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    极速赛车开奖结果骗局:精伦电子:精益求精,精美绝伦

    《才富》 2009年4月8日 作者:《才富》

    文章关键词: 对话武汉  
         位于武汉市东湖开发区光谷大道有一家企业叫精伦电子,企业的办公楼和工厂车间横跨光谷大道两侧,用一道彩虹般的空中长廊相连。进入精伦电子办公区域,玉兰盛开,芳草萋萋,如美国硅谷一般的绿化环境。进入办公楼,长达1公里长的走廊,高达十几米的大厅,螺旋式的玻璃楼梯,无不显示着精伦电子高科技的性质。企业的绿化环境和办公环境的各个设计和细节,无不体现着“精益求精,精美绝伦”的特质。

    精伦电子是注册在“武汉·中国光谷”的国家火炬计划重点高新技术企业,在各类电子智能终端的设计、应用和创新方面一直处于业界领先地位,为多个行业创造价值。精伦电子是我国公用通信终端制造企业首家上市公司,中国首家以全自然人作为发起人的上市公司。公司自1994年创立以来,以“精益求精,精美绝伦”为宗旨,一直专注于研究、开发、生产和销售各类电子智能终端,竭诚为各行各业提供精美、令人愉悦的高科技产品和优质的服务。精伦电子是一家努力发展技术,整合资源,走价值增长型高科技道路,打造专注于行业产品和高端电子消费品的一流企业。

    精伦电子的价值观总结为:做能够给人们带来美好感觉的精美产品,营造能让员工快乐工作、快乐生活的内部环境,鼓励创新、适应变化、努力实现难以达到的目标,倡导诚实、正直、互助、敬业的企业文化。

    精伦电子副总裁廖胜兴,1987 年毕业于华中师范大学,研究生学历,曾先后在同济医科大学、宁波波导股份有限公司工作;1999 年底进入精伦电子,主管销售及行政、人力资源工作,一手打造和提升了精伦电子的HR制度、体系和企业文化,在中国资深HR高层当中,是为数不多的成功转型,横跨销售、市场和HR的企业副总裁。

    为了探寻精伦电子在HR方面的管理经验和廖胜兴的HR心得,《才富》走进精伦电子,在廖胜兴的办公室进行了独家专题采访。

    对话嘉宾

    廖胜兴:精伦电子股份有限公司副总裁

    陈   斌:《才富》杂志执行总编



    轮回于HR与业务之间



    陈斌:我们对你的职业发展很感兴趣,你在精伦电子工作已经十年。作为一位资深的HR,你现在的主要身份却是主管销售与市场的副总裁,这在武汉HR高层的圈子里也很难得,能简单谈一下你的个人职业发展吗?

    廖胜兴:我学的是心理学,大学毕业之后在同济医科大学当老师,当初在同济的工作条件和物质条件都还可以。同济医科大学以前有一个卫生管理系,也是卫生部和WHO的人才培训基地,我主要从事医学心理学、管理心理学的教学科研。1997年底,想尝试一下新的生活和工作环境,通过市场化招聘就“下了?!?,到了企业的人力资源部,这家企业就是波导。我最初的想法很简单,学心理学这么多年总是想了解这种专业在企业管理当中能否发挥它的作用。

    波导当时的发展正是如日中天,它们在《人民日报》和《光明日报》都做了招聘广告,因为知识份子喜欢看这两份报。波导在报纸上的招聘广告要招100名硕士和博士,那时候很少有企业会有这样的气魄和胆识,于是就去了波导,很有幸和波导的总裁、董事长有了很多的沟通,觉得企业的这种环境和学校的完全不一样,充满着希望和活力。我们的管理心理学讲的都是企业在管理过程中的个人心理、群体心理或领导心理,但我们对企业并不是很了解,包括企业怎么运作,它有哪些构成要素,等等。加入波导后,一开始还有些担心我这种三十岁左右才到企业的人,有没有这种生存能力,但是通过这么多年在企业的锻炼,发现换一个环境同样也可以生存,关键在于有没有良好的心态,能不能适应环境和不断学习的能力。

    因为心理学有很多观念和人力资源都是相近的,人力资源有很多观念和理论基础都是心理学和行为学转化过来的。这时候我就感觉到了一些空间,就在这里做了一年的人力资源,介入了这个领域。没有想到,第二年徐立华总裁又派我去负责东北区域的市场和销售工作,我又在市场和销售领域锻炼了一年。

    1999年底,因为家庭方面的原因,我回到武汉。加盟了精伦电子,开始负责这家企业的人力资源工作。在人力资源岗位上工作了几年后,现在又开始负责市场和销售。



    陈斌:你去波导,我感觉徐总看重你在人力资源部体系和制度上的专业化,那你到精伦,精伦的老板看中你哪一点?

