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    北京PK10人工计划网:酒水营销:三维复合渠道系统操作模式 

    博锐管理在线 2009年3月26日 作者:孟跃

         北京方德智业营销咨询公司总经理 孟跃







    在国内食品行业,酒水渠道是最为复杂和多变的,研究透酒水渠道发展,就能充分理解本土传统行业的渠道发展历程。本章以酒水渠道为核心来全面解析“复合式渠道”的系统操作思路。



    伴随中国经济的高速发展,消费者消费行为和方式的变化推动了销售渠道的重新分化和组合。90年代,大流通经销商“热火朝天”,分销网络是第一,但到20世纪末,“流通为王”已经走向沦落;21世纪伊始,“餐饮渠道”开始“红红火火”,终端买断竞争加快了酒店渠道的开发,但也加剧了该渠道的“鸡肋化”,以致陷入两难境地;然后酒水渠道开始重新分化和组合,名烟名酒店渠道、店中店模式、批发连锁模式、酒水大卖场等渠道创新发展越来越细分和专业化,机遇与风险同在。



    1.从掌控终端到“复合式渠道”

    90年代末到21世纪伊始,随着社会经济环境的发展、消费者收入的增加、生活工作状态的改变、政商务消费需求的增强等诸多因素,推动酒类消费从家庭自饮走向餐饮酒店聚饮,政务和商务细分需求促进了酒店终端的规?;⒄?。同时,社会零售也发生很大的变化,各类商超和大卖场快速涌现,压缩了夫妻便利的生存空间。



    于是,随着消费集中、产品溢价高的餐饮终端的崛起,大型卖场、商超的涌现,为酒水企业的渠道扁平化提供了基础,传统的大流通分销模式受到挑战。随着区域市场发展的成熟,餐饮酒店、大卖场、商超等快速规?;姆⒄?,使得掌控终端成为酒水企业塑造营销竞争力的关键。



    控制了这些终端,无疑就控制决胜区域市场的法宝。于是,我们看到依靠酒店终端为突破口的酒水企业实现了快速的发展,比如口子窖、小糊涂仙、山庄老酒等。



    然而,掌控终端的“血拼”毕竟好景不长。



    大致可以从2003年起,原先相对集中的消费渠道开始分化分散,餐饮酒店大量增加,核心酒店的竞争成本被一再抬高,消费的多样化带动了“自带酒水”的兴起,餐饮酒店投入产出比严重下降。同时,消费者理性消费的回归,名酒品牌的复苏,以及连锁超市和名烟名酒店等专业渠道的兴起,导致“掌控终端”的价值再三被抄底。



    平价酒水超市、名烟名酒店、餐饮店中店等零售终端以更方便的售点设置、良好的商业信誉、更低的加价率吸引了越来越多的消费者回归理性消费,单纯依靠掌控餐饮终端获取竞争的优势逐渐被弱化。



    充分的市场竞争催生了渠道的多样化,不断分化分散的渠道发展环境,要求酒水企业必须重视“复合式渠道”的运作,以适应市场竞争的发展。



    “复合式渠道”阶段,没有什么统一策略能够对所有的渠道有效。企业不再可能掌控所有的终端,必须采用分权制管理,这对企业渠道管理的执行能力和应变能力都提出了更高的要求,如果缺少系统的管理模式,企业必定难以适应渠道继续复合化的趋势。



    若解决“复合式渠道”管理难题,企业就必须构建完整的营销管理系统,打造多种渠道复合式运作的“三维模型”。



    2.渠道系统复合“三维模型”

    适应市场需求变化的渠道管理才是企业赢得竞争的关键。



    在渠道环境持续变化的过程中,多数企业都能够敏锐地感受到渠道变化的信息,但是,巨大的企业运营惯性和变革渠道模式的巨大风险,让很多大中型企业犹豫不决,同时也让很多小企业因资源短缺和能力薄弱,丧失市场先机。



    相对而言,由于酒水消费的多样化,比如家饮、聚饮、宴请、送礼、公关等多种复杂的需求,导致国内酒水行业渠道复杂性远比其他行业的渠道更高。一般行业,在不同渠道,产品价格、品类、消费动机大致相同,即使有所不同,也是针对不同消费群体的差异。



    但在酒水行业情况却完全不同,需求总量的增长和多样化使得渠道管理风险提高,复杂难度加强。同一酒水产品在不同终端的销售价格不同,酒店和商超价格相差甚至翻倍,其消费动机也不同,促销形式也不同,酒店有促销小姐还有“瓶盖费”等,商超可能是卖一瓶酒送一包香烟;在不同终端消费的产品也不一样,高档酒店请客有喝五粮液的也有喝二锅头的还有喝红酒啤酒的,家庭聚饮可能普通白酒或啤酒或黄酒的,当然还有自带酒水的;不同区域的终端消费产品的档次和习惯也不同,在省级市场、地市级、县级市场的终端表现不同,产品消费层次不同,消费动机也不同,比如很多县级酒厂都是县政府的招待用酒,高档宴请习惯喝地产酒而未必喝五粮液。



