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    秒速赛车怎么老是输:花旗 一个日不落帝国的昨天、今天和明天

    《中国新时代》 2009年3月17日 作者:覃唐

         在制度漏洞的色诱下,肥胖而难以自控的花旗终于倒下了



    一个世纪足以发生许多轮回。1935年春,在美国缅因州一个农场里,摩根财团被迫一分为二,一部分继续从事传统商业银行业务,此即J.P.摩根,另一部分成为独立的投资银行,此即摩根士丹利。74年后,同样是在春天,同样是在旷世金融飓风的扫荡下,又一个金融巨头——花旗不得不做出类似的决定。如果当年签署《格拉斯—斯蒂格尔法案》的罗斯福天上有灵,不知他是会感慨老天弄人,还是悲戚人类的愚顽?

    所不同的是,当年的摩根虽被拆分但实力犹存,而花旗却已伤痕累累。2008年,花旗净亏损187.2亿美元。如果没有美国政府出手相救,这个地标式的金融巨人恐已轰然倒地,余剩一片悲歌与叹息。



    金融超市模式破产?

    2009年1月13日,花旗正式宣布将剥离其从事经纪业务的美邦公司。根据计划,花旗将与摩根士丹利组建一个合资公司——摩根士丹利美邦,摩根士丹利将在合资公司中占51%的股份,为此摩根将向花旗支付27亿美元。仅3天之后,花旗又公布了一个战略性计划,将花旗集团重组为两大事业部,即花旗公司(Citicorp)和花旗控股(Citi Holdings),二者均由花旗集团有限公司(Citigroup Inc)全资拥有。

    花旗和摩根士丹利合并经纪业务是次贷?;⒁岳椿志挠忠恢卮蟊涓?。有专家称,这将标志着强大、独立的经纪公司的回归。过去十年来,在投行和商业银行的大举吞并下,独立经纪公司几乎消失殆尽。更有分析师认为,此举加上花旗的结构重组,意味着花旗苦心经营的“金融超市”模式濒临破产。

    1998年,在桑迪・威尔的主导下,花旗与旅行者合并。这是威尔打造花旗金融帝国过程中的重要一步,也是实现其金融超市梦想的关键一环。金融超市的设想是提供一站式的服务,使所有人在一家金融机构就能完成其储蓄、借贷及投资等业务?;ㄆ旒耪绱?,它有零售和商业融资业务、投行业务、经纪业务,此前还有旅行者保险业务。然而,长期以来股东们一直怀疑这样一家公司能否做得比专业公司更好。

    金融风暴卷走了花旗身上华丽的衣裳,其臃肿不雅的“裸体”被毫无保留地暴露在众人面前。在瑟瑟的寒风中,花旗已无暇顾及羞涩与颜面。它要生存。它得改变。

    根据目前透露的计划,新的花旗公司将侧重于花旗最擅长的业务,即提供企业、私人和零售金融服务。预期新花旗公司资产总额约为11000亿美元,它将保留花旗全球的主要金融业务以及信用卡业务?;ㄆ炜毓山钟腥糠呛诵淖什?,共约8500亿美元,主要包括:零售经纪和资产管理,消费融资以及一个特别的资产池。该资产池包括1920亿美元的美国消费贷款、260亿美元的美国企业贷款、320亿美元的美国抵押证券等。过去几年收购的许多资产都被视为非核心资产,现有的许多自营交易头寸和不良贷款均将交由花旗控股管理和处置。

    也有人认为,花旗的重组与当年摩根的拆分有着本质区别,它并未从根本上改变花旗的商业模式。不过,花旗顾问、前美国财长罗伯特・鲁宾的离职却可能预示着什么。

    今年1月9日,鲁宾宣布退出花旗董事会。尽管此举被许多人解读为鲁宾引咎辞职,但如果考虑到鲁宾是金融超市最忠诚的信徒之一,那么他的离去是否意味着花旗金融超市模式的终结呢?

    在当年被桑迪・威尔挤走的花旗前联合CEO里德看来,花旗的今天实属意料之内。在花旗与旅行者合并之初,他就断言花旗的公司银行业务可能永远也无法盈利。不久前,他又再次公开声称,花旗的商业模式可能会调整。

    不论如何,对于2007年12月上任的花旗CEO潘伟迪来说,这样的调整多少有些尴尬与无奈,因为他同样也是金融超市的“坚定信仰者”。普林斯辞职后,花旗董事会派人找到前首席运营官威廉姆斯塔德,希望他接任。不过,威廉姆斯塔德提出了一个让董事会无法接受的条件——拆分花旗。结果董事会最终选择了有“共同理想”的潘伟迪。

