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    pk10规律图解:“深度分销”的救赎--深度协销

    博锐管理在线 2009年3月29日 作者:郝星光

         深度分销的“深度"困境  

      明泉公司(化名)导入深度分销系统后,才发现自己玩不起。

      这家食品公司2002年的销售额接近3个亿,利润达到5千万元。原想更上一层楼,事后才发现这里就是自己的顶峰。

      2003年底明泉进行了深度分销的改造,进行渠道扁平化,成立了省公司、办事处,建立一支庞大的营销团队。当年,销售额新增1个亿,但是利润剧减到2千万。

      咨询公司的解释是由于深度分销做的不到位,还不够深入。随着深度分销的深入,市场的占有率和利润会同步提高。

      随后两年,明泉公司继续深化深度分销,决心把渠道建设到乡镇一级。为此,明泉公司掀起了学习深度分销的高潮,营销人员无论是高层还是普通的员工,张口、闭口就是深度分销,考核指标也是以深度分销的标准进行考核。干的好,就是深度分销的功劳,干得不好,是学习不到位。

      热热闹闹又3年,明泉公司的年销售量还是3亿元,销量在3年的时间内是原地踏步,可利润却锐减到200万元,实际处于暗亏的状态。

      最近两年,笔者有幸研究这家公司时,它正值内外交困,大投入模式难以维持。

      经过了解判断,这家公司和其它公司一样,得了“深度分销"综合症。

      “深度分销"综合症  

      症状一:费用开支越来越大。

      过去明泉公司营销人员有60多人,现在是600多人,人员增长了十倍,销量却没有增长那么快。新的劳动法实施之后,各种的费用支出增长更加明显,廉价劳动力的时代已经过去了。而人员的增加,市场投入的增长,让管理中的漏洞越来越多。人多了难管理,工作效率无法提高,市场投入的费用被截留,整个管理体系呈现官僚化,资源效用率降低?! ?br>
      症状二:企业发展缓慢。

      深度分销是战术上成功,战略上失败。深度分销讲究的是深耕细作,讲究的是覆盖率和占有率的增长,用人海战术进行强攻,像是攻坚战,是对堡垒的冲刺。

      可是一些容易的市场,经销商自己就能操作,既省钱,市场表现又好。企业再加大投入进行深度分销,无疑是高射炮打蚊子。而且市场上的覆盖率和占有率达到一定程度后,继续提高就很困难,造成资源的浪费。

      明泉公司的市场还是集中在一个省,埋着头进行深度分销??墒侵泄谐≌饷创?,应该找到易开发市场和快速增长方式,进行企业发展的跳跃式增长,把自己的规??焖僮龃?。深度分销拘于一城一地的得失,没有把眼界放开,就像是骨头是肉通吃,而且是只有一种吃法。这样用啃骨头的方法吃肉,限制了企业的发展。

      所以说,明泉公司使用的“深度分销",战术上成功,战略上失败?! ?br>
      症状三:蜕化的团队。

      初期团队激情高涨,开疆辟土,无往不利。等到大局已定,团队自认为可以享受市场的时候,团队就开始蜕化。主要原因是深度分销让企业发展缓慢,无法创造出更多的管理岗位,年复一年的干同一个工作,很快就产生了惰性。维护市场和开发市场的工作性质也不同,没有了挑战性,很快就把团队战斗的激情磨灭,惰性滋生,吃喝玩乐十分在行。在竞争对手打来的时候,这样的团队哪有还手之力?  