    廖胜兴:我接触的企业都是民营高科技企业,就我的理解来讲,我们经常讲人力资源管理的变化和人力资源角色的转化在大部分企业都找得到,所以一个老板和一家企业衡量HR的作用,对他的评价相对而言比较实用化。比如说不仅是人力资源的系统工作做得好,而更看重个人在某些方面的能力:整体的协调能力、分析问题和解决问题的能力,领导力等,我觉得更看重这一点。

    我有个朋友是HAY GROUP中华区的总裁。我也和他沟通过很多次,他也比较认同这一点。因为中国国内的本土企业和外资企业不一样,国内的外资企业大部分是比较成熟的制造业或与之相关的一些产业,外企一成立就可以把人力资源的很多系统规划的很好,坚定的按这个方向执行下去。但是在中国的大多数企业来讲,它本身还要生存,要发展,还要不断的去积累它自己的企业文化,或者说去沉淀很多这种管理经验,还有很多这方面的工作要做。

    举个很简单的例子,外企都有比较好的职位评估体系,这也是HR的一项很重要的工作。在中国企业里做这些东西有用吗?它有用。但要是死搬硬套做这些东西的话,就不一定有用。包括薪酬体系设计也是一样,一样的道理。所以真正来讲,最适合企业现实发展的、最能够提高工作效率的人力资源管理模式就是最好的??赡茏魑狧R从业人员来讲,也要逐渐从传统的行政专家的角色、员工代言人的角色转化为企业变革的先锋,或是在企业的战略合作伙伴,不过这要做好真的很难。



    一个优秀的HR也能做好业务



    陈斌:你在精伦的十年管理之路,如果要分几个阶段,你怎么划分?

    廖胜兴:这个有些难度。因为精伦自身的发展也经历了几个阶段:精伦电子1994年创立,从一个小的,十多个人的企业,到它慢慢形成自己的主导产品和自己的发展方向,这个就走了近十年的时间。从1994年到2000年我们一直致力于这种通讯终端及系统的产品研发和生产,2002年企业获得上市的机会,上市之后就给企业的发展提供了一个很好的平台和一个很大的空间,随着业务的不断发展,HR这块也要配合业务的探索。现在有些HR从业人员有个很大误区,认为人力资源只要掌握些专业技术和专业技能就能做好人力资源的工作,事实上这样去做,工作会很辛苦,也很难被认同。你必须熟悉和了解企业的业务流程和发展战略,才能最终体现你的价值,才能够从人力资源工作上获得成就感,也才能快乐的工作。



    陈斌:HR的价值一定要体现在业务上,脱离了业务谈HR就像无源之水,无本之木。

    廖胜兴:对,HR和别人谈自身价值的时候会夸夸其谈,觉得这个职业是很有技术含量的,但是从内心来讲,他们总担心不被老板认同、不被同事认同、不被业务部门认同。这几年我们的企业处于转型阶段,由行业产品转向行业产品和民营电子产品销售并存的格局,这对企业来讲也是一种挑战,实际上企业的人力资源也是随着企业经历的几个阶段在变化的。最初企业找准自己的定位之后,企业迅猛发展和快速积累的时候,人力资源的主要任务就是完成一个可以被其它部门认同的体系,主要任务就是人力资源规划,招聘、薪酬、绩效管理以及对员工的激励等。企业上市之后,在具体的人力资源项目上要能适应企业的快速发展。企业到了转型阶段,对人力资源又是一种挑战。这时候企业在变革,那么人力资源也要随之变革。



    陈斌:你刚从波导过来的时候是人力资源经理,然后成长为精伦电子第一位主管市场、销售和人力资源的副总裁,为何精伦的老板会认为一位HR高层能做好市场和销售的工作?

