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    实时qq在线人数软件:地头蛇相争成就强龙突围

    《销售与市场·渠道版》 2009年4月8日 作者:段文智

         “大哥大”的强攻失败



    包括行业“大哥大”M品牌在内的许多品牌,曾数次前来袭扰B品牌,均无功而返。

    B品牌是济南土生土长的冰淇淋品牌,凭借着较好的性价比和怀旧的概念陈述,牢牢主导着该地的中低端冰品市场。

    在与B品牌最近一次较量中,M品牌曾经活生生地模仿B品牌多年畅销不衰的主力产品“大脚丫”开展侧翼攻击,非但没有占得便宜,反而为处理滞销的“模仿品”而焦头烂额。

    其实另一个品牌更渴望将B品牌踩在脚下,那就是区域性品牌A公司。A公司在这里渗透多年,其市场占有率稳居第二、消费者认知度与提及率均在前三甲之列。

    济南距A公司总部只有区区百里,B品牌多年来一直横亘于A公司的腹心区域,不拔掉它,自己精耕细作、严密掌控的济南周边就连不成片,只有拿下济南市,才能完成点睛之笔的“玲珑之局”。

    何时才能拔钉子?

    看到M品牌败下阵来,A品牌迫不及待地跳上了挑战B品牌的擂台。

    A公司认为,除了M品牌之外,只有自己最适合来挑战B品牌。因为,M品牌是远距离作战(M距离济南最近的生产基地也在500公里之外),前有运输、冷藏成本制约,后有数次折戟惨痛经历,加上缺乏站得住脚的产品,短时间内他们很难大张旗鼓地来掺和。



    A公司凶狠侧袭



    对手为何红旗不倒?

    A公司明白:要想颠覆市场领导者,必须锐利出拳,找准B公司的软肋,要打得准、打得狠。

    B品牌多年来红旗不倒的真实原因是什么呢?

    1.B品牌的单品数虽然较少,但多数拿得出手、叫得响,甚至不少产品是伴随部分消费者的记忆而成长起来的,“大脚丫”就是挑起B品牌江湖地位的最重要产品。

    2.B品牌终端价位与产品品质以“实惠”著称,虽然做工略显粗糙,但多数产品凭借1.5元两支的杀伤力拦截了为数众多的消费者——消费者认为,“大脚丫”产品块头大(净含量可达95克),口感也不错,1.5元两支物超所值,远比市面上看似精致的1元产品要“实惠”得多。

    3.B品牌土生土长,许多消费者留存了童年或少年时代的消费印记,同时不间断地向他们后辈传递B品牌的口碑。

    但B品牌也有劣势:

    1.“大脚丫”虽然贡献了B品牌销量及利润的半壁江山,但中低档产品的定位决定了它一直出不了远门。为此,B品牌新近推出了高档产品“扭一扭”,虽然走势一般,但B公司一直在强推强拉,试图向高端延伸。

    2.产品结构不新颖,产品品质较粗糙。

    3.B品牌对渠道的掌控形式多年来一直是老面孔,笃行经销商代理制。社会资源唱主角,虽然能减轻厂家的资金压力,但各种不可控的风险因素却在成倍增加,掌握不了终端,也就没了发言权。事实上,大家之所以能够团结在一杆红旗之下,纯粹依赖“大脚丫”的坚挺。若风云有变,他们的立场马上就会松动。



    侧袭步骤一:绕开“大脚丫”,攻击“扭一扭”。

    直接扳倒“大脚丫”,难度极大。因为“大脚丫”有着多年培养的销售者,他们忠诚得近乎于偏执,因此“大脚丫”的销售完全来自消费者的终极拉动,几乎用不着市场推广——它是一支净收益的产品。

    而模仿产品附加市场费用之后,成本价接近0.75元/支,而这与“大脚丫”1.5元两支的零售价基本相同。

    既然扳不倒“大脚丫”,那么还不如将思路转换一下:“扭一扭”是B品牌的战略投资方向,牵扯了巨大精力和资金,如果持续、猛烈地攻击“扭一扭”,就可迫使B品牌不断地从“大脚丫”抽血,向“扭一扭”输送。

    拖垮了“扭一扭”,也就从侧面打垮了“大脚丫”。



    侧袭步骤二:设计攻击“扭一扭”的牺牲性产品“旋转风”。

    1.在概念传导上紧抓青少年喜好“风车”等旋转事物的潜在好奇心理特征,创新产品结构,推出“旋转风”,对“扭一扭”展开跟随策略:“扭一扭”是纯白色的麻花状结构,我们则改进为黑(巧克力)、红(果酱)、白(奶料)三种交错颜色;改进工艺,着力提升“旋转风”的产品品质,将之塑造为“扭一扭”的升级换代的产品形象,进而对“扭一扭”形成压制。

    2.“扭一扭”预计成本价为0.63元/支,零售价为1元/支,而A公司的“旋转风”成本价控制在0.60元/支,而且给予渠道各个环节的毛利也都大于B品牌“扭一扭”至少两个点。



    侧袭步骤三:在济南的渠道建设上,A公司既立场子(自己投资建立直营所),也向B品牌阵营“掺沙子”(收编B品牌的“批发部”)。

    A公司设计的圈套果然奏效,“旋转风”不仅杀败了“扭一扭”,而且拖瘦了“大脚丫”,A公司的市场占有率由20%跃升至35%,同期B品牌的市场占有率却由65%下滑至40%,时尚的“旋转风”正在成为该地冰品市场的新流行。

    A公司心情愉悦:照这样下去,用不了几个月,自己就是济南的新寨主!