    潘伟迪上任后一直声称要保留花旗既有的商业模式。2008年12月中旬,花旗高管意识到,第4季度严重亏损已在所难免,为此他们至少应该采取象征性的举措,与潘伟迪过去所坚持的路线诀别。

    问题在于,如果花旗之举仅为权宜之计,那么它能否从根本上解决花旗所存在的种种问题,甚至解其燃眉之急都是值得怀疑的。因此,有分析师预期,如果美国联邦政府进一步施压,花旗将不可避免地会进行更大规模的分拆和瘦身。

    马背上

    得来马背上管理的帝国

    金融超市的模式并不必然地会导致失败。JP摩根大通、美洲银行等亦采取此类模式,但在此番的风暴中,它们的情况显然比花旗好得多?;ㄆ斓奈侍庵辉谟诠婺9谂哟?,且缺乏有效的整合和协同。

    截止2008年,花旗在全球共有员工约38万名,分散在106个国家,其员工数量比美洲银行多80%。更致命的是,花旗金融帝国如同当年的元帝国一样,是一个马背上得来马背上管理的帝国。多年来,花旗并未能对其收编的众多机构进行整合,从而导致机构重叠,冗员增多,内部山头林立,企业难以驾驭和管理?;ㄆ炀砻蔷吞孤实刂赋?,花旗员工之间缺乏共同的文化,员工不仅对公司漠不关心,而且常常搞窝里斗。因此,也有管理学者认为,花旗的问题不在于商业模式,而在于执行和管理上。

    几年前,富国银行CEO理查德・科瓦塞维奇说:“我不相信规模。越大不是越好,而是越糟?!?999年10月30日,在美国五大银行中,花旗市值排名第一,到今年1月9日落至第5名。相比之下,向来以谨慎著称的富国银行却由第3升至第一,且在五大银行中是唯一保持股东回报率为正(37%)的银行。

    其实,花旗的问题在2001年的安然事件之后就已陆续暴露出来,传奇的强势CEO桑迪・威尔也不得不引身而退,让位于律师查克・普林斯。

    普林斯上台后采取了诸多措施对花旗进行整合。他一度停止了大规模收购,以消化和整合此前收购的业务,并出售了一些业绩不佳的业务,如将旅行者人寿及年金公司以118亿美元卖给大都会人寿保险公司。

    另一方面,为重塑花旗的企业形象,挽回花旗污迹斑斑的声誉,普林斯着重加强了花旗内部的道德建设,以塑造一种有利于公司长远发展的价值观。2005年2月14日,普林斯签署了一份题为《我们要做什么样的公司?》的备忘录,并发给全体员工,目的是加强公司的道德宣教。普林斯还花了很多时间向员工灌输花旗新的合规和道德规范,并强调要以团体业绩而非个人业绩为基础进行管理。普林斯说:“在我们所生活的社会中,作为社会生物的企业要对其行为负责”。

    要管理好花旗这个金融日不落帝国谈何容易。普林斯表示,花旗99.99%的员工都是好的,出问题的只是极少数。然而,0.01%即相当于3800余人。这“极少数”人中到底谁会犯规是谁都无法预料的。另一方面,普林斯单打独斗的性格也增添了花旗管理的复杂性。2005年,原本由桑迪・威尔安排辅佐普林斯的威廉姆斯塔德因与普林斯不和而离开花旗后,花旗曾经一度没有首席运营官。

    现任CEO潘伟迪并不认同花旗已经没法管的看法。他很轻巧地表示,管理无非是关于人、组织和执行的问题。为此,在今年1月份宣布准备对花旗进行重大调整之前,他就已开始着手进行局部调整,其措施包括削减规模、实行矩阵式管理,加强内部整合以及决策权适当下放等。

    在矩阵结构下,花旗某些职能(如IT)和产品线被集中管理,而整个公司则被分为4个地区进行运营。潘伟迪表示,此举的目的是给各地区的领导授权,允许他们“就地拍板”。然而,矩阵式管理也会造成责任不清等问题,花旗前CEO李世同就曾描述了花旗以前发生的“矩阵战争”问题。在潘伟迪设计的矩阵式结构中,不少经理要向两位上司报告。这能否解决花旗内部协同力问题仍是个未知数。



    冒险之欲火

    从令对手望而生畏的巨人,到不得不依靠政府施舍,花旗给人以太多的深思。其实,回顾花旗的发展历程,我们不难发现其中的前因后果。

    自金融被创造出来之后,它就成为冒险家最刺激的金钱游戏之一,花旗也未能抵挡其诱惑。几十年来,花旗以大胆的金融创新而著称。为了实现利润的最大化,它比对手更早地使用新技术及推出新产品,比对手更积极地开拓海外市场,比对手更大胆地冲击法律的束缚。它披着金融创新的外衣不断放纵其越界的冲动。然而,一旦越过合理界线,陷饼就是陷阱。次级贷?;敖昀椿ㄆ炱捣⒌某笪盼抟徊恢っ髁苏庖坏?。