      症状四:缺乏核心竞争力。

      最初,深度分销的做法确实作风猛,见效快,明泉打了竞争对手一个措手不及,占了上风。但是这种竞争力似乎不具有技术壁垒,难以产生核心竞争力,你可以增加人手,别人也可以啊,你服务终端,我也服务终端,最终大家都陷入了一个大泥潭,谁都跑不出去。

      症状五:渠道扁平化致使服务质量下降?!  【痰耐缡且揽咳寺銮浊榱?,服务更加深入,送及时货,有时候当乡镇分销商资金周转不灵的时候,县级经销商会给与一定帐期。因为经销商只有体现了服务价值才能生存,所以经销商对渠道环节的服务质量总是要比企业的要强。

      明泉进行渠道扁平化以后,把网络从县一级给延深到乡镇一级,每一个大一些的乡镇设立经销商,经销商的数量增加的很快,增加了管理的难度,冲货、窜货频繁发生。企业骤然面对这么多客户,送货也不及时,大家都在怨声载道?! ?br>
      症状六:反目成仇,无端增加了很多敌人。

      渠道的扁平化,企业加强对渠道的控制力,对市场细分,这些必须触动原有渠道的利益,关系到利益,矛盾就会你死我活。

      在明泉的深度分销的改造中,很多原来的合作伙伴、盟友转眼成为敌人,而这个敌人对明泉是非常了解,因而也是最为可怕的敌人。有些市场明泉的竞争对手利用了明泉不要的经销商,没有大的投入的情况下反而打垮了明泉,这个经销商从合作伙伴变成不共戴天的仇人,伤透了心,推销的积极性从来就没有那么高,拼命的去争夺,只要能打败明泉不惜代价?! ?br>


      对深度协销的转变

      从明泉的情况来看,市场出现的问题不是人为的管理不善了,是整个渠道体系建设的问题,深度分销已经不适应于明泉公司。为了改变现状,根据明泉公司的情况和行业的特点。现采用深度协销的方式替代深度分销,对于整个渠道建设进行了新的规划和调整。进行渠道建设和开发思路的转变。

      市场目标的转变:深度分销的目标是市场占有、覆盖率最大化,而深度协销的目标是减少不计成本的开支,让利润最大化。

      渠道建设的转变:差别就是在深度协销这个“协"字。深度分销的渠道是以企业为主体,进行控制渠道。而深度协销的渠道建设重新由经销商为主体,企业作为支持方,做好服务与提升。各自有效分工,相互制约,相互平衡,和谐共同发展。

      发展模式的转变:深度分销讲究的是精耕细作,而深度协销讲究的是有取有舍,选择那些能够带来最大收益的区域,实现企业跨越式发展。

      根据这些转变,对明泉公司进行的调整:

      一、从渠道扁平化到层次多元化

      明泉的渠道扁平化以后,在一些市场确实实现了加强控制力和执行力。但是在大多数的市场,低级渠道层次无法做到提升服务,无法做到把销量集约化,结果省下的渠道环节费用都被服务成本增加给抵消了,而且明泉的服务质量还有所下降。为了改变这种情况,根据市场情况,重新从扁平化的模式调整到层次多元化。

      首先,看市场销售是否增长,是否盈利。首先调整的是一些亏损的市场和消费量不集中的三四级市场。对于条件成熟,有实力比较强的经销商重新组建渠道层次,重新设立县级经销商,由他们对乡镇进行辐射。企业对渠道的管理简单化,有效进行服务提升,而经销商对下面的渠道网络加大维护力度。

      以信阳区域市场为例。这个区域销售公司成功地在80%乡镇市场开发了经销商,建立了网络。但是这是个经济不发达地区,销量很是分散,这个销售公司仅仅在2005年亏损了200多万,并且这些乡镇经销商的要货量比较少,是在产品快要销售完以后,才勉强凑够一车开始打款进货,要求企业送货的时间比较急,一点缓冲的余地都没有,无论公司怎么努力满足经销商的需求,投诉的电话非常多,还有一些乡镇经销商主动的放弃经销明泉产品。现在的调整是把一些弱小的市场重新组织,经销商重新以县为单位进行重新规划,把这些乡镇经销商重新组织成为二批。作为这些乡镇经销商来说,这种方法减少了企业对其销量的压力,而且经销商送货量从原来企业要求的500箱每车,现在只要100箱都可以送,减轻了资金的压力,而且送货还很及时,虽然比原来赚钱要少一些,但是本身的销量都不大,总额也没有减少多少。信阳区域除了两个比较大的乡镇保留经销商以外,其余的都组合成立了县级批发,从近百名经销商整合成为15个大经销商,而信阳区域当年就开始转亏为盈,销量也有所递增。

