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    您现在的位置:博锐管理在线 >> 文库 >> 人力资源 >> 人力资源管理 >> 论管理者修养(二):认清自己的角色 

    网上赛车赌博怎么回事:论管理者修养(二):认清自己的角色 

    博锐管理在线 2009年3月31日 作者:刘海民

    文章关键词: 管理者的修养  
         当我还在合资培训公司的时候,公司的一名营销人员问我:刘老师,刚才会议上X总经理说的那个事,我觉得有问题,想了半天,还是没有说出来,你说我是该说还是不该说?

    这位员工后来由我负责培养,如今成为我的合作伙伴。当时他的个人年度业绩达到公司总业绩的52%。记得当时我问他:“你觉得当不当说,有什么判断标准呢?”

    他当时不能答。我建议他把这个当作课题来深入思考。

    “该说不该说”,或者“当说不当说”,这种疑问我们可能都曾经有过。类似的还有“该做不该做”,或者“当为不当为”。

    我们的最终结论是“当说与否”取决于三大因素,即“角色”、“场合”与“时机”。其中最基本的就是“角色”,这也是本文的主题。

    假如企业是戏台,你扮演的角色是“老生”,而你呢,冲上台去大演“花旦”。这叫鸠占雀巢,角色搞错了,你的“花旦”唱得再怎么好,都是彻底的错误。

    理者在公司里到底是什么角色呢?以下从两个方面进行分析:

    公司外部:主要是针对“客户”的关系处理,这里的客户可能涉及到上游的供应商、下游的代理/经销商、以及终端客户。越来越多的公司老板将强化员工的“客户意识”放到非常高的位置,因此,作为管理者必须相应提高自己的客户意识,以对客户负责的心态去处理相应的事务。

    公司内部:主要包括三大关系的处理。以管理者本人为中心,往上是上司(更高一级的管理者),往下是部属(你的团队成员),左右都是你的同僚及其所代表的部门/科室。

    管理者就是这个十字的交汇点,就象上?;鸪嫡?、郑州火车站是铁路运输的枢纽一样,管理者是上下、及平行部门进行沟通的沟通枢纽。

    管理者的沟通之于企业就象血液之于人体。管理者必须要能做到“承上启下、纵横捭阖”,否则一定会有一个地方出现问题。而只要一个局部发生问题,必将引起全身的不适。比如:一个管理者,无法取得平行部门的支持,那么他的下属推进相关工作就有诸多不便;如果一个管理者,无法取得上司的信任,那么他的下属很可能会心灰意冷,团队的凝聚力与战斗力势必低下;而如果一个管理者无法取得部下的支持,那么他根本就无法带领团队去战斗,更别奢谈什么战斗力。

    案例:

    Z小姐是英国伦敦市某国际律师事务所(简称A所)北京分所的秘书主管,其部下有十余个专门为律师提供文秘服务的秘书。Z小姐的直接上司是北京分所的行政经理AMY。而AMY的直接上司是A所设立在香港的亚太区行政经理ALICE。

    Z小姐当时尚在试用期内(为期3个月)。当时有位英国籍的G律师的秘书小K找到Z小姐,说G律师要求她筹备一个北京分所的推广会,届时英国伦敦市长恰好访问中国,G律师将邀请伦敦市长出席,要求小K请北京周边的几位市长出席,小K不知如何是好。经Z小姐了解,此会议的事纯属G律师极力倡议,所主任并不知情。因为是自己下属遇到了困难,于是Z小姐就开始与G律师进行直接的沟通。一来二去,市长会议的事便从小K的肩膀上转到了Z小姐的肩膀上。

    因为请中国市长的工作无法取得进展,Z小姐只好将请教自己的上司AMY。AMY又请示亚太行政经理ALICE,ALICE建议可以由英国本部最大的领导出面进行邀请,因此必须要召开一个伦敦本部行政总管Miss White、亚太区、北京三地网络会议。

    会议最终Miss White宣读了下一步的行动方案,会上Z小姐发现了行动方案有四个小问题。于是她当场就提了出来。Miss White当场表扬Z小姐思维缜密,让她结合行动方案重新拟定一个方案,并于下周二发送给其本人。

    会后,Z小姐感觉不对劲。她没有将新的方案直接发送给Miss White,而是发送给了香港的ALICE并请其转呈,同时抄送了自己的上司AMY。结果呢,ALICE没有及时转呈。Miss White来电责问Z小姐…… 没过几天,这个项目的事全部转手他人。Z小姐虽多方努力想挽救,等来的还是一纸“休书”。



    在此案例中,Z小姐的主要过错在于没有把握住自己的角色,具体如下:

    1、部下小K秘书的活,怎么可以弄到自己的肩膀上来呢?

    2、既然已经弄到自己的肩膀上,那就一定要能扛得住,显然,又没有扛得起来!

    3、面对自己扛不住的责任,“事先”就应与自己的上司搞好“内部协调”,而后再与相关部门联系。怎么能能事先不协调,事中出了问题,才想到自己的上司呢?

    以上三点,按Z小姐的说法是“我心里当时只想着工作”?;怀缮纤镜慕嵌认胂?,“是呀,你心里只有工作,哪里想到还有我呀”???



    4、在三方会议那样的场合,当着自己上司的面,向更高的上司“逞能”。

    5、越级“逞能”,如果是发生在上下级之间相互足够了解与认可的基础上,未尝不可。但对一个履新不足三月,在其对现状把握不充分的时机,进行如此的行为,分寸的拿捏实属不当。

       ……

     事有当为不当为,话有当说不当说。

    有时,一个人说话效果的好坏,不在于你说话的内容,而在于你说得得体不得体。为此,每一位管理者:

    首先必须彻底认清自己是什么角色,这个角色都需要与哪些人及部门进行联系,承担着哪些具体的职责。

    其次是把握好,说话的场合。场合有很多种,最典型区分有“公共”场合与“私下”场合之分。

    除角色与场合因素之外,还需要注意一点就是时机的把握。事前打声招呼,取得谅解,可能胜过事后千般解释。明前茶价值千金,而同样的茶叶,清明节后制成,价值可能不到半千,这也是时机不同。



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