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    北京pk10锁定前5码技巧:鱼和熊掌或可兼得

    博锐管理在线 2009年4月8日 作者:张廷智

         波特的论断

    波特认为,战略选择不可能鱼与熊掌兼而得之,尤其是在总成本领先战略和差异化战略之间,存在着明显的互相排斥。这两种基本战略实际上是对市场份额和利润率之间的关系定位。在竞争性市场上,市场份额和利润率是互为代价的。总成本领先战略的主攻方向是市场份额,而差异化战略的主攻方向是利润率。

    波特指出,贯彻任何一种基本战略都可以建立竞争优势,但低成本与差异化战略是一个“两难”的选择,二者不可同时兼顾,既追求低成本又追求差异化的战略姿态,犯了“夹在中间”的大忌,注定会失败。一旦“夹在中间”,公司就很有可能因为模糊不清的企业文化、相互冲突的组织安排与相互抵消的激励系统而遭致失败。同时,每一种战略都意味要投入不同的资源,采取不同的营销手段和组织安排,形成不同的管理风格。如果一个公司既想得到低成本的利润,又想得到差异化的声誉,在二者之间游离不定,就会陷入市场沼泽。

    竞争战略的本质在于构建竞争优势。但在全球化竞争的今天,单一的竞争优势极易被仿效和超越,同时单一的竞争战略所面临的风险越来越大。

    按照波特的总结,总成本领先战略主要面临这样的风险:规?;岱涟返募笆备禄淮?,技术上的重大变化会把过去的投资和经验积累一笔勾销;产业的进入者和追随者易于模仿,竞争对手的学习成本较低;企业集中精力于成本,很可能忽视消费者的心理需求和市场的变化;需要同竞争对手保持足够的价格差,一旦这种价格差不能抵御竞争对手的品牌和特色影响,这一战略就会败北。

    按照波特的总结,差异化战略主要面临这样的风险:维持差异化特色的高成本能否被买方所接受;买主的差异化需求下降,不再愿意为保持特色支付溢出的价格;差异化形成的高额利润,会吸引投资者进入并模仿,而大量模仿的出现会导致差异缩小,利润逐渐降低。

    单一竞争战略的风险是如此之大,单一竞争战略对构建企业持续的竞争优势的支撑越来越不稳固,难道没有第三条道路可供选择吗?换句话说,低成本战略与差异化真的是水火难溶吗?二者之间难道真的没有兼顾,甚至融合的可能?

    三个案例的思考

    耐克的战略:在上世纪六十年代,阿迪达斯是运动服装产业的第一品牌,当时还是很弱小的耐克却发现了阿迪达斯致命的弱点:德国的劳动力成本过高。由此耐克明确自身的战略定位与方向:不断寻找并开发劳动力成本比较低的国家和地区,以此保证成本控制上的优势;以强大的研发保证产品质量上乘、设计上具有竞争力;以各种体育英雄来塑造耐克“赢”的品牌形象。众所周知,耐克的战略获得了巨大的成功。仔细斟酌耐克的战略,我们发现无论用低成本还是差异化都无法涵盖耐克战略的精神。利用全球的廉价劳动力使得耐克拥有了成本竞争优势,这使得耐克获得了足够的利润空间,换句话说,没有低成本优势作为支撑,耐克无法成就品牌的差异化竞争优势。在耐克的战略中,低成本与差异化相互支撑、相互借力,实现了有效融合。

    戴尔的启示:虽然现在戴尔在极力拓展分销渠道,但没有人会否认,戴尔之所以能够在行业领先者的压制之下实现后来居上,差异化的直销模式是其竞争优势的源泉。戴尔目前在全球的市场份额仅次于惠普,戴尔凭借差异化的商业模式既获得了庞大的市场份额,也获得了不菲的利润(利润率),“夹在中间”的戴尔没有陷入市场的泥沼。

    丰田的模式:丰田模式使得丰田享有了低成本的竞争优势,但是丰田汽车之所以成就今天的地位,在于其杰出的取悦消费者的能力。丰田总裁渡边捷昭曾说:我们须关注两个方面:其一是提高质量,其二是降低成本,我们的产品必须是全世界最好的,推出新产品的速度必须是最快的,生产成本必须是最低的。我们可以这样说,创新(差异化)与低成本是丰田模式的正反面。多年来,丰田汽车执着于产品的性价比:同样的价格性能最优,同样的性能,价格最具竞争力。如今,丰田公司成为世界上最赚钱的汽车生产商,从2003年起,其盈利水平就超过了所有的汽车公司,也是世界上最大的汽车生产商之一,2007年的销量只比龙头老大通用汽车少3500辆。该怎样定义丰田的战略?

    第三条道路

    何谓竞争优势,波特的竞争优势最为经典:就其根本而言,来源于一个企业能够为其买主提供的价值,这个价值高于企业为之付出的成本,相对于竞争对手而言,卓越的价值在于为顾客提供同等的效用同时价格低廉,或者为顾客提供独特的效用而顾客愿意为之付出高昂的价格。

    波特定义的精彩之处在于强调竞争优势必须以顾客需求、顾客价值主张为基本衡量标准。但波特忽视了,顾客的需求、顾客的价值主张、顾客的价值关注点是多姿多彩的,顾客所追求的并不是截然的两极,要么最低的价格、要么差异化的价值,而是不同价值组合与不同价格水准的组合,顾客对差异化价值的追求并不妨碍其关注价格,重视价格并不表明没有差异化的需求。近些年,快时尚、买得起的时尚的兴起就是消费者需求的典型反应,iphone\zara的崛起就是应对了消费者的需求。在这些企业身上,我们看不到差异化与低成本的矛盾,也看不到利润率的追求与市场份额的矛盾。

    企业的成本优势,不仅来源于传统意义上的生产成本,而且包括服务成本、管理成本、营销成本等企业各种活动层面上的交易成本,企业的成本优势不仅源于价值链不同组成部分绝对额的降低,也源于价值链不同创造相对成本的降低;同样,企业的差异化竞争优势也不仅仅局限于产品功能价值的创新,决定顾客购买的动机是多方面的,满足顾客需求的方式也是多种多样的。正如波特所言,竞争优势源自于企业内部的产品设计、生产、营销、销售、运输、支援等多项独立的活动,这些活动是企业的相对成本地位贡献的源泉,同时也是构成差异化的基础。

    价值链是企业各种相互依存活动的组合和系统,是企业竞争优势的基本源泉。企业完全可以通过不同的价值链组合实现低成本与差异化的兼顾,在某些环节追求低成本优势,而在另一些环节实现差异化的价值追求。这样,就可以避免诸如“公司就很有可能因为模糊不清的企业文化、相互冲突的组织安排与相互抵消的激励系统而遭致失败”。

    我们或许可以得出这样的结论:在当今新的竞争环境下,单一竞争战略无法构建有效的竞争壁垒、竞争优势,在一定的条件下,低成本战略可以兼顾差异化,差异化战略同样可以兼顾低成本。对于绝大数企业而言,只有将低成本与差异化有效地融合,才可能构建真正意义上的、相对持续的竞争优势。其实,这才是一个真实的竞争现实。



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