      在这次的调整中,强调一个顺势而为,不是推倒重来,也不是追求渠道的层次数量。因为渠道模式原因造成亏损的,就找到一个合适的渠道建设方法。调整效果变革措施实行以后,最为明显的就是经销商投诉电话少了,整个渠道流程有条不紊的进行。这样企业就从繁杂的渠道管理事务中解脱出来,可以专心的进行渠道服务和提升,市场开发和建设的工作。

      比较分析:

      深度分销:在过去计划经济时期,市场比较扭曲,企业可以顺势而动,用深度分销的手段进行渠道的变革,进行扁平化的改造。现在市场经济进入了有序化的发展,现在的渠道格局,各种因素都有其合理的一面。企业再强力进行渠道扁平化,会造成费力不讨好,得不偿失。

      深度协销:深度协销的做法就是顺势而动,这个“势"就是市场规律和发展趋势。以尊重现有的渠道模式,不再一味追求扁平化,不搞一刀切。而是根据渠道的现状,现有的游戏规则,对各个环节进行有效的提升?!?br>
      二、从控制经销商到培养经销商

      对于经销商是否需要提升和培训,关于这个方面曾经有过争论,一位明泉的管理人员反对,认为“无奸不商",商人都是利益所驱动的,假如把经销商培养大了,做大做强以后背叛我们,岂不是人财两空。这种说法是把经销商看成卑劣性格,天生具有,是企业对待经销商的一种高高在上的歧视。首先,要把经销商看成是人,人是讲感情的,不是冷血。因为企业而成长的经销商更多的是面对利益诱惑不愿意背叛,很少唯利是图?!  ∩疃刃碌木膛嘌嵘低常?br>
      1、 对市场的经销商进行筛选,选择渠道培养的骨干与核心。

      A:能够建设忠诚度。首先从经销商的品德上进行判断,那就是诚信,没有诚信的经销商做不大,也不会有忠诚度。再者,就是对明泉品牌的信心程度,愿意与明泉共同成长发展。最后,就是把明泉品牌作为唯一的主打品牌,只有专注才能做好,只有专注才有忠诚度。

      B:具有良好理念的经销商。对于开发与服务理念要与时俱进,不要固步自封,理念落后的经销商除了浪费我们的资源以外,什么作用都起不了。

      C:实力弱小。经销商的实力弱小是各种原因造成的,所以他们才有做大的冲动与渴望,能够提供这个做大的机会,他们会永生难忘。经销商的实力大,他就不会珍惜这个机会,会认为这是实力博弈的结果,自然很难建立起忠诚度。

      2、 成立经销商俱乐部

      企业需要一个管理经销商的组织,需要一个与经销商沟通的桥梁,用销售部门的名义管理会让经销商反感,经销商俱乐部的形式,让经销商有了被尊重,而又有了实质上的管理功效。

      A:聚会。一个月聚会一次,内容丰富多彩,时间1—2天。不能太长也不能太短。太长了,经销商自己有生意,会很厌烦,太短了,来了就走,没有意义。

      B:培训。来的意义是什么?不只是喝喝酒,大家叙叙旧,那么简单的事情,而是由企业聘请的讲师,销售部门的精英,经销商的成功经验推广,组成了培训交流体系,通过这三个方面进行提升与推广。

      C:反馈。企业可以得到市场第一线的资料,经销商可以反映市场问题,发发牢骚,有了这种窗口,可以让厂商矛盾不要激化,得到合理解决。企业完善了管理和服务,经销商也有了发言权,不再背后骂骂,发发闷气。