    廖胜兴:应该说一个好的企业,一个好的总裁,无论他是否受过系统的HR训练,他一定是一个人力资源方面的高手。 他们常?;崽岢鲆恍〩R专业人员都难以想到的,对人力资源管理非常有效的一些方法和手段,实际上是殊途同归的。因为在企业发展过程中,人的问题必定是一个首要的问题。无论你选择的方向多么好,最终需要人的力量来实现。

    至于负责业务,这与HR本身的这种能力也是相关联的。我在波导做了一年的人力资源,我又做了一年的市场。我为什么去做市场呢?是因为我们的一个大区出了问题,这个大区的人际关系较复杂。当时就是想我这个做人力资源的是可以做好人的工作的,是可以比较容易把它接手下来的?;谡庵窒敕ò盐遗扇プ鍪谐?,所以我在东北大区负责了一年的市场。我在精伦这边,老板可能认为我对人的管理、沟通、协调等整体的把控不错, 认为我能够去有效整合销售团队,去激励大家应对压力,完成公司目标。



    做好企业文化促进企业发展



    陈斌:在精伦电子十年的HR管理历程当中,你认为比较重要的一项工作是什么?

    廖胜兴:我觉得在我们这样一个发展中的公司,企业文化的沉淀很重要,需要将企业核心理念进行提炼、贯通和认同。以前做人力资源不论是人力资源的制度也好、规范也好,它也是文化的一个方面,是制度文化,但是实行起来也有很多不近人意的地方。虽然精伦的历史并不长,但我们希望能够提炼出这样一种文化,通过企业的核心理念来引导员工的行为,规范员工的行为,产生一些潜移默化的东西,这样来弥补我们在制度层面、管理层面所不能做到的一些东西。

    当初我们花了很长时间来做这个事情,很多人并不理解,为什么要提炼这种核心理念,不就是几句口号吗?这个口号有什么价值吗?企业这么多年积累下来的东西,尤其像我们这样的企业一种创业文化,有一些本质东西是不会变化的,那我们就要去提炼。当时提出的核心的第一条就是要做给人带来美好感觉的精美产品。对我们公司来讲,它已经成为员工的一个行为准则。做给人带来美好感觉的精美产品,无论是研发人员、售后服务人员还是销售人员,基本上都是按照这个思路去走。



    陈斌:我知道你们还有一个理念是“快乐生活、快乐工作”,“快乐生活、快乐工作”的具体含义是什么?

    廖胜兴:“快乐生活、快乐工作”这句话说出来很通俗,但是要做好的确很难。外部大环境我们不能改变,但我们可以构建企业内部良好的小环境.它包括两个方面,一是在企业内快乐生活和快乐工作的物质环境和办公环境,通过自己的努力工作,能取得较好的收益,获得有较好的价值回报,只要企业有效益,这些比较容易实现。

    我举个很简单的例子,可能很多人不注意,像我们员工的这种舒服的办公椅,当初有很多人议论,我们花三四百块钱买的不也是挺好的吗?我们为什么要花一千块钱去买呢?我们的技术人员比较多,我们希望他工作的时候能够避免疲劳,能够更舒适 。但良好的内部环境不仅仅是物理环境的改善, 更是精神的环境,包括晋升制度、奖惩、考核等等这一系列的东西,包括培训和职业生涯的发展,也包括良好的人际氛围和企业文化的塑造。



    陈斌:你们的企业文化还有什么核心理念?

    廖胜兴:我们企业文化还有一条核心理念就是鼓励创新,适应变化,要通过创新来完成难以达成的目标。以前有很多人认为创新是研发部门的事情,是技术人员的事情,和我没有关系。

    所以后来我们就建立了员工的创新奖励制度,鼓励管理创新、工作方法创新、制度创新、业务创新或是其它任何层面的创新。结果我们每年评出很多的创新奖,比如食堂的师傅提出的“如何环保和节油?”,工人提出生产线如何安排效率更高,物料怎样堆放,废物将怎么回收等等。这样大家就会形成这种核心理念,大家知道公司在招人、用人、考察人的时候要注意哪些地方。创新错了没关系,我们要通过这种制度的方式来创造这种环境。让所有的员工认识到创新是企业的灵魂,创新不仅仅是技术人员的事情,而是每个人在自己的本职岗位上都可以做到的事情,是企业持续发展的动力和生命力。



    HR的升级和转型之道



    陈斌:很多HR的同行都经常埋怨自己为企业做了很多工作,但却不受重视,你认为这种埋怨背后反映了什么问题?