    酒水消费因环境、产品、区域、渠道、消费动机不同而变化,大大提高了酒水企业渠道管理的复杂程度。如何应对这些变化,考验企业系统营销管理的水平和能力。



    因此,酒水企业渠道管理模式从本质上来讲,就是企业经营价值观如何有效应对日益多元化的市场需求。



    根据我们长期研究和咨询服务经验,总结得出企业应对复合式渠道管理的“三维模型”,如图所示:

    图1-1 复合式渠道管理“三维模型”







    在很多情况下,业绩改善还不够,公司需彻底改变渠道以达到渠道业绩最大化。这会发生在一个新的渠道在市场上出现,或当一个公司想垂直整合,或当消费者需要改变。



    当公司转移到一个新的渠道时,需面临两个挑战:保持在目前渠道上的容量和管理两个渠道可能存在的冲突。



    当多个渠道的消费者细分市场为同一目标时,冲突就会出现,这个非优化结构导致渠道的经济性下降,并导致渠道反感或渠道的长期崩溃。







    一、市场细分



    从市场的层级和等级划分,一般可分为省级市场、地级市场、县级市场、乡镇市场和农村市场,不同等级市场的渠道分布差异很大,致使企业要根据不同层级的市场和渠道细分,投放不同类别的产品。比如县级市场,是地市级市场和乡镇市场的链接点,作用非常关键,鉴于县级市场的特殊作用,更适合企业B类中低档产品和D类低档产品,采取深度分销策略,广泛设立乡镇分销网络,扩大市场规模,摊薄市场成本。







    二、渠道细分



    华南理工大学工商管理学院教授陈春花曾在《领先之道》一书中指出,渠道对领先企业的格局影响是最为直接的。酒水行业的渠道变迁历经大流通浅分销阶段、卖场商超集中操作阶段、区域精耕深度分销阶段、餐饮终端掌控阶段、烟酒店鼎新阶段,至今已经形成多渠道复合运作阶段。



    但从酒水渠道细分来看,我们可以细分为大流通渠道、餐饮渠道、卖场商超渠道、烟酒店渠道、团购渠道、夜场渠道(KTV、酒吧、演艺场所、洗浴中心等),以及一些特通渠道,当然还包括企业自建酒水专卖店,比如华致酒行在全国的酒行专卖店建设、芜湖老家酒业的老家酒水超市等。



    渠道细分化导致酒水企业操作市场的难度越来越大,成本也越来越高,更是对企业的执行力提出更为严峻的挑战。不同的市场渠道细分程度不同,不同的产品适合不同的渠道,不同的渠道需要差异化的操作方法。



    同质化竞争时代考验酒水企业的是系统竞合能力、防御能力、攻击能力,“渠道三维模型”有利于企业构建“渠道竞争壁垒”。比如二线中高档新品和扩张性区域品牌的市场推广,通过对餐饮、商超、烟酒店、团购、夜场、流通等击打细分渠道的精确分析,选择一个最适合自身条件的主攻渠道,在个别渠道形成自己牢固的防线。







    三、产品细分



    一个品牌要真正占领一个市场,产品线必须足够齐全。



    产品细分有利于厂商之间、渠道之间形成市场互补效应,郎酒典型的“群狼战术”就是依托产品品项细分(酱香、兼香、浓香)的基础上,形成三条线上的红花郎、新郎酒和福郎、如意郎等核心品牌,以红花郎和新郎酒作为“狼头”,带领福郎、如意郎等品牌“群狼”出击,同时结合各地经销商的买断品牌弥补产品线结构,实现市场相得益彰的发展态势。







    四、系统营销管理



    在系统营销模式的统领下,企业必须适应渠道复合化现状,调整组织结构和资源配置,使之与其他要素良好匹配是成功酒业制胜的有力保障。随着渠道的多元化,组织结构的细化分工将成为酒类企业的重要调整方向。



    2007年金种子销售部开始细化部门设置,主要是用相应的组织配套,满足各个环节的服务。原来的餐饮部分为A类、B类、C类及大排档管理部,团购部也被氛围会议营销管理部、婚宴营销管理部、核心团购管理部,实现了相应渠道的相应组织规划,初步实现系统化组织运作。







    五、案例:新郎酒渠道突围之路



    新郎酒作为郎酒集团的战略性品牌之一,2007年新郎酒销售额达到1.8亿,主销区域为河北、河南、四川、江苏、安徽等。在这些市场上,新郎酒的渠道突围策略不尽相同,既能体现渠道运作的系统性,又能抓住重点,获得突破性增长。



    在河北唐山,依靠团购渠道打开销量之门。郎酒在进入唐山初期,大力投入广告和促销,遍及唐山市内各大酒店,另一方面依托经销商极强的销售网络、人脉关系和社会资源,通过品鉴会等形式与政务、商务核心群体进行沟通,重点拓展团购市场,实现销售突围。