      D:福利。逢年过节,有职工的就有经销商的,实际上企业掏不了多少钱,但是对经销商的尊重感动意义确是很大。上次中秋,明泉发了一盒月饼,两箱水果,值不了100元,可是这些经销商老板们,喜气洋洋的往自己的小车上装,他们捡到100元也没有这么高兴。

      E:纳入一体化。俱乐部让经销商感到组织得温暖,感到与企业是一体的,让经销商在提升的时候,更加融入企业。

      3、管理流程的再造

      限制经销商发展的最大障碍是什么?通过我们的调查,这种障碍就是管理,经销商实力比较小的时候,可以通过使用亲戚家人来降低管理风险,可是一旦做大后,必不可少的要引入人才,管理就决定着经销商的成败。

      A:电子管理系统的建立。明泉投入了100多万开发了一个电子开票系统,在这个系统每天的出货量,库存数,一目了然,给终端的送货单也是打印的,使整个服务流程处于监控状态下?!  :管理模式的推广。给经销商设计了一个通用的管理模版,从业务员、财务、仓库、车辆等一整套体系,根据经销商的实际情况进行调整后,让经销商直接根据管理规定执行,这是提升经销商管理水平的一个捷径。

      C:人员的培训。明泉的经理和主管就是经销商员工的培训师,每个月这些营销管理人员就要作出培训规划,对经销商的员工进行定期的培训,培训的执行情况和效果作为这些管理人员的考核重要一项。

      4、发放信用额度。

      以上讲明泉选择的经销商实力比较弱小,造成这种弱小情况的原因是什么?他们最为急需的是什么?

      那就是资金。资金匮乏让经销商该赚的钱都赚不到,银行不给贷款,到社会上融资的难度很大,而企业却要求先款后货。

      如何破解这个困境,我们采用了给经销商提供信用额度的办法,让经销商提供可以抵押的资产,办理抵押手续后,根据资产的大小可以提供一定的授信额度,没有利息,20万元封顶。

      这个方案推出后,一些经销商很是兴奋,因为他们有很多是外地来做生意,攒了钱后首先买了房子,做生意的资金被挤占,这个方案让他们拿着房产证做了抵押手续后,就可以得到流动资金,解决了最大的问题。

      房子在我们的手中,经销商的忠诚度岂不是很高?

      对于没有什么抵押的经销商,在负责市场经理的担保下,可以有5万元以下的赊欠,不能超过一个月,要是还不起就要扣经理的工资,对企业也没有风险。

      5、开发方案量身定做

      市场千差万别,经销商的情况也各不相同,所以在市场推广方案的制定之间要根据经销商的意见,他们才是市场的了解者和执行者。

      在大方向定了的前提下,可以根据市场的一些特殊情况进行调整。这句话说明白了就是,资源的投入要具有针对性,可以提高资源的使用效率。资源的投入还要具有集中性,集中资源重点突破,快速提升哪些发展势头比较好的经销商。

      这种方式要注意:避免冲货、窜货,要避免经销商队伍认为厚此薄彼,产生矛盾。

      6、调整经理负责区域(1—2年)

      以上的支持和提升,可以很快地让经销商的能力和实力提升发展起来,但是明泉要注意的是,要让经销商知道这是企业行为,而不是营销管理人员的私人恩惠,否则经销商只对管理人员忠诚,就会让明泉的渠道建设出现偏差。

      在管理层中,经理作为承上启下的作用,非常重要。所以,为明泉设计了一个招标的方式,每年对每个区域市场都要进行销量和利润的招标,一方面让经理们有压力,在市场上有动力,另外也要让经理们换个地方,迎接挑战,并且斩断与经销商的关系网。

      提升效果:从明泉的渠道情况来看,深度分销做的越好的市场,经销商躺在深度分销的温床上,丧失了对市场的挑战与激情,没有市场开发能力,更是对企业产生了依赖心理,有些经销商已经弱的连市场开发能力都没有了。对于这些经销商,一下子扶不起来,只有满满的淘汰掉?!  ∪险娴厥敌幸陨洗胧┖?,一年后经销商大会上,明泉的整个经销商团队,很快的成为一支年轻化、知识化的团队,创造了很多市场上的佳绩,成为了明泉公司网络的支柱。

