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    秒速赛车公式软件:论管理者的修养(四):激发部下的问题意识 

    博锐管理在线 2009年3月31日 作者:刘海民

    文章关键词: 论管理者的修养  
         质量管理大师戴明博士从日本回到美国后,遭到美国企业界抨击,指责戴明教会了日本人,增强了日本企业同美国的竞争能力。戴明博士解释说:“我并没有教日本企业任何东西,只是告诉他们一个道理,就是每天进步1%”。

    网络盛传华为总裁任正非有一次对其财务总监说:“你最近进步很大,从很差进步到了比较差”。任正非这里的“进步”虽有些许调侃之意,但却道出了一个亘古不变的简单道理,那就是不断的改善。而“改善”呢,是从“问题”开始的!

    在管理实践过程中,改善指的就是解决问题。假如一切完美,不存在任何问题,那还改的哪门子善?

    要解决问题,首先是要发现问题,找准努力的方向。而要发现问题呢,则必须要具备一定水平的问题意识。没有问题意识的人,就是平常我们所说的那种“见到油瓶倒了都不去扶一把”的人。这种人面对企业组织/团队存在的或多或少的问题,秉持着一种“听而不闻、视而不见”的漠不关心的态度。

    所谓改善,就是一天比一天过得好。在2008年计划生产950万辆汽车的丰田(世界范围内行业第一)称之为“每天进步一点点”,放在中国的海尔则称之为“日清日上、日上日高”。如果能够坚持做到,那就想不杰出都难!在我国,很多企业都曾起动过“全员合理化建议”项目,但效果很好的少之又少。

    以每天进步千分之一计算,一年365天下来就进步到1.44倍,十年下来就是6.19倍,二十年下来就是38.4倍。这就是“坚持”的功效,“坚持正确方法”的强大功效。

    现在的问题是:对于一个管理者,如何看待问题意识,尤其是如何有效激发部下的问题意识,从而形成团队内部人人争先改善,相互促进,团队与员工共同成长的良好氛围?



    这个问题得分两三个方面去分析:

    首先是管理者本人。

    管理者本人对问题的认知高度,直接决定了一个团队的整体改善水平。很多相当濒临倒闭的中小企业,换了一个经营者后就可以扭亏即可说明这个道理。企业如此,团队也是一样。只是这里的团队管理者,又多了一层考虑因素即“企业的组织环境”因素而已。

    管理者本人是不是?;场安宦肿础敝?,同时具备“打破现状”寻求进步的积极姿态与相应行动。这里强调的是“示范”作用,不能“以身作则”的管理者,向团队成员提出一些原本是正确的动议,也只能停留在“放空炮”的层次上。

    管理者本人对于培养部下问题意识,甚至是养成改善的习惯,有没有相应的方法,与足够的思想准备。如果答案是否定的,那就一定要先进行自我学习与提高。

    总之,管理者必须认识到:通过培养、激发部下的问题意识,由全体团队成员去积极主动地发现问题、分析并解决问题,从而促进团队绩效的提升。要比自己手拿皮鞭站在他们身后猛抽,或者在下属的工作现场安装摄像机等手段来得更加有效,而且持久。



    其次,正常情况下,管理者要对部下做些什么?

    共同制定目标:描绘美好的前景,激发下属的改善意愿?;懿荒艹浼?,尚无定论。但望梅能止渴却早有定论。管理者在面对团队成员的时候,一定有具备这种“望梅”的本领,当然,我绝对不是让你去向团队的成员“胡夸海吹”,不切实际。

    确定致胜之路:在不考虑组织环境因素的前提下,团队的进步,只能靠全体成员的共同努力。不断改善,追求每天进步一点点,是一条被实践证明完全可行的正确道路。管理者所需要考虑的是在这条道路上,你们将采取哪些形式、安排哪些内容、按照什么步骤等进行推进,并确保团队成员都了然于心。

    在目标与道路确定之后,就要放手让大家去做。管理者所要做的工作主要有以下几点:



    激励他们。精神的、物质的、以及激发他们自我激励等等方法均可使用。

    让部属相互激励。比如让各个小团队相互竞争。

    不断发问。这里的发问,不是追求责任式的发问,也不是指责式的发问,而是带有启发性的发问,比如“这个零部件要是这样摆放的话,你觉得怎么样?”,“你昨天与张某吵了一架,现在感觉如何?”不断发问的结果,如果做到下属主动来问你一些改善相关的问题的程度,你的部属问题意识的激发工作即告成功。

    支持他们。在发现了一个又一个问题之后,解决问题的冲动便上升为主要矛盾。要解决问题是需要资源的,也就是需要付出成本。这个时候,你要做的,是尽可能提供支持,还要承担相应的责任。如果不能就近解决问题,也要与相应的下属做好沟通工作,以不打击团队成员的积极性为衡量标准。

    及时分享。无论我们在解决问题的过程中是成功了,还是失败了。都要及时在团队内部进行分享。详见《论管理者的修养(三):失败是成功之母吗》。



    第三,特殊情况下的针对性处理。

    对那些特殊的团队成员,如通过“其次”所列的工作还无法激起其改善意愿的团队成员,要专门进行私下的沟通。了解其不愿积极响应的原因、经历,或者他的需求。公开的会议无法了解到的深层次的信息,在私下沟通的情况下,往往可以获得。这有利于团队的管理者有针对性地解决少数特殊的问题。

    在带领团队时,我会在分享过程中不断地向团队成员传递一个理念:问题是通向进步的阶梯!让大家一起经历,一起见证,在一次又一次的问题面前,我们所共同经历过的成长。在日复一日的共同工作中,我们的团队成员,从开始时“谈问题色变”到现在“三天没问题需要处理大脑就缺氧”的程度。



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