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    北京pk10一期人工计划:第三条道路——新日本模式

    博锐管理在线 2009年4月8日 作者:张廷智

         在20世纪70~80年代,日本被认为是世界上最具竞争力的国家。日本的成功很大程度上得益于日本公司所倡导的与众不同的管理模式——精益制造。早在20多年前,“日本管理模式”还让日本企业家引以为傲,许多被日本制造业压得喘不过气来的美国企业家也将日本企业管理模式奉为圭臬。 上世纪90年代以后。日本企业遭受了前所未有的挫折。日本经济陷入长期低迷。日本企业管理模式随之面临严峻挑战。

    传统日本模式:成本竞争力

    传统日本企业的管理模式中的许多理念、工具我们企业人都不陌生,诸如全面质量管理、持续改进、适时生产、终身雇佣制等等,但对于何谓日本企业管理模式,很少人能够说得清楚,管理学界也没有统一的定义。前丰田汽车常务董事曾对丰田的方法有这样的说明:“全面质量管理(TQC)+同步工程(CE)+丰田式生产系统(TPS)+人才培育+劳资间的信赖关系+与零件制造商间的长期合作+与销售代理店间的长期合作就等于丰田的生产方式”。这也许是对传统日本模式最好的解读与概括。

    事实上,传统日本企业的管理模式的核心可以概括为是“高质量+低成本”,其根本在于构造了产品的成本竞争力。丰田前总裁渡边捷昭在接受美国记者采访时曾言:我们须关注两个方面:其一是提高质量,其二市降低成本。我们的产品必须是全世界最好的,推出新产品的速度必须是最快的,生产成本必须是最低的。我们所关注的就是,丰田公司如何才能同时达到这些目标。日本企业的经营模式是以“质量+成本”管理为根基的,企业整个的经营体系是围绕着质量管理来构建的。全面质量管理、倒推成本法、适时生产、零库存、产业链一体化运作等理念的兴起和相关工具的实施,均是在提升产品的质量竞争力、在提升产品的成本竞争力。

    围绕“高质量+低成本”带动企业经营管理内外的全部链条,是日本企业管理模式的根基与核心,而有效运作这一模式单单靠领导者的推动、靠制度的约束、员工培训是很难有效实现的。因而,终身雇佣制度、年功序列制、禀议决策制等强调集体主义、颇具儒家色彩的企业文化与人力资源管理方针便自然而生,企业文化与人力资源的机制保障了员工与企业、员工与员工能够长期齐心协力,这成为为日本企业制造模式的支撑。

    卓越的成本竞争力使得日本企业在以制造为根基的很多行业横扫全球,涌现出了一大批杰出的企业,压制得竞争对手难以招架。以丰田为例,丰田汽车公司2007年全球销量达936.6万辆,美国通用汽车公司2007年全球销量达936.9万辆,丰田以3500辆之差未能改朝换代,通用汽车保住了拥有76年之久的全球汽车制造业老大的头衔。但是,从盈利能力、从发展前景来看,丰田汽车是毫无争议的世界第一。以2008年年初的市值计算,丰田公司的总市值超过了美国三大汽车公司通用汽车、福特汽车和克莱斯勒市值总总和。以丰田、索尼、松下等为代表的大量企业占据了世界500强排行榜的前列。

    在很长一段时间,日本企业的经营模式成为全球顶礼膜拜的标杆,就连现代企业管理理论发源地的美国也一度掀起了向日本学习的高潮。但是,很快,随着竞争环境的变化,日本企业管理开始遭遇到挑战?!叭毡酒笠档墓芾砟J交褂行稹币欢瘸晌槁鄣慕沟?。在《日本还有竞争力吗?》这本书中,迈克尔@波特曾如是描写:“日本的企业不再那么可怕,也不再受到尊重?!?br>
    传统日本模式的短板:创新机制

    “任何一种经济形态运作到极致以后,泡沫一定会破的,这是必然的规律?!敝泄慕淌谂斫7娑悦拦鹑谖;弊鞒稣庋缆?。其实这句话也同样适用于传统的日本企业管理模式。任何一种管理模式无论其曾经多么成功,都有其与生俱来的内在弱点,当竞争的时空发生变化时,其内在的弱点就有可能被充分暴露出来。

