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    pk10冠军四码规律破解:经销商二次创业的三个问题

    博锐管理在线 2009年3月24日 作者:英昂林

         案例:

    周老板原来是沈阳糖酒公司的,在上个世纪90年代的下海创业的大潮中,经不起诱惑就随大流—做起了经销商。由于私营销售网络的快速发展,周老板的生意规模也在逐渐膨胀。先是靠做糖酒公司的二批商,利用自己在糖酒公司的老关系,公司总是能够拿到好的产品,而且在价格上也要便宜一点。到现在,周总的销量的52%以及利润的45%是来自当初起家的一个品牌。尝试推了几个新产品都不尽如人意。老产品现在基本上是平调销售的。

    生意之初没有什么营销可言,周老板找的人多是朋友介绍过来的,这些人帮着周总一点一点在沈阳地区渗透了越来越多的网络,并与当地的分销商建立了不错的私人感情。生意大了,周总在这些人当中提拔了几个业务经理,后来感觉精力不够,就把其中一个业务能力比较突出的业务经理提拔为公司的销售总经理,周总做董事长。周总想自己放手做管理,而销售的事情让销售总经理全权负责。最近三年,公司业绩一直停留在4200万的水平上,销售人员也都是老员工,新人来不到三个月就主动提出离职。

    现在更为难受的是自己曾经的战略合作伙伴——**奶粉集团正在进行销售战略调整,将自己原来的区域划出去一块,交给了另外一个新的经销商来操作,自己的生意空间越来越小,厂家给的政策也是一年不如一年。

    这家新的经销公司成立才不到三年,算起来,正好是周总公司走下坡路的时候,而对手却急速发展起来,现在听说年营业额也几乎接近5000万了,对方是几个原来厂家的业务员联合成立起来的,在终端进店和业务人员激励等方面比较有想法,他们的手段更丰富,针对终端的政策更灵活,自己有点招架不住的感觉。

    周总认为自己能力不足了,需要充电了,就参加了一个培训班,在培训班里,周总可见大世面了,许多新的管理理念层出不穷,哪一个对的症都好象是专门针对自己公司的。周总求变心切,不断的把细节管理、狼性管理、成功学、执行力、战略变革、猴子管理等都用上了,可还是不行。

    2007年已经来了,公司再没有什么起色的话就要面临大的?;?。现在人心已经开始浮动,周总很着急。



    问题诊断:

    以上周总面临的问题主要是自己的公司在达到一定时间、积累到一定量级的时候,就开始出现停滞乃至衰退迹象,而且好象问题不是一个方面,整个公司就象是一个千疮百孔的老船,艰难的航行在冰冻的大海上,随时有被冻住死掉的危险。

    其实这个问题的出现比较普遍,不独是经销公司,就是制造企业也会经常陷入这样的困境。说白了,这是经销公司二次发力的问题,既我们常说的二次创业的问题。

    经销商二次创业的环境和内部组织的成熟度都与以前是有很大区别的。这些变化实际上意味着经销商的经营模式在发生变化。如果没有看清楚这些变化,盲目的做改变,只会把事情能的越来越糟,而不会有半点改善。

    因此,经销商二次创业成功与否?对于每个经销商来说,要弄明白一次创业的时候是靠什么条件起来的。

    一、一次创业成功的一个核心和两个基本点

    我们对华东三个省份的162个经销商的调查结果表明,资金或者相当资金的社会资源是51%的经销商创业成功的关键,相当多的经销商的创业之初与国营的糖酒公司有千丝万缕的联系,就是说,或者你有资本,或者你有足够首次启动市场的网络关系(更多的不是市场网络而是人际网络),这个是很关键的。这是经销商首次创业成功的一个核心。在当时的市场环境下,他们相对来说是专业的,因为他们与糖酒打交道最多,有经验有网络。

