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    玩赛车输80万怎么办:141户调整为138户:央企重组热的冷思考 

    博锐管理在线 2009年4月7日 作者:王吉鹏

           据人民网北京4月3日电:经报国务院批准,中国电子工程设计院、中国成套设备进出口(集团)总公司并入国家开发投资公司成为其全资子企业,中国卫星通信集团公司并入中国航天科技集团公司成为其全资子企业。至此,国资委履行出资人职责的企业由141户调整为138户。这无疑是央企重组路上的重要一步。
      整合央企、将央企做大做强是2003年以来国资委的重要工作之一。国资委的目标是:到2010年,将央企调整和重组到80户至100户,其中培育30—50家具有国际竞争力的大公司大企业集团。去年12月中旬,李荣融在中央企业负责人会议上再次强调了央企重组问题,要求加快调整进程。
      央企由141户重组为138户,是国资委对央企的战略布局的成功。不过,仁达方略根据成熟的集团管控理论和大量案例研究认为,重组只是迈出了央企做大做强的第一步,摆在已经捏合在一起的企业集团面前的更为现实的问题是,通过集团管控有效整合集团内部资源、完成战略协同,获取价值链上更大的价值,真正实现一加一大于二的效果。
      对企业集团来说,努力使下属业务单位成为集团整体战略的有机组成部分,以战略指导企业创造更大的整体价值和整体竞争优势往往是其成功的重要基础。企业在并购重组的资源整合过程中,应按照价值链的理论,从战略的高度看待资源整合,寻求利用价值链来降低成本和提高效能的方法。在资源整合过程中,应打破子公司原有的经营和管理模式,按照价值链理论重新进行规划,才能发挥集团公司的协同效应,分享企业通过并购重组带来的增值。
      在集团公司成立后,如何通过集团化的管理来提升价值?总部对公司价值的影响最终需要通过旗下业务的发展来体现。总部可以通过对其下属业务单位及业务单位之间通过改变行业组合结构、重组业务流程、重新定义业务(如联合或分离业务)以及提供持续经营中的管理帮助等途径,努力达到经营协同效应。在实现业务单位间的协同机会时,也应当避免,过多卷入下属业务单位的经营事务;其次,企业集团应努力通过经营业务间的关联管理实现规模和范围经济。企业集团的生产、营销、研究开发设施等资源及人才、品牌、商誉、专利、技术、管理经验等同样可以帮助下属企业创造价值。
      为了提升企业战略,美国战略管理学家波特首次提出了价值链分析的方法。波特认为,“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明?!逼笠档纳疃?,构成了一个创造价值的动态过程,即价值链。价值链在经济活动中是无处不在的,上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链,企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链,企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
      波特的“价值链”理论揭示,企业与企业的竞争,不只是某个环节的竞争,而是整个价值链的竞争,而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说:“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成,当你和其他企业竞争时,其实是内部多项活动在进行竞争,而不是某一项活动的竞争?!?br>  进行行业价值链分析既可使企业明了自己在行业价值链中的位置,以及与自己同处于一个行业的价值链上其他企业的整合程度对企业构成的威胁,也可使企业探索利用行业价值链达到降低成本的目的。改善与供应商的联结关系,可以降低本企业的生产成本,通常也会使供需双方获益。如tcl通过并购法国汤姆逊公司的彩电业务,降低了企业在国外销售的成本,又使本企业产品更大程度上得到了当地消费者的认可,提升了本企业产品在国际上的竞争力,这就是价值链前向整合的运用。北汽控股旗下拥有北京奔驰、北汽福田、北京汽车制造厂有限公司等多个具有独立法人资格的整车企业和零配件企业,2006年以前,众多二级公司没有经过必要的整合重组,各自为战,如图1所示。

      集团公司长期处于分散无序的状态,资源得不到充分的发挥。为了改变这种状况,实现走集团化、跨越式发展的战略总纲,集团按照价值链进行了整合,将下属单位按照业务进行重新规划,建立了整车、零配件、服务贸易、资产经营、研发五大平台,如图2所示。通过产权划转,实现扁平化管理,并建立了完善的法人治理结构以及薪酬考核体系。

      集团管控是一个系统工程,它是三维的模式,有非常严密的逻辑关系。要想实现对集团公司的治理和控制,必须进行“两个设计”。一是管控模式设计,即:集团到底应选择战略管控型/财务管控型/运营管控型哪种管控模式,管控模式不同意味着治理方式不同,集团对下属企业业务的参与程度不同。二是组织结构设计,即:集团应通过对治理方式和业务参与程度的不同,进行具体的职能分工,将组织模式选择和职能分工的结果用组织结构的法定形式固化下来。在上述两个大前提下,进行权力和责任体系设计,并且要保证责权体系设计的科学性、可操作性和可监督性,要建立核心治理流程。必须注重的是,责权体系和核心治理流程必须相互对照,才能保证流程实现中所需要的责权也能够被纳入到责权体系当中。集团管控的核心不是产权关系而是基于集团治理的价值创造、效率提升。任何一个公司治理下追求的目标大概都只有一个,即追求利润。集团管控也是这样,至少需要治理收益大于治理成本。无论是财务管控型、战略规划型、还是操作控制型,治理主体都是要付出成本的,所以集团治理主体(总部)假如作为一个价值创造载体,那么,它通过对下属成员企业的治理创造出一加一大于二的收益,且这种收益大于已付出的治理成本,那么,这种管控模式、治理体系就是合理的。
      一言以蔽之,央企重组成果喜人,但依然任重道远,央企应该通过加强集团管控达到提升企业实力的目的,达到提高企业的核心竞争力的目的,进而达到提高行业的整体竞争实力的目的。
           文/北京仁达方略管理咨询公司
      



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    作者 王吉鹏 的介绍:
    王吉鹏,著名实战派管理学者,集团管理权威专家,中国顶级管理咨询机构——北京仁达方略管理咨询公司董事长。长期从事组织行为与组织变革实证研究与咨询实践,是集团管控概念及咨询模型创立者,系统提出企业战略变革新思维,并成功运用到集团企业管理实践中,被誉为“国内集团管控第一人”。 ……
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