    在河南郑州,“点面结合”启动餐饮渠道。新郎酒依靠红花郎在郑州市场的影响力,在没有大范围广告投入的前提下,重点启动餐饮渠道营造消费氛围。先从“面”上普及中高端餐饮店,塑造品牌形象,然后从“点”上在不同区域中有选择的重点运作3-5家核心酒店,制造口碑宣传。从2007年下半年正式导入郑州市场至今已经完成800万左右的销售额,首战告捷。



    在河南商丘,快速突破名烟名酒店。新郎酒自2005年下半年正式导入商丘市场时,就将运作重点放在名烟名酒店渠道,在商丘市区选择120家烟酒店进行铺货,并在市区设立10多块楼牌广告进行品牌拉动,然后厂商联合顺势开展两次较大的促销活动。一次是针对名烟名酒店渠道的“喝郎酒,读京九晚报”活动(购买3年新郎酒一箱均可赠送全年京九晚报一份),一次是针对元旦和春节进行的“喝郎酒,洗征尘”活动(购买3年或9年新郎酒均有当地洗浴中心洗浴券赠送),品牌知名度迅速提升,销量之门也随之打开,2007年实现1千万左右的销售额。



    3.案例:耶岛的王者之痛

    耶岛,曾经的保健酒“王者”,从2005年开始被劲酒彻底超越后,在此后的两年时间内,落后的差距越来越大。



    耶岛,2004年酒类销售收入3.25亿,2005年3.6亿,2006年4.2亿。



    劲酒,2004年酒类销售收入6亿,2005年8亿,完全超越耶岛,2006年突破10亿。



    耶岛开启了礼品保健酒市场的先河,主导商超渠道,辅以特通细分渠道,成为中国保健酒产业的第一品牌,但随着保健品市场的竞争过剩,营销环境恶化,早期的竞争优势反而成了一种束缚。



    劲酒则潜心培育市场,锁定C、D类餐饮终端,坚定不移的贯彻深度分销模式,精耕细作餐饮终端,辅以商超和流通渠道,以及团购市场,开拓了更为广阔的市场,一举颠覆耶岛成为行业老大。



    耶岛立足保健酒模式,其相对单一的渠道模式还要通过一层“礼品”概念的包装进行迂回诉求,其营销方式很难将产品利益诉求充分、直接地作用于消费者。而劲酒餐饮终端的推广则将营销价值直接作用于消费者,以提升销量为目标,以体验式消费左右消费者心智资源,且有利于扩大渠道空间。



    于是,耶岛单一渠道定位成为了“王者之痛”,也成为束缚企业发展的“短板”。



    2008年,幡然醒悟的耶岛推出“耶岛·海王酒”餐饮保健酒,着力构建复合式渠道系统,意欲重建餐饮渠道,但仍然面临系统营销阻力,困难重重。



    一、营销队伍转型难题。长期以来,耶岛建立和打造的是一支擅长礼品保健酒运作的营销队伍,缺乏餐饮终端运作技术、意识和经验,且队伍转型的成本和风险都比较高;



    二、营销机制执行力难题。餐饮渠道的运作重在执行,耶岛在员工薪酬激励机制上还未形成竞争力,难以保证人员的稳定性和积极性,所以管理体制和考核机制转型非常重要,且非一日之功;



    三、系统管理难题。劲酒长期立足餐饮的多渠道系统运作模式已经炉火纯青,而耶岛发展初期并未采取全覆盖的渠道模式,此次耶岛·海王酒企图采取全国大招商来快速实现全覆盖的做法,显然过于急迫,对其营销系统的考验必然更大。



    弥补营销“短板”绝对不是“头疼医头,脚疼医脚”的做法,必须从营销系统考虑,从根本上解决问题。显然,耶岛构建系统营销竞争力不止是推出一个新产品,进入一个新渠道这么简单的问题。



    【作者简介】



    孟跃,北京方德智业(北京/安徽)营销咨询公司总经理,酒类食品企业『赢利专家』,多年实战营销咨询历程,百余家企业咨询服务经验,开创“系统营销”、“勾兑营销”、“第三种品牌”等营销理论体系,并集结出版,秉承诚信、专注、务实、实战的原则,切身为中国酒类食品营销服务。已出版中国酒类实战第一书《勾兑营销》,品牌前沿著作《第三种品牌》,酒水终端操作《盘中盘终结者》等专业营销书籍.MSN/EMAIL:[email protected]网站:www.found9.com





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    方德智业(北京/安徽)营销咨询机构总经理,系统营销专家,食品酒类营销专家,多年实战营销咨询历程,百余家企业咨询服务经验,开创“系统营销”、“勾兑营销”、“第三种品牌”等营销理论体系,并集结出版,秉承诚信、专注、务实、实战的原则,切身为中国食品酒类营销服务。已出版《系统营销制胜》《勾兑营销》《第三种品牌》《盘中盘终结者》等专业营销书籍,咨询/培训电话:13866721860 MSN/E-MAIL:f ……
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