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    秒速赛车五码怎么压:中小企业如何进行战略升级

    博锐管理在线 2009年4月9日 作者:韩旭

         因为职业的缘故,做行业性的营销咨询和白酒企业打交道就像是家常便饭,在接触的过程也对这些企业有了一些认识和了解。

    在当前全球金融?;跋煜?,经济开始由原来的快速增长变为缓慢增长,原来企业赖以快速发展的大环境变了,但是“发展”作为一种长期的目标永远不会变,中国企业该如何应对,成了很多企业关心和关注的重要为题。

    很多人建议说:中国企业应该加强内功修炼,确实如此,但是如何进行内功修炼,从哪些方面展开呢?尤其是对于中小企业来讲,这里提出一些笔者的观点和看法,供为探讨和参考。其实这些问题也不是某一行业企业独有的,而是存在于整个企业界的。

    企业管理的升级

    在销量为天的指导思想作用下,加上“一俊可以遮百丑”惯例,似乎只要销量好就可以证明企业是优质的,但是销售业绩的快速增长也同时造成了企业整体发展的不对称,尤其是管理和团队发展的不均衡,这是一个普遍性的突出问题。

    企业注重营销是对的,但是同时也要重视企业的均衡发展,而且笔者在咨询的实践中也发现:很多营销中面临的问题并非是从营销层面引发的,而是从更深一层引发的,要有效解决这些问题,必须从更高一层棉进行入手。

    比如产品问题(开发速度慢、质量不达标等),营销部门是在根据市场需要进行产品开发和设计,但是企业需要提供生产和决策的后台支持,这样才是企业的系统运营;再比如说营销队伍问题,随着企业的快速发展,人是必须的要素,但是并非说企业直接招聘的人就可以拿来使用,这就造成了团队在发展过程中只能解决数量,而很难从质量上给予保证,加上难以应对的庞大队伍管理需要,这依然是企业管理的问题。

    企业对管理的升级可以从三个方面进行提升

    1、决策效率的提升

    企业的决策效率取决于决策流程和决策水平。流程可以优化,但是决策水平却是致命的关键,这主要依赖于决策者的知识和视野以及企业的决策参考信息。通常我们看到的是企业一把手大包大揽,所有的决策似乎只有他说了才算:这是一种典型小企业的做法,在一定时期内可能有利于企业的发展,但是到了一定的阶段就会成为企业发展的制约。随着企业的做大,决策事物的增多和对决策能力要求的提高,这种局面必须进行改进:

    一是让专业的人做专业的事情,要学会尊重专业,比如请外脑做参谋、招纳专业的人员到公司任职等都是解决这一问题的有效办法;

    二是学会抓大放小,在企业内进行适度的放权;

    三是决策者要努力提高自身的修养和专业素质,不断开阔自己的视野。俗话说:看的远才能走的远,一样道理,领导者的心胸和视野决定着企业的未来方向和成就。

    四是要加强企业的信息流管理,信息是企业进行决策的理性参考,不系统和不准确的信息都可能导致决策的失误,信息流的管理包括:产供销数据信息、市场动态信息、行业动态信息等等。

    2、管理流程的优化

    为什么我们开始重视流程,因为流程可以让企业的管理更加有序和高效,流程优化的原则就是减少环节提高效率;加强团队参与,减少个人英雄主义。包括决策流程,每一个部门和每一项工作的运营流程都需要给予重视。

    结:其实企业的成本不光存在于外部(市场投入和营销之处),更是存在于内部,效率低下也一样隐形的消耗了大量的成本,改进流程一样可以提高企业的盈利水平。

    3、产品开发和生产的管理:

    首先建立一套规范的产品开发流程,从品牌规划到开发计划、概念研发、再到包装设计和后续生产,必须由原来的随意性操作变为规范性流程化运作,一是提高产品的质量,二是提高产品开发的效率。

    其次是加强对供应环节和生产环节的管理:供应环节主要是供应物料的质量和速度;生产环节主要是质量和效率,质量当然不用说,就是产品的品质,一方面是技术质量的稳定性(技术层面),二是包装物料的质量把关(瓶子的清洁、包装的颜色和材质质量、完好性等);另一方面是生产效率,从速度层面自不必说,这主要依靠工人的技术水平和生产设备的现金化程度,重要的一点是对成品率的控制,比如库存管理环节、装卸、运输等容易出现破损的环节。