      比较分析:

      深度分销:深度分销用加强对渠道的控制力来达到提升经销商忠诚度的目的,用投入大量的资源来替代经销商的位置和作用,强化其配送能力,对市场空间进行压缩和切割,用经销商的发展,来控制渠道,控制终端。最终渠道虽然能够控制住,但是费用的增加,使渠道建设投入成为一个最为沉重的包袱。

      这种方式同时产生一种弊病,对经销商进行弱化后,恰恰是失去了自己一个天然的盟友,在市场竞争中只有企业孤军奋战。

      深度协销:建立起一个经销商队伍的培养提升系统,对经销商以培养为主,建立其忠诚度。经销商最为感激的是能够让其提升能力赚钱的企业,在培养的过程中就奠定了经销商的忠诚度。即使有外来诱惑,一方是既得利益,一方是远期收益,而且有一定的风险,作为经销商还是会比较理性的,不需要控制就很稳定。真正是自己培养的经销商是不会背叛的,假如只是挖对手的墙角,那样的经销商的忠诚度才值得怀疑。

      要把经销商看成是盟友,不要限制经销商的发展,让经销商能做多大做多大,只要是对企业忠诚,经销商的成功就是企业品牌的成功??梢哉饷此?,一个企业要垮掉,最为着急的就是经销商,一方面有着经济上的往来,一旦垮掉就会有损失,另外一方面一个品牌的垮掉就是市场格局的重组,就是利益格局的再分配。只要利用得当,渠道的力量可以挽救企业于危局,或者加速企业的发展步伐。

      明泉的经销商中,客户老王与明泉合作十多年了,从一个很小的杂货店发展成为当地最为强势的经销商。有个企业去挖,许诺只要做他们的产品,免费先给10万元的货,以后还有更大的优惠政策。老王说,“你哪怕是现在把钱拎过来,我也不做你的产品,做生意不能忘了根本"。但是在深度分销中,老王也被修理的市场范围和销量只有原来的一半,老王提起来,眼泪都出来了。这样的经销商才是明泉最为宝贵的资产,拥有了不知珍惜,我们就是要培养很多个像老王这样的经销商?! ?br>


      三、从人海战术到精英控制

      转变措施:

      对于明泉公司业务队伍进行大刀阔斧的调整,一些业务员被分流到经销商处,让经销商进行自己选择淘汰,这样可以避免市场的波动。采用的分流措施:

      1、 首先向分流的业务人员宣布,待遇只会提高不会降低,先让大部分业务员安定下来,支持这项工作。

      2、 分流的业务员的各种保险金依旧属于明泉公司缴纳,依旧属于明泉公司的正式员工。这样不但有稳定性,还要让业务员继续对明泉公司产生忠诚度。

      3、 分流的业务人员以后属于经销商管理,包括工资奖金全部由经销商负责,经销商按照明泉公司提供的管理制度进行管理和考核。

      4、 为了不给经销商造成经济负担,凡是采用这次对业务员管理权转移的经销商,可以获得1元/箱的业务补助,每月兑现。

      经销商的眼光是雪亮的,一些不能够给其带来经济效益的业务员很快就被赶走了,只有踏实能干的业务员得到留用。

      明泉公司剩余了近100名业务员,职责就是协助经销商管理开发市场,贯彻企业政策。人数少了,待遇就可以得到大幅度的提高,这样又可以吸引优秀的人才,这样就产生了良性循环。

