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    赌赛车有什么稳赢方法?:经销商突破困境的五种盈利模式

    博锐管理在线 2009年3月24日 作者:英昂林

         怎么看现在的经销商

    传统经销商的衰退是商品流通行业内部不同业态之间结构性的变化而不是行业的命运,也就是说经销商自身的功能是存在的,不是不赚钱是你没有好的盈利模式保证高的获利,很多经销商的问题其实只是怎么去提升自己盈利能力的问题。

    经销商提升盈利能力的工作分成几个部分:自身功能的演变,自身盈利来源点的识别与放大,自身盈利能力的优化、提升和管理。

    中国经销商行业随着经济的快速发展已经呈现参差不齐的状态,从功能上分成三类:

    最初的商贩,现存占整个经销商群体的比例为45%

     现在的商家,现存占整个经销商群体的比例为50%

    未来的商企,现存占整个经销商群体的比例为5%

    这种分类主要是从经销商的营运水平和经营能力上来区分的,很多经销商不要看门店挺大,但是其经营思维往往没有达到现代化商业企业的地步,无论自己的资源匹配协同水平还是自己的经营思路都面临商业环境的潜在压力,扩张乏力,盈利逐年下降。这两个困境的集中表现是80%以上的经销商过度依赖制造厂商,包括产品和市场支持,经销商今天可能因为一个产品发家,明天可能因为一个产品”一夜回到解放前”,自己造血的功能很差,自身的盈利模式还没有充分建立起来,99%的经销商的盈利是偶然的事情,”靠天吃饭”影响了经销商的长远发展。

    经销商的困境解析

    很明显,中国流通行业仅县乡以下的空间就很大,可是真正靠流通资源整合来盈利的商家很少,经销商除了自身意识制约以外,还越来越受到环境的制约,环境对经销商的制约主要体现在以下几个方面:

    1. 来自终端的权重上升:一红二白的打压。一红:各种费用”刀刀见红”;二白:白眼、白字,因为现在大家没有自己的盈利资源经营的差异化思路,靠渠道差价发财的那部分人不是消失就是已经做大,通往消费者的道路只有那么一条,你有什么特色?如果没有,那么抱歉,一边站,谁给钱谁就是大爷,什么欠的钱?好吧,那个什么什么新条码刚接到商场通知不能省,你看怎么办?

    2. 来自同行的同模式竞争:模仿秀似的同化竞争。别人卖啥咱卖啥;别人咋卖咱咋卖。经销商的经营思路是延承厂家来的,在营销知识和操作思路上基本是一样的,目前基于经销商自己行业的知识体系还不是很多,经销商是跟厂家走的,比如经销商对经营内容—产品的定义上是否和一般的厂商一样?厂家经营60G的威化饼干,经销商是不是也要把这个饼干当成自己的产品呢?现在看来,不一定。经销商的生存空间是流通空间,产品是流通环节,也就是我们平时所说的网络,为什么你要看厂家的脸色吃饭?我想等到经销商不管接手什么产品只要通过自己的网络都可以赚钱那么经销商就真的可以说具备自己的盈利模式了。

    3. 来自厂家的自我意志设计:恨你无能、怕你有”才”:恨你无能,当你实力弱、听话的时候;怕你有才当你越来越会”讨价还价” 、而且只会”讨价还价”的时候。现在实际上还没有几个厂家能够担当经销商生意顾问的角色,生意顾问角色包含商机捕捉鉴别、经营管理、知识顾问、情商修炼等等。企业只是从单纯卖货的角度出发来推着经销商走,而不是从经营一种长远关系的角度出发来培养双赢能力,所以现在的厂商关系只能是共生而绝对达不到共赢的阶段。

    经销商突破困境的五种盈利模式

    环境对经销商的制约一下子就把经销商逼上了华山一条路上:向企业学习,学习企业管人、管事、管钱??恳酝那辣诶莺筒废∪钡ジ鲆匾丫苣炎叱瞿壳暗挠Ь?,那么,势必要从更高更全面的角度上来找出路。经销商作为流通的增值环节,每时每刻必然面临激烈的竞争。未来经销商的竞争核心大概可以归纳为三个:

    1. 以产品为核心的竞争

    2. 以服务为核心的竞争

    3. 以创造为核心的竞争

    这三个方面既是经销商的竞争层次,也是三个盈利模式的层次或者等级。这样,经销商盈利模式从面上大体可以分成三大类:靠产品(结构)盈利模式、以功能为基本特征的盈利模式和以创新为突破的盈利模式。