    4、培养自己的企业文化

    其实文化是一个很空泛的概念,但是企业的长期也发展必须依赖于一定的企业文化。过去我们对于文化的理解太过肤浅和片面——单纯的认为企业文化就是喊几个口号,提炼几个理念,再或者就是追溯一下企业的历史,找一些可以作为说辞的典故。

    其实,文化的表现应该是一种做事的风格或习惯。比如中国人的中庸之道,这才是一种文化,大家不用天天喊口号,但是已经成为思想意识里的一种做事的习惯或准则。

    企业文化的形成有赖于企业领导者的个人风格和习惯,就像《亮?!匪教值囊谎?。在领导者个人风格和习惯的带动下,这种风格和习惯成了团队的风格和习惯,而这种风格和习惯会代代传承,无论团队如何扩张,无论发展到什么时候,都会保持其精髓,这种精髓就是企业的文化。

    结:其实企业要想提升管理能力并非难事,尽管我们说制定战略不能设立标杆,但是在提升管理水平和运营效率是永远有标杆可循的,因为不管是一个行业还是整个企业界,走在前列的只是少数的几个,后来者大都可以以他们为标杆,通过学习来实现,但学习不等于照搬,而是要结合企业实际的不断改进和优化学习。



    二、团队的升级

    快销品行业不同于高科技行业,高科技行业有技术壁垒,比如微软、英特尔等,可以技术为支点建立企业的核心竞争力,但快销品行业就不同,品牌、营销团队、企业资源等都是构筑企业核心竞争能力的重要因素。

    团队升级也在企业管理的范畴之内,因为团队在企业发展过程中的重要性,所以我们特别进行说明。团队的升级需要从三个方面入手。

    1、加强团队的管理:主要内容就是企业要建立一套完善的招聘、任用机制,清晰而科学的部门设置和划分,明确的职能划分以及科学的作业流程。

    2、团队素质的提升:首先围绕各部门和职位,设立该职位的能力(知识、素质和技术)胜任模型,包括通用能力和专业能力。然后对各职能人员的能力现状进行评估,在评估的基础开展持续的培训、指导、监督、自我提升等。其中最关键的是让每一个人找到自己的能力短板,明确提升目标,才能进行有效的能力提升,以达到胜任标准。

    企业的团队能力提升可以有很多种方式,不一定非要是集体坐在会议室里进行培训,比如在工作中采用“导师制”(一对一的辅导),通过在工作中进行传、帮、带一样可以达到胜任能力标准。

    3、调整人员结构:中国企业一般都要经历三个用人阶段,即熟人阶段(熟人、比较放心的,尤其是家族内的,能力居于次要地位),能人阶段(采用在某一方面能力比较突出的人,但是职业化能力不够,一段时间内一两个人决定着企业生死命运)、职业化阶段(职业化经理人,拥有系统的知识和丰富的管理经验),经过这三个阶段才开始标志着一个企业走向成熟。

    在这一过程中,要加强对中层的培养,中层在企业的运营中起到承上启下的作用,对上提供决策参考、执行领导的决策,对下灌输企业决策、带领团队执行,所以中层才是企业的核心资源,而中层的构成,一定是一个小团队,而不是一个人,同时中层也是企业未来高层的土壤,所以必须加大力度培养。



    俗话说条条大陆通罗马,每个企业都有自己不同的发展路径,要提升企业的整体能力是一个长期的任务:目标是明确的,道路就在脚下,怎么走是自己说了算。



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    作者 韩旭 的介绍:
    韩旭,迈锐思营销咨询高级合伙人
    10年以上行业经验,专注于市场销售和营销咨询领域,服务客户有:衡水老白干、黑土地、甘肃体彩、山庄老酒、六个核桃等。
    在多年从业经验的基础上提出了继“盘中盘”和“直分销”之后的升级创新模式——“系统互动营销模式”,将要素竞争升级为系统竞争,将战术运用升级为动态管理,该模式曾成功实践于山庄老酒石家庄市场,实现了销售业绩2年时间从2千万到1亿的快速增长。
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