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    pk10自动投注软件开发:5种房地产集团管控模式谁优谁劣?

    博锐管理在线 2009年4月16日 作者:王吉鹏

    文章关键词: 仁达方略   集团管控   房地产  
         作者:北京仁达方略管理咨询公司

    更多介绍请见仁达方略网站www.ren-manage.com

    如需引用,请致电010-85271212垂询。

    战略将会决定房地产集团的组织架构、运作模式、管理手段和控制方法。当然,选择管理模式与任何一个商业活动一样,还有简单的原则也必须遵守:“管理收益大于管理成本”,只不过管理成本可以衡量,而管理收益不容易计量。

    我们来看另一个房地产行业传统模式的颠覆者“顺驰”,它是“后发优势”的典型案例。顺驰模式的核心是先做大、后做强、再盈利战略发展思路。顺驰模式最大的特点把从拿地到销售之间的时间压缩到了最短,操盘速度几乎达到了房地产项目的极速。为此顺驰建立了典型的“金字塔”式管理模式,见图。

    图:仁达方略-顺驰“金字塔”式管理模式

    “金字塔”式管理模式授予区域公司、项目公司充分的决策权力,他们能够对外界的变化做出迅速的反应,享受对资源的支配权同时保证战略的执行力。顺驰和万科不一样,顺驰产品线有住宅、商铺、别墅,楼盘有高、中、低,区域有东、西、北,集团总部集中管理难度相当大,因此这个时期的顺驰的管理模式只能是分权型的。实际上,在顺驰前两年快速的扩张过程中,其管理模式起到了重要的支撑作用。顺驰对各个城市的子公司充分授权,基本把项目操作的关键环节,如产品方案、施工组织、推广思路等决策权放到一线项目公司总经理手中。和万科一样,在顺驰扩张过程中,业界对顺驰也是持一种怀疑甚至不太宽容的态度,因为它破坏了许多“潜规则”,实现了非常规的发展。仁达方略是房地产行业首席集团管控权威专家,引领着房地产行业集团管控等管理咨询服务的发展与实践,仁达方略认为如果从顺驰前两年所取得的成绩来评判,可以看出,顺驰的扩张战略及组织结构支持搭配得非常成功?!扒吕盏拿狻庇忠淮蔚玫街っ?。自2004年底开始,新旧国八条出台以来,房地产业形势已经发生了改变,国家开始收紧银根,顺驰开始调整他的发展战略,从强调规模、速度转向品牌、利润,构建顺驰的体系竞争力。管理模式也跟着改变,适当收缩权力,采取相对集权的决策模式,精简组织结构,对各组织层级的职责进行重新界定。总部重新授权,比如项目定位的决策权以前在项目公司,现在归到区域公司;对土地的判断和获取的决策权,以前在区域公司,现在收到顺驰总部。

    作为房地产行业首席集团管控权威专家,仁达方略引领着房地产行业集团管控等管理咨询服务的发展与实践,曾先后为数十家大型房地产企业集团提供管理咨询服务。从仁达方略的研究来看,中国的房地产集团大概有5种管理模式,五种模式各有特点,也各有管理的利弊。

    1、 董事会领导下的项目经理负责制的多项目管理管理模式

    (1) 特点

     公司成立两个委员会:投资指导委员会和业务指导委员会

     投资委员会由总裁,副总裁部门经理和可行性研究人员组成,主要负责项目决策、资金和人事安排

     业务委员会由总裁、副总裁、部门经理组成,主要负责项目策划、营销设计、价格定位、市场定位

     公司对项目实行预算管理

     内部实行分级审批制度

     实行财务审计,事后监督、项目经理有事前处置权

     集体决策制度,内部管理人员经过充分交流与讨论后,共同做出决策

     业务发展部不断地培养新的房地产开发项目管理 人员, 向公司的每一个项目输出关键的项目开发管理人员

     确定专门人员进行市场研究

    (2) 优势

     对市场风险和政策把握准确

     内部拥有一批高素质的项目管理人材

     集体决策降低公司的决策风险

     合作开发,优势互补,共担风险

    (3) 劣势

     决策时间长

     管理成本相对较高

    2、 直线职能式管理模式

    (1) 特点

     项目的选择和定位完全由总经理决定

     公司设立三个副总经理,分别负责财务、产品设计、和业务管理,三个副总经理各负其责

     内部充分引入市场竞争机制,公司内部设立两个工程部,分别承担一个项目的两个不同部分,根据完成的质量来衡定奖励;在销售部设立“末位淘汰制”,即将销售部分成若干组,销售业绩好的多拿奖金,销售业绩最差的组将被解散

