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    盛源彩票北京pk10:房地产企业如何确定集团管控层级?

    博锐管理在线 2009年3月31日 作者:王吉鹏

         文/仁达方略房地产事业部

      伴随着中国房地产企业的发展,集团型企业数量日渐增多,企业跨地区程度越来越高,投资控股关系也越来越复杂,这给房地产企业的管理提出了很大的挑战,如何确定管控层级也成为困扰众多房地产企业的重要问题。

      集团管控的核心含义是指大型公司总部或者高层,对下属企业或部门采用的管理控制方式,其目的是为了更好的适应集团型、多元化企业的管理需求。管控模式是一个层级概念,指的是上一层对下一层的控制,在同一个企业中,可以出现多层的混合管理模式。

      综观近几年房地产行业的发展,房企的集团管控模式和层级有很大差别。像万科、保利、金地、中海等都采用了三级管控的模式,并且有一个发展过程。仁达方略房地产事业部的调研数据显示,作为南派旗舰的万科经过多年磨砺,2003成立了区域管理中心,运用3+x模式,成立珠三角、环渤海、长三角,后来成立成都、武汉、西安几个公司,即类似于二级管控又类似三级管控,是一种混合型的管控模式;中海地产则是成立南方地产和北方地产两大板块;金地也是分三大区,类似于万科的方式。这其中有一个特点,就是地产公司大部分是刚成立的时候是二级的,成熟后管不过来的时候改成三级。那么,二级和三级是怎样区分的?什么时候该二级,什么时候该三级?是二级管控有利还是三级有利?

      对于三级和二级管控模式的区别,简单来说,就是是否介入区域管理中心这个中间层级。这其中,三级模式也有很多的变化。比如,中信地产在华南地区有个华南集团,按三级管理来说,它可以成为成本中心,行使管理职能;也可以成为利润中心,它有股权关系;也可以成为利润中心的管理本部,就是说华南集团也可以做项目做投资,通过股份公司的授权再去监管华南的项目。它可以有上变化,但是这种变化要慎重。因为它有自己的买卖,监管的时候容易出问题。这种模式,各家都在尽力回避。

      另外,房地产企业单点投资的问题更为复杂,比如说某房地产企业在呼和浩特市投资,投资量不大,政府关系也由总部协调,让相隔甚远的区域中心如长三角、珠三角管理中心来管都不合适,是不是位于北京的集团总部直接管算了,这里就存在问题。这就涉及到如何划分事业部的问题,到底是按产品划事业部,是按地区划产业部,还是划混合事业部?这又出来一个问题。按地区划事业部不太好实现,按产品划分事业也需要论证,按股权划份肯定不妥。那么到底怎么定这个问题。现在很多民营企业是按照管理半径既管理精力来管理,我们也不可能按照这种办法。即使我们按万科的3+x模式来做,也涉及到x怎么配的问题,这选举要根据项目实际情况、目前的管理关系、团队情况、政府关系等问题来论证和确定。

      对于二级管控与三级管控的利弊,以及何时选择哪种层级管控的问题也不可一概而论。以万科为代表的“3+X”模式效果很不错,规避了单一市场的风险,而公司在空间上的聚焦,保证了公司资源效益的最大化。

      而二级管控模则可以降低管理成本,明晰权责关系。例如,2006年,顺驰中国将把原区域公司职能与集团总部职能合并,由总部对各城市公司进行直接管理。这意味着顺驰中国原有的华北、华东和中南三个区域公司将被撤并,自2003年底顺驰全国化扩张阶段就开始形成的“集团总部-区域公司-城市公司”的三级架构体系正式宣告结束,被“集团总部-城市公司”的二级管理架构所取代。经过这次架构调整后,对城市公司来说,并不是收权,而是对11家公司充分授权了。变成二级架构后,城市公司获得了本来由区域公司行使的一部分权力,也要比以往承担更多的责任。集团总部将主导战略、资金、项目操作、人员等方面的决策,对结果负责。城市公司将为总部提供决策依据,参与决策,并组织具体实施。不仅如此,随后顺驰中国集团总部召开成本体系会议,决定新成立各大成本管理部,行使工程预结算和招投标管理职能,原先对销售类合同签订过程的监管,包括审批、结算等职能则被删减,为的就是轻装上阵,为项目管理提供更专业化的支持,从而对紧绷的资金链起到了缓解作用。无独有偶,2008年华远地产也采用了这一策略。2008年是全国房地产行业跌宕起伏的一年。市场观望气氛依旧浓厚,购房者持币待购,市场成交低迷,开发商资金紧张,销售严重萎缩,这种市场低迷观望的形势预计2009年还会持续一段时间。在这种情况下,华远地产确立了战略方针:不以开发规模取胜,而是以盈利能力取胜。进而以“整合资源、优化运营体系、促进团队成长”为目标,研究、确定了“地产总部—城市公司”的二级管控模式。

      从顺驰和华远地产的管控方式来看,二级管控在特殊的经济形势下确有可取之处。但是,从地产企业的实证来看,对于全国布局的大型地产公司来说,三级管控肯定是大趋势,但是需要把握好节奏。从长远来看,总部直接管项目基本不可取。房地产企业发展到一定的阶段,必将走向成熟的三级管控体系。

      当然,房地产集团管控能力涉及包括战略、管理、执行三个层面的核心,从战略角度出发,通过战略规划,战略布局及资本运作,确定企业未来发展方向及空间;管理层面,以科学管理方法、流程控制、绩效管理打造企业的核心竞争力;执行层面,通过高水平人才以及业务导向型的信息系统,来保障企业的战略与管理最终实施落地,达到企业集团管控的目标。



          图:房企管控体系(来源-仁达方略知识管理中心)

      众所周知,2008年,在房地产行业进行理性回归的同时,又遇到了前所未有的全球性金融?;?,在此国际宏观经济下行的背景下,中国房地产市场已开始进入全面下调的深度调整期。在长期看好、短期不乐观的大环境下,2009年的房地产市场的彻底回暖尚待一定时间。所以,对专业、规范的品牌房地产企业而言,在房地产市场彻底回暖之前,适当地调整管理层级,理顺管理关系是成功渡过?;?、占领行业竞争优势地位的手段之一。





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    作者 王吉鹏 的介绍:
    王吉鹏,著名实战派管理学者,集团管理权威专家,中国顶级管理咨询机构——北京仁达方略管理咨询公司董事长。长期从事组织行为与组织变革实证研究与咨询实践,是集团管控概念及咨询模型创立者,系统提出企业战略变革新思维,并成功运用到集团企业管理实践中,被誉为“国内集团管控第一人”。 ……
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