    廖胜兴:恩,是这样的。实际上我自己做人力资源我非常明白,不受重视首先应该反思一下自己所做的工作是否给企业带来了价值。

    如果一个HR不了解企业发展的战略,不了解企业的业务,没有融入到企业的核心理念中去,工作没做好那你还有什么抱怨的呢?你只是发发工资,记记考勤,按部就班去招聘,做一下表面上的绩效考核,你本身就没有多大价值,尤其在国内企业。我们公司的HR不管做哪个???,我都希望他们能够深入到部门,多和各部门沟通,无论是后勤、生产,研发还是销售部门,HR必须要给这些部门服务,帮助部门搭建了部门内部的人力资源???,利用你的专业技能帮助他们解决困难。

    HR是否有价值,是需要业务部门来评价的,你帮助他们找到合适的人才,协助建立行之有效的考评体系,规范人员管理的各种问题,他们自然认为你HR有价值。像我们公司以研发为导向,HR如果不懂业务,你不知道研发人员在说什么,所以每遇到一个大项目的时候,就会讲研发没有提供一个具体的岗位需求和招聘策略。

    我说这个东西你指望他们去提供吗?需求不明确在某种意义上是我们HR的工作,所以你不要去找研发的老总去谈,你应该找项目经理去谈。你问项目经理到底需要什么样的人,他现在的人力结构是什么样的?然后再帮他去找人,你毕竟比他要专业一些,这样的话他们也高兴。你帮他做了很多工作,当然主要的专业技能面试还要靠他。

    HR很多工作非常重要,公司的管理层也非常的重视,为什么就推行不下去呢?这个时候是不是抱怨哪个部门的负责人不配合工作呢?没用的??赡芑故俏颐荋R的工作没做好,或者没和部门负责人沟通好,或者这种方式部门负责人认为不是一种最好的方式。



    陈斌:HR管理跟销售市场,你觉得哪个相对容易一些?

    廖胜兴:坦率的来讲,人力资源管理相对比较单一,销售更复杂一些。因为人力资源在某种意义上更多的是面向内部,是可以通过自身把控的,销售和市场面对着内外各种复杂的因素,有时是很难预测和控制的,比如说金融?;?,我们的客户发生了一些变化,市场也有较大的改变,我们整个产品的层面就发生了一些变化,这些都是很难预料的。



    陈斌:有很多HR希望转做业务方面的工作,你觉得在“转型”的过程中应该注意哪些问题?

    廖胜兴:很多HR做时间长了心态就会很疲惫,他们也希望转型,那么转型的话就要做一些准备,要打有准备之仗。这种准备一方面是要把本职工作做好,要深入进去,同时在思维、行为方式、在一些问题上又能够跳出来,这都很重要。再就是要紧跟公司的发展方向,要了解公司的发展战略,这真的不是一句空话,必须了解企业的发展战略,要培养自己的一些基础能力,不仅局限于HR的专业技能,还有一些我们通常所说的一般的能力,分析问题的能力,解决问题的能力,组织协调能力,学习和创新的能力等。

    一个资深的HR,如果把HR管理当作一个专业性、技术性很强的工作,然后再转销售工作的话,HR往往会有一定的思维定式。在管理销售工作的时候,有时候会觉得销售流程和体系完全是一塌糊涂,这也没有,那也没有,他就觉得销售人员素质不高,他如果以这种方式介入这个新的岗位的话,他一定会面临失败。

    HR方面你是比别人强,但是你的销售能力和对市场的把握不一定比别人强,所以就看你以什么样的姿态去做这些事情。如果真的是新官上任三把火,那就完了。所以转型一定要把握问题的关键。HR有的可以转,有的不能转,与对企业的认识和理解有很大的关联。我觉得要我做市场,我首先会把今年的目标怎样达成,市场状况怎样,人员如何配备,怎么样满足我的需求等,要把握住关键性的问题,去完成目标,在这个过程中,慢慢的去转,就好办了。

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