     项目在开发过程中,公司内部密切注意市场变化,随时改变产品的定位

     项目的策划由高层领导共同决定,然后外包

     销售部除核心人员为公司职员,其它都 为外聘,项目结束后即解散

     售后服务部处理鉴定合同后其它事宜,包括收款、保管合同、房屋改造等

    (2)优势

     内部竞争机制的引入,使项目开发既快且质量较高

     职能清晰、市场反应快

     对市场和政策把握准确

    (3)劣势

     总经理一人决定项目的选择,风险大

     需要一批高素质管理人材

    3、董事会领导下的总经理负责制,坚持公司内部经营市场化的管理模式

      (1)特点

     董事会由公司的总裁和副总裁组成,持有公司小部分股份

     项目、方案的选择及策划主旨由公司董事会决议

     项目的前期调研委托专业咨询公司

     公司内部经营市场化,公司内部成立四个子公司:物业公司、装饰公司、策划广告公司和销售公司,项目公司与这四家公司签订合同,按市场水平支付代理费

     项目公司的财务人员由总部委派,工资由总部发放,相对较高

     物业公司是独立核算、自负盈亏,在管理好倍特自身项目的同时,也参与外部市场楼盘的管理,但物业公司的定位绝不是利润中心

     公司提倡“制度化、规范化、人性化”

    (2)优势

     内部经营市场化,部门之间职责和清晰,运作效率高

     项目子公司经理只对项目公司董事会负责,市场反应速度快

    (3)劣势

     管理成本相对较高

     强有力的内部协调能力

    4、滚动式开发,流水线式操作的管理模式

      (1)特点

     总部职能简单,只作财务控制和项目决策

     将房地产开发的价值链拆开,分别成立公司进行运作,但公司不独立核算、财务由总公司财务中心控制

     公司房地产项目实行滚动开发,以自有资金为主

     公司内部人员职责清晰,专人负责专职项目的审批报建,建设、销售等实行

    “流水线”式操作

     在项目开发过程中,老板只参与项目选择、设计和施工管理,其它都是由各公司经理自负其责

     公司内部不鼓励越级汇报,实行层层汇报

     公司内部实行全体奖励制,但销售部门的工资最高,与效益挂钩

     公司财务状况基本透明,老板主动与各公司经理沟通

    (2)优势

     “流水线”式操作,各负其责,协同效应强

     滚动式开发相对成本较低

    (3)劣势

     公司内部需要极强的协调能力

     要严格遵守计划时间表,若某处出现推迟,全盘工作都要进行调整

    5、项目公司管理模式

    (1)特点

     单项目管理公司的组织结构(功能型)

     公司内部实行扁平式管理,权力下放,内部职责清晰

     市场研究细致认真,项目的研究工作在半年到一年

     公司实行预算计划管理

     严格的人材造拔制度

     较高的薪酬体系,定期对员工实行考核,但考核与薪酬不挂钩

     每月开一次恳谈会,员工与老总进行交流

     逐级授权,逐渐汇报

     整个小区策划外包,风格统一,持续性强

     公司内部彻底驱除家族背景

    (2)优势

     市场定位准确

     品牌具有延续性

     扁平式管理效率高,管理成本低

     公司有相对素质较高的管理人员

     员工 向心力强

    (3)劣势

     一次性风险大

     对土地规模要求高

     收入与市场份额增长慢

    仁达方略在长期的实证研究和咨询实践基础上认为:房地产管理模式无所谓优劣之分,最主要是和集团的战略相适应!



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    作者 王吉鹏 的介绍:
    王吉鹏,著名实战派管理学者,集团管理权威专家,中国顶级管理咨询机构——北京仁达方略管理咨询公司董事长。长期从事组织行为与组织变革实证研究与咨询实践,是集团管控概念及咨询模型创立者,系统提出企业战略变革新思维,并成功运用到集团企业管理实践中,被誉为“国内集团管控第一人”。 ……
    >>> 向作者提问        >>> 进入王吉鹏的个人专栏,了解更多精彩观点
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