    上世纪九十年代初,随着日本经济泡沫的破裂,日本企业开始集体沉沦,普遍遭遇困境。其实,经济泡沫只是其中一个不那么重要的因素,经济全球化、网络时代的来临、消费者需求的快速转换、新兴经济体天然的低成本优势、产业结构的调整等等,这些宏观环境的变化,对日本企业管理模式发出了巨大的挑战。

    美国管理大师迈克尔?波特认为,日本企业精益生产、连续改进的管理模式反倒成了影响企业进一步发展的罪魁祸首?!啊坝貌锌嵛耷楹退嘉ヒ坏呐凑∽罴焉岬贾戮赫魍本赫允置窃谥柿刻岣?、时间循环或供应商等方面相互模仿时,竞争变成了沿着同一条道路的没有赢家的赛跑?!?br>
    一些日本的管理学家也对日本企业的传统运营模式进行了反思,平川升二认为日本的经营模式只是按照一个特定的发展模式发展,阻碍了其他发展模式的产生,而且这种模式对于新的竞争形式和新事业领域是没有帮助的。

    归纳先贤们的思考,我们不难提炼出一个关键性词汇“创新”。传统日本企业管理模式的最大弊端在于企业创新机制存在短板。不能说日本企业不重视创新,而是日本企业的创新主要集中在企业的内部,集中在既定的产品领域上,是以产品、制造为导向的一种创新,这种创新虽为顾客提供了高品质、低成本、及时性等价值,但是对顾客需求的变化关注不足,对环境变化的关注不足,因而无法及时开拓新的竞争领域,只是扮演一个有效的追随者。同时,日本企业的创新激励机制也存在不足,日本企业所特有的公司治理机制、企业文化、人力资源管理模式诸如年功序列制、终身雇佣制、团队精神、协商机制、集体决策等,虽然能够让员工与公司保持一致,使企业内部达到高度步调一致,但同时造成企业、员工的创新动力不足。

    丰田汽车公司总裁张富士夫曾指出:“年功序列制妨碍了自由的横向的劳动力市场,出现了论资排辈和高层人员人浮于事的现象。更重要的是,它助长了职工的依赖心理,导致对丰田创新精神的抑制?!?br>
    日本企业的大变革:以创新为导向

    从上个世纪90年代末起,日产、丰田、索尼、松下等日本企业开始了一场艰难的公司转型变革,在当时被称之为“企业大变革”。在这场变革大潮中,创新机制,包括创新的激励机制,成为主要的变革方向。

    1999年,雷诺买下了负债190亿美元的尼桑公司36.8%的控股权。之后,雷诺的第二把手戈恩临危受命,奔赴东瀛,开始施展他非凡的管理才华。戈恩到尼桑后,大刀阔斧地关闭了5个工厂,裁减2.3万名员工,严格控制支出,在日本被称为无情的“成本猎手”。同时,对企业原有的人才任用模式、决策机制进行了变革。戈恩的一系列举措被认为是挑战日本禁忌之举,在日本引起轩然大波,使他成为日本传统主义者眼中的头号敌人。但是短短的半年之后,他就成为日本民族心中的产业英雄,因为他地将尼桑带出了困境。

      2001年8月,松下电器公司宣布,从当年9月开始实行提前退休制度,并以此为契机,实行裁员计划。与此同时,松下还表示今后将告别终身雇佣制,每一个职员的未来将由职员自己来负担。继松下之后,富士通、NEC、索尼等各家电子公司也相继宣布裁员计划。

    1997年,索尼公司率先进行董事会改革,将其董事会规模由38人减少为10人,缩减后的董事会有3名外部董事。此改革举措被作为日本企业公司治理改革的典范。在激励机制方面,索尼公司也是日本第一家引进经理期权计划的企业。其他日本企业纷纷效仿索尼,采用了经理期权的报酬方式。