    其中产品盈利模式又分成规模盈利模式和产品结构盈利模式,立足功能的盈利模式分成执行替代盈利模式,集中市场盈利模式,而创新层面的则是产业互动盈利模式等。

    1、产品结构盈利模式

    从适应企业面对的不同价值的市场来设计的模式:不断的代理企业推出的新产品改善整个产品结构在下游渠道和消费者中的印象,提高渠道溢价能力或增加消费者的接受度,或者将不同盈利水平的不同产品组合起来,最终使渠道总盈利达到一定水平,用高盈利的产品来弥补低盈利产品的推广费用不足或者节省投入,费用降低,则盈利上升。

    按照企业所针对的特定消费者需求特点来设计的模式:同时代理很多产品或者很多品牌,同时在终端销售,避免直接对比产生的清晰的直接的价值认知,从而造成一种模糊的状态,产生被唯一的被专门针对性服务的印象。这在美容行业中的专业院线比较突出,因为这个行业女顾客占多数,女人在这个方面是以感性消费为主要表现,而且注意攀比,容易在被所谓神秘、模糊状态下产生被特别关注的感觉。这是一种典型的以极端显性价值为表现的盈利模式。同样模糊功能类产品如保健品、功能饮品、所谓科技含量的保暖内衣等都是这个范畴。但是经销商应当注意同一名称的产品要保持一定的销售半径,否则太密集则会产生透明对比的情况发生,严重影响产品消费过程中的溢价能力。

    2、规模盈利模式

    经销商把低成本作为主要的扩张利基,低成本可以实现低价格,靠低价格快速放量,从而实现盈利总量的积聚。一些现代化的大卖场相对于小超市实际就是用的这种规模盈利模式。当把所有经营要素都与低成本扩张相匹配时,企业就能够实现低价格的高盈利,因此并不是价格越高盈利越高。

    3、产业互动盈利模式

    产品使用者是在不同的企业或行业中流水消费的,消费不是独立的单一的现象。如相当一部分人在商场购物,然后到高级酒店喝酒后再到桑拿城洗浴,或者产业的上下业务链之间有不同的控制能力,如一些经营通路网络的经销商对上游企业的反整合等,前者可以在这几种行业中间设计一种信用工具降低客户每次消费的使用成本(如使其付费可以用一种卡,减少麻烦),后者可以整合企业进入经销商的控制体系,减少中间交易环节,提升竞争优势,同样能做到盈利。

    经销商是可以把这些专有渠道进行整合的。

    4、执行替代盈利模式

    执行替代盈利模式的核心是预算执行,典型的如宝洁的分销商和一些具备策划执行能力的行销公司,企业把市场交给经销商后,由经销商来具体运作市场,企业提供预算费用并定期进行效果查核等工作。这类经销商执行的其实是企业市场部门的工作。

    对于经销商来说,这种价值可能被忽略,但是这又是不可替代的,比如药品的批号报批和进医院系统,也有一些与某些媒体关系好能够帮助厂家摆平?;?,当然这种功能的发挥与否与经销商是否将个人的商业习惯和市场需求现实结合起来,比如,眼下很多经销商对当地市场是很了解的,如果一个有心的经销商把每天每月每年的销售数据和情况进行总结并进一步了解当地的整个市场行情走势,那么很多咨询公司或者市调公司是很愿意使用这些数据资料的,几万块应该没有什么问题。

    5、集中市场盈利模式

    一些经销商充分利用当地的资源,深耕当地市场,从市场到各种深层次的战略资源都保持很透彻的把握,出了这个区域以外什么都不经营,这样经销商能够充分进行资源的全价值匹配,达到成本的最小化,这类经销商或者是全面覆盖区域市场或者精深某一通路形式。

    大家都会谈市场经济,市场经济不是文件规定的,而是要逐步过渡的,尤其是环境中人的基本思维模式,大家都知道,意识不是短期内可以改变并根本改变行为的。所以,中国的市场经济说白了就是两张皮:面子上的市场,思维和行为上的计划习惯。计划的基本特征是本地经济和本地流通,在一些大厂家来说是陷阱,而对于一些中型实力的经销商则未尝不是自己的机会。研究发现那些处于高盈利区间的经销商往往靠的就是这种集中市场的方式盈利的,而那些相对规模大但是市场质量不高的经销商的盈利往往不是很高,那些出事的经销商,就是没有很好的处理新进入地区的市场集中问题,所以才使得自己的经营质量下降,最终被现金流恶化的情况困死。

    对中国市场化程度的认识将在很长一段时间内决定一大批经销商的生死。



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