    而支持经销商生存下来的是两样东西,代理对的产品和用对的人才是经销商得以生存下来的两个基本点。

    选错产品,经销商生意可能瞬间失败,很多经销商的资本积累往往是靠傍上大款起来的,这个大款就是厂家或者品牌,选错大款,经销商很容易因为滞销或者被圈钱而生意失败;用错人,经销商就会没完没了的闹心,有这么几个表现。一个是大米干饭养出个白眼狼,自己的得力干将成了自己的竞争对手;一个是自己培养起来的人总是撑不起门面来,生意和组织一直没有大的起色,到最后,可能是自己为自己设下圈套,辞掉吧,还有忠心,也不是一无是处,关键是辞掉之后,可能对自己的网络和团队带来影响。但是留下吧,就与自己企业化规范化的管理思路相冲突,而且这种冲突可能一直持续下去。事实上这也是经销商二次创业必须面对的课题——创业功臣的去留问题,这表面是单纯人的问题,实质是是经销商经营过程中经营模式和思路转变的问题??床坏秸庵稚饽J降纳?,经销商就会很苦恼。

    二、经销商二次创业的三个问题

    经销商二次创业就意味着经销商走上对外品牌化和对内企业化的道路,这就意味着从生意方式和管理方式都与以前有所区别,特别是驱动公司成长的因素也发生变化,遇到的经营压力来源也就与以前不一样了。

    与早期的经销商相比,新成长起来的经销商的看家本事更多的是市场技术和市场网络,这些新经销商往往是从老经销商的公司里走出来,或者是企业的区域业务,这些人的立业根本就是本地化的渠道资源,他们比老经销商更加了解渠道尤其是终端商的需求,他们有更多的激励团队的办法,而且因为年轻,在市场操作手法上相对效率更高,下手更有力量。很多经销商还适应了企业不断细化行销区域的趋势,从企业那里得到更多的默许瓜分老经销商的地盘,弄的老经销商的势力范围是越来越小。

    以上可以看到,经销商要完成二次创业,从营业额上具体是:从五千万以下到五千万以上,从五千万以上到过亿水平,需要跨越的三个坎:

    1?!   ?老员工怎么使用与激励的问题。经销商要创造条件,采取多样形式,保证持续激励。对关键岗位或者部门经理以上主管的提拔,一定要经过考验,不是光业务能力强就可以的,还有看其有无管理能力和协调能力。要成功实现二次创业,经销商就要提升管理能力。我们咨询的有几个做到几十个亿的医药行业的代理客户,在区域经理人选的确定上,我们建议进行竞争上岗的方式,竞争考核点不单独涉及业务方面,还规定必须规划自己的团队建设以及文化激励方面的工作。这样,就避免了错将”将才”用做”帅才”的误会,给每个人都有适合的发展定位。

    2?!   ?如何应对竞争的问题。所谓竞争,一般是经销商如何巩固自己在核心市场上的核心终端上的优势地位的问题,经销商除了要强化客户管理以外,还要注意更新当地市场上畅销产品,很多经销商的主力产品10年都不变,当竞争对手导入新产品,靠新产品不断拉动终端商的时候,老经销商的老产品就很被动了。在过去的一年中,我们提炼出”一点两面”战略战术,解决了很多城市型经销商面临后来者的竞争?;?。

    3?!   ?怎么利用厂家的战略转变时机的问题。如何规避被厂家”圈死”(市场精细化)和”逼死”(不断要求打款压货)的?;?。经销商要在代理的产品上及时的调整产品结构,从一家独大到逐渐多点分担风险。在经营的重点上,经销商要善于统合资源,而不仅仅是增加新产品的问题,将经营的重点放在区域性市场经营方案的设计上,关键是要给企业展示出亮点。没有亮点,企业是不会重点支持的。很多经销商在做区域市场计划的时候,出发点是短期的,目的就是向企业要钱,而钱往往是要不来的。我们接触的很多经销商有很好的品牌背景,但是却因为不会做区域市场计划,而得不到品牌的认可,真是”捧着金饭碗要饭吃”,感觉非??上?。经销商本来就是占据渠道中转的地位,因此,很多事情只要学会”嫁接”资源,而不必另起炉灶。我们认为经销商有很好的打太极的条件,很多经销商面临厂家的打款压力感到很头痛,这个时候,经销商就要学会研究厂家的这种市场急进的需求,用市场方案可以很好的反制之,在区域方案的制定上,经销商也要善于在不同的品类之间使用”一点两面”战法。



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