      业务员小张在这次的改革中,被作为企业的业务员留了下来,工资涨了不少,工作积极性很高,起早贪黑的在市场上,并且替经销商搞了一个电脑开票的工作流程和一个管理制度。经销商很是喜欢,把手下的十几个业务员也都交给他管理,业务也让小张去接洽。明泉公司就无形之中多了十多个推销员的力量。投入了一个人,实际控制了十多个人,这些人员每个都要服务一百多家终端,这样一来通过一个人控制了一千多家终端。

      比较分析:

      深度分销:深度分销用人员控制终端,企业的业务员替代了经销商的业务员,是典型的人海战术。一方面给企业带来沉重的负担,另外也给管理带来了难度。我统计了一下,企业的业务员与经销商的业务员相比较,经销商的一般是企业的2-5倍。因为经销商可以时时刻刻的进行督促,进行情感投入,而企业做不到这一点,就是用卫星定位都不能保证工作质量。

      深度协销:人数不要太多,精兵强将即可。主要的工作类似于经销商的业务经理,目的是要把经销商绑到企业的快速发展的轨道上。业务员从跑单员转变为客户顾问,既要开发市场,还要作为经销商的军师,理财顾问,让经销商多赚钱的同时,资源向己方品牌倾斜?! ?br>
      四、从资源独自投入到协同作战

      让经销商在市场操作中起到应有的作用,保证资源投入的有效性。过去明泉公司对于市场资源的投入都是企业为主,这样不但是明泉公司难以承受,投入资源有限,而且还形成了营销管理中的漏洞,出现了审批方案权力寻租的情况,让投入的资源也没有起到应有的效果。自从采用了与渠道共同开发,风险与利益同沾的原则,市场投入的问题迎刃而解。

      投入的大件促销品,例如:冰柜、展示柜、空调等,经销商承担一半费用,还有一些比较大的费用,例如酒店的买断费、商超的进场费等,都与渠道有一个承担比例。把经销商的利益和资源投入效果联系到一起,同时给终端签订销售目标,由经销商进行投入操作。这样又和终端绑在一起,大家都有钱赚,对方都比较感兴趣。

      这样明泉的市场投入资源没有增加的情况下,市场资源的投入大大增加,经销商负责投入,市场活动达到一个良好的效果。

      比较分析:

      深度分销:深度分销的资源大部分都是企业承担和投入的,以企业投入为主导,用企业的力量来推动市场的开拓。资源的投入让企业为主导,管理中的漏洞很大,很多都被管理人员中饱私囊,投入没有产出,这种资源投入的方式,成为企业一个非常沉重的包袱。

      深度协销:既然和渠道是利益共同体,是战略合作伙伴,对于市场上的资源投入也要与渠道协同作战,采用渠道感兴趣的方式,市场投入是以引导为主,采用利益均沾,共同投入的原则。形成资源投入的蝴蝶效应,在利益扩大化的情况下,使渠道环节的配套资源扩大化。充分利用好渠道的各种资源,用一分的投入,引导渠道环节增长到十倍的资源投入,获得百倍的收获。

      结尾

      经过了2006年的深度协销的改造,明泉公司扭转了销售额徘徊不前的情况下,扭亏为盈。市场的发展进入一个稳定增长的轨道。明泉公司重新焕发了生机。但是这刚刚是个开始:

      明泉公司要运用深度协销建设一个最为节约,最为有效率的渠道,成为利润的一个增长点。

      明泉公司要建立和谐发展的厂商关系,双方有的只是相互感激之情,共同发展共同受益。

      明泉公司要让经销商对企业的忠诚度是发自内心的,经销商以经销企业的品牌为荣。就像美国AB啤酒集团公司,其中一个经销商的配送车辆达到了200多辆,据这个经销商介绍,销售AB公司的产品是从其曾曾祖父开始的,算起来已经4代了,是通过一个杂货铺发展到现在的规模,而这个经销权,专门传给长子,是被当成重要的遗产传承下来。这样的经销商才会和企业生死与共,风雨同舟。

      明泉公司经销商的发展健康有序,抗风险能力明显加强,成为企业发展的重要推动力。

      原文同时发表于〈销售与市场〉

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