    时至今日,许多日本企业企业已经修改终身雇佣和论资排辈的年功序列制,有的日本企业甚至彻底摒弃传统体制。很多企业不同程度地引进了西方的公司治理机制、绩效管理机制,企业文化也注入了竞争、创新的内涵。同日本企业创新激励机制的变革引起广泛的关注相比,日本企业从产品导向向顾客导向的转变,包括内部运营机制、产品创新机制的变革,虽然不是那么引人注目,但其对推动日本企业重新崛起的价值却一点也不小。丰田汽车就是其中的典型代表。

    渡边捷昭认为,丰田公司可以创造出比其他公司更高的生产效率,并成为其他公司学习的榜样。但如果丰田模式仅停留于生产过程,可能早已经过时了。汽车业是强调不断创新、不断变化的产业 ,所以仅仅提高生产效率,以更低的成本进行批量生产已经不合时宜。在我看来,丰田模式是一种不断改进、强调持续创新的企业精神。这种精神早已渗透到丰田的各个层面 ,而不仅是生产层面。丰田于1997年开始销售的混合动力车普锐斯是典型的丰田式创新。石油资源日益紧张、价格节节攀升、全球变暖广受关注,丰田果断推出了世界首款混合动力车,截至2008年4月底,由其推出的混合动力车普锐斯(Prius)全球销量已102.77万辆。

    新日本企业模式:低成本+差异化

    战略大师波特认为,改善运营效益是管理中必不可少的一部分,但这并不是战略。运营效益讨论的是持续变革、组织弹性以及如何实现最佳实践,而战略讨论的是如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性。波特给日本开出的处方是:日本公司需要通过定位于利润、制定明确的战略和加强雇员激励来创造竞争优势,即接受西方的“战略性思维方式”。

    很多专家认为,波特对日本企业模式的论断是有些偏颇的。从竞争战略角度而言,日本企业不能说没有战略,只不过日本企业过于关注低成本竞争战略而对产品异化战略关注不足,只不过日本企业的成长模式(成长战略)略显单一。

    事实上,经过十多年的变革,今天的日本企业模式已经不同于我们既往的认知,在坚持低成本运作、坚持精益制造的基础上,持续的创新已经成为日本企业重塑辉煌的又一支柱。创新激励机制的变革已经开始显现成效,以顾客价值为核心的产品创新机制开始与传统的运作模式融合。索尼、丰田等就是其中卓越的代表。新日本企业模式使得日本企业正在开拓出第三条竞争之路,将低成本优势与差异化优势合二为一的竞争之路。

    进所周知,总成本领先战略和差异化战略是波特所总结出的两条基本的竞争战略路径。波特认为,贯彻任何一种基本战略都可以建立竞争优势,但低成本与差异化战略是一个“两难”的选择,二者不可同时兼顾,既追求低成本又追求差异化的战略姿态,犯了“夹在中间”的大忌,注定会失败。一旦“夹在中间”,公司就很有可能因为模糊不清的企业文化、相互冲突的组织安排与相互抵消的激励系统而遭致失败。同时,每一种战略都意味要投入不同的资源,采取不同的营销手段和组织安排,形成不同的管理风格。如果一个公司既想得到低成本的份额,又想得到差异化的利润,在二者之间游离不定,就会陷入市场沼泽。

    但是,日本企业的实践开始突破理论的藩篱?!暗统杀?差异化”正在使许多日本企业重构竞争优势。我们来看丰田公司,传统丰田模式使得丰田享有了低成本的竞争优势,但是丰田汽车之所以成就今天的地位,还在于其同时拥有杰出的取悦消费者的能力。丰田公司成为世界上最赚钱的汽车生产商,从2003年起,其盈利水平就超过了所有的汽车公司,也是世界上最大的汽车生产商之一,2007年的销量只比龙头老大通用汽车少3500辆。

    在当今新的竞争环境下,单一竞争战略无法构建有效的竞争壁垒、竞争优势,在一定的条件下,低成本战略可以兼顾差异化,这也许是新日本企业模式模式带给我们最大的启迪。





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