    两败俱伤

    A公司并不清楚的是,自己已经犯下了致命失误:

    1.A只看到自己占有率上升、B品牌占有率下滑的表面现实,只顾在相对量的增长上欢呼雀跃,却没有注意到他们两家的市场总份额其实在萎缩!

    发动对B品牌的攻击之前,A、B二者的市场份额为85%,而初战之后,这个份额竟然为75%!虽然A公司的占有率增长了15%,但市场总量少了10%,实际有效增量只有区区5%。A公司大张旗鼓地与B品牌拼杀半天,投入费用上百万元,几乎榨干了可用于该市场的全部机动资金,结果却是两败俱伤。一旦后续跟随者凶狠出拳,A公司将无力抵挡。

    2.对市场估算不足。A公司一直将B品牌视为最大对手,一直想把后院清理干净,却没有深入分析M品牌这样的“大哥大”的潜在动向,想当然地推测经历了多次惨痛失败经历的M品牌不会来折腾,却忽视了M品牌之所以折戟,原因就是A、B这样区域性品牌的联手强劲阻击,对于M品牌而言,它乐得看到区域性品牌自己先内讧起来。

    3.A公司竟然忽视了M品牌“大麻花”的铺市。

    A公司一直以为,M品牌之所以紧随“旋转风”推出“大麻花”,原因无非是“跟风”而已,只是想在此类产品的热销局面中分一杯羹。A公司认为,“大麻花”虽比“旋转风”价格低一些,但它的市场基础比较薄弱,加上消费者多次目睹了M品牌在济南市的旋进旋出,因此“大麻花”铺市难度大、消费者接受度低。正是基于以上考虑,A公司对“大麻花”的铺市不屑一顾。

    A公司自以为“围剿”胜利板上钉钉,却全然不知身后“猎鹰”早已设下圈套,那根绞索就是A公司犯下的致命失误。



    “大哥大”落井下石



    针对A公司的致命失误,M品牌精心策划了一场猎杀。



    第一步,渠道突围,培养消费者。

    早在A公司向B品牌展开凌厉攻势之时,M品牌即当机立断,决定加强市场基础建设。如果没有良好的市场基础建设,即便有了机会,也只会是有心杀敌、无力回天。

    1.全力抓住重点终端。

    将J市区域划分为几个单元,每个单元的终端数量大体一致,再按照位置、密度、销量、影响力等因素,从每个单元之中挑选10家重点终端,作为重点扶持、重点管控的对象,绝对要牢牢抓住产量最大的那几口“井”。

    2.控制冷链。

    冰淇淋是一种依托于冷链的产品,谁控制住了冷链,谁就站在了市场的制高点。

    M品牌看到了A、B两家公司的“七寸”:首先,终端自有冰柜占市场总量的40%,但A、B品牌都没有充分利用,没有长期投入费用将该冰柜予以包贴、限定排他性条款;其次,厂家投放的冰柜多数管控不严,冰柜里陈列的产品往往杂乱无章;最后,A、B两家的冰柜收取终端1800元押金,分三年返还完毕,没有级差刺激。

    M品牌采取的针对性举措是:

    ★与重点零售终端的自有冰柜签订全年包贴协议,在冰柜表面覆盖M品牌的围膜,不得放入A公司的产品;

    ★增设理货人员,负责自己掌控冰柜的清理、维护工作,而这与A、B品牌只管压货不顾维护的做法形成鲜明对比;

    ★考虑到冰淇淋摊铺资金少、流动性大、店主急需流动现金的特点,M品牌将自己冰柜押金与销量任务捆绑到一起,以任务达成、陈列面维护为关键考核指标,设立级差刺激——若达成M公司指标,第一年返还900元,第二年返还700元,第三年返还200元,这与A、B品牌雷打不动的每年返还600元的方式相比,显然更具诱惑力。

    3.开发校园店。

    青少年学生是冰淇淋的最大消费群体,他们引领着冰品流行风尚,众多风靡一时的冰品就是从校园“火”起来的。M品牌特地组建了一支“校园特供队”,负责向济南市的100多家校园店供货。

    “校园特供队”直接绕开自己的直营部和大大小小的批发商。这样做,一来是可以加强管理的穿透性,规避送货、维护的滞后——校园有自己的封闭管理制度,通常为各类产品供应商派发通行证、限定特定送货时段,如果由直营部和批发商送货,身兼数职的送货人员恐怕没有精力承担;二来是更便于和学校的后勤管理部门谈判、协作。

    4.特通渠道开发。

    M品牌还着重抓住了以下几个对于A、B品牌还是空白点的特殊渠道:

    ★网吧。

    青少年是上网的主要人群,他们中很大一部分迷恋于网络与游戏世界,餐饮通常在网吧中消费,而网吧通常温度较高、空气混浊,冰淇淋冰凉的感觉肯定会吸引一部分青少年。

    ★饮品店。

    M品牌通过品牌及商标授权,在大型百货商场、大卖场内设立社会资源投资的饮品店,店面施行统一规划,并投放M品牌冰柜。

    中低档次冰淇淋极少进入这类商业场所,这是因为:客户群体意识不够,而且单独进场费用难以支撑,不少厂家认为投入产出不成比例,远不如流通渠道流转来得痛快。

    而M品牌之所以敢于做第一个吃螃蟹的人,是因为它能带来不一样的效果:

    一是可以树立品牌形象,与A、B品牌形成品牌区隔,多花钱也值!

    二是可以抓住为数不少的已脱离校园生活的青年男女进行消费——饮品店除了M品牌的冰淇淋,还有果蔬冷热饮,方便了不少逛街逛得口干舌燥的青年人。



    第二步,产品线布局。

    由市场一线营销管理人员建议,M品牌开发了四个新品:“大麻花”、“纯粹”、“层层雪”、“小麻花”。

    这四个新品各有用途:

    1.狙击性产品。

    参照“旋转风”制作的“大麻花”,其承担的战略目的是跟随“旋转风”,在A、B两家即将分出胜负的时候,马上将“大麻花”转变为狙击性产品,以大力度的终端促销、通路返利以及费用投入,与已经呈强弩之末的A、B形成鲜明区隔,将他们两家逼入死角。

    为达到目的,“大麻花”不仅色调、口感类似于“旋转风”,而且其旋转结构更为细致,更趋同于“麻花”,至于产品价格设计,其成本价限制在0.58元/支,前期渠道环节的价位与A公司“旋转风”相同,意图当然是铺市前期避免引起A公司的警觉,一旦A、B两家力竭,马上就会利剑出鞘。

    2.补缺性产品。

    “大麻花”的缩微版“小麻花”,以其0.5元/支的价位,承担着分流“旋转风”顾客的重任。

    3.支撑性产品。

    终端零售价为1元/支的“纯粹”(巧克力脆皮结构)和“层层雪”(不同奶料切片),其贡献的毛利率最高,它们紧随着“大麻花”铺市,不仅随时为准备牺牲掉的“大麻花”提供市场运作必需的“营养液”,而且还担负着“后继者”的使命——即便“大麻花”死掉了,它们也会维持、稳固住M品牌的市场地位。



    第三步,渠道整顿。

    1.裁撤二批。

    二批让人爱恨交加。不少产品因二批“周扒皮式的雁过拔毛”,而落了个没有人愿意卖的窘境,往往还伴随着产品价格被卖穿。

    M品牌决定裁撤二批,如此一来,零售终端就会至少多增加10%的毛利,其推介M品牌的主观能动性就会大大提升。

    2.整顿一批。

    符合合作条件、配合程度好、认可M品牌的一批,M品牌将其收编为公司的直营部,统一管理,并给予更优惠的扶助条件;对没有合作意愿或是调皮捣蛋的一批,公司坚决拿下。

    3.设立直营。

    M品牌按照渠道特性设立了特通直营部和传统渠道直营部。

    特通直营部由M公司直接操作,涵盖的范围主要包括学校、机关、商场、卖场、团体等,这些地方对服务要求更加精细、对品牌展示更加注重、对政策力度要求更加灵活、对人员素质的要求也更高。

    传统渠道直营部由M公司在济南设立的十余家直营部组成,主要负责对传统渠道进行配送和维护。



    第四步,收网。

    经过三个多月的拼杀,A公司颓势初显:

    “旋转风”促销频次、力度在明显减弱;兑付渠道费用出现了明显拖延;下辖的配送部配送人员的工资很难按时发放;“旋转风”的单店销量比高峰期下滑近20%,“旋转风”60%铺市产品的生产批号集中在两个月之前;信号最明显的是,A公司在减少业务人员的编制……种种迹象表明,A公司在与B品牌拼杀的过程中已经失血过多。

    是该收网的时候了,M品牌祭出了牺牲性产品“大麻花”,其价格体系极富冲击力:直营部供货价0.75元/支,终端的毛利之高超出了历史;同时还对“大麻花”开展“买5赠1”的活动,或者是每3件“纯粹”、“层层雪”赠1件“大麻花”的活动(可以随意组合,借以加强“纯粹”、“层层雪”的铺市);除此之外,还配合了大型零售终端的坎级返利活动,以及“路演”等推进销售的活动。

    M品牌依托稳固的市场基础,辅以“大麻花”这柄利剑,在短短1个月的时间里,将A、B品牌的防线撕得七零八落,快速夺得济南的第一把交椅。以M品牌雄厚的实力、扎实的市场掌控能力、业已夯实的市场基础,A、B品牌要想咸鱼翻身,恐怕没有多少机会了。



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