    博锐微信号 ×

    关于博锐 | 联系博锐 | 留言博锐 | 积分规则 | 稿酬制度 | 服务快车 | 支付中心 | 友情连接 | 合作导航 | 实习编辑计划 | 网站地图 - TOP -
    Copyright © 2002-2019 www.gjpg.net . All rights reserved.
    博锐管理在线 版权所有   粤ICP备05057024
    博锐在线客服 ×
  • 山东将推动各类保护区范围内煤矿有序退出 2019-06-24
  • 计划不是产生在交换基础上的计划。 2019-06-24
  • 建行信用卡账单分期助您理财 2019-06-16
  • 主持人资料库――杨澜 2019-06-04
  • 开往唐朝的地铁 二号线唐文化主题专列首发 2019-06-04
  • 酒博会古韵川南 醉美泸州泸州尧坝 2019-06-02
  • 人民网A区地方频道IP定向板块--黑龙江频道--人民网 2019-05-31
  • 中医怎么退黑眼圈?用艾叶泡脚 2019-05-26
  • 新老报人寄语人民日报创刊70周年 2019-05-26
  • 中国动力电池市场竞争加剧 70家公司仅占三成份额 2019-05-24
  • 紫光阁中共中央国家机关工作委员会 2019-05-24
  • 神奇!沈阳现3D稻田画 2019-05-03
  • 云南丽江出台文件 规范网民留言办理工作 2019-05-03
  • 女性之声——全国妇联 2019-05-02
  • 讲法治说情操 江北党员干部听“老马”宣讲“两会”精神 2019-04-25