    作为“消防队长”而被推到前台的普林斯曾经努力控制花旗冒险的欲火。他要求员工不要过分地不惜一切代价地攫取短期财务收益,而是要着眼未来。他说:“我们要做的事情应该是明天能做、下周能做、下个月能做、明年还能再做的?!蔽?,在普林斯任内,花旗扩大了其持股保证计划,要求3000名高层经理至少要保留其所获股票的25%。

    然而,在普林斯任内,花旗还是冒了一次让它走上衰运的大险。美国一位银行业分析师指出,花旗的高风险高回报战略导致它比其他银行更加脆弱。2006年,美国金融市场的疯狂达到了顶峰。这一年,花旗发行的担保债权凭证增至409亿美元,比前一年增长了一倍,由花旗产生的次级抵押的数量增长了85%,而其他银行已开始收缩该业务。与此同时,在并购方面,花旗放弃了普林斯刚上任时的清心寡欲政策,开始大举收购?;ㄆ斓淖什虼搜杆倥蛘?,2003年底为1.2万亿美元,到2007年底已增至2.3万亿美元。

    花旗早已忘记身后那条如影随形的毒蛇——风险。到2007年9月,花旗的一级资本率已跌至7.32%。截止2007年底,花旗的信用违约掉期合约已达到3.7万亿美元,相当于全球市场的6%?;ㄆ煨庞梦ピ嫉羝诤显技壑档穆晕⒉ǘ伎赡茉斐墒诿涝目魉鸹蛴?。到2008年初,花旗的抵押业务仍在增长。

    终于,毒蛇的淫威爆发了,毒液深深地注入花旗的体内?;ㄆ炝窖鄯?、脸色发紫、躯体僵硬。从2007年7月次贷风暴开始到2008年第2季度,花旗因高风险担保债务权证和杠杆贷款损失了330亿。相比之下,JP摩根仅损失了50亿美元,因为摩根有效规避了次级担保债务权证的风险,并2006年底开始抛售其持有的次级债。

    律师出身的普林斯身心俱疲。在饱受批评和非议之后,2007年底,普林斯含恨而去,让位于潘伟迪。现年52岁的潘伟迪被认为缺乏冒险性格。鲁宾就曾认为潘伟迪这种性格不太好。潘伟迪上任后迅速组建了新的风险控制班子,任命49岁的布莱恩・里奇为首席风险管理官,而布莱恩・里奇是其心腹之一。

    留给人们的疑问是,为什么在风险方面主张“节欲”的普林斯最终却走向“纵欲”的道路?有人分析认为,鲁宾在其中的作用不可忽视。

    鲁宾被认为是一位智者。早在多年之前,他就曾经预言金融?;崞捣狈⑸?。然而,这位智者同时也正是风险爱好者。在他的推动下,花旗的交易员变得更加激进?;ㄆ煸?004年和2005年初交易风险增加的背后,都有鲁宾的支持。当然,没有证据表明,他直接推动花旗进入担保债权凭证领域,而他本人也声称对这种金融产品知之甚少。那么,为什么这样的一位人物却会如此地非理智呢?在花旗变成逐利狂欢乐园的过程中,身为顾问和花旗董事会重量级人物的鲁宾又起了什么样的作用呢?

    花旗给中国银行业最大的启示或许还不是该如何规避风险,而是在与西方金融巨头合作过程中要认清其贪婪的本质,不再只是以充满崇拜的目光仰视它们,而要避免东施效颦,在去其糟粕中学习、创新和超越。



    制度漏洞的色诱

    美国房地产市场泡沫破灭直接导致了花旗利润的暴跌。但是,花旗的问题并不完全出在其自身,美国金融环境的剧变也是重要原因。

    为避免重蹈1929年经济大萧条,罗斯福总统上台后于1933年6月16日签署了格拉斯—斯蒂格尔法案,严格实行银行和证券分业经营。然而,到90年代末,金融企业不断尝试突破这个限制。更重要的是,自里根总统上台后,美国连续四届政府打着自由贸易和自由市场的旗号,有系统地摧毁了罗斯福时代筑起来的防洪堤坝。1998年,以花旗和旅行者合并为标志,格拉斯—斯蒂格尔法案已名存实亡。次年,美国颁布了《1999年金融现代化法案》,金融分业经营时代就此结束。由此,金融业的赌性重新抬头并不断上升。

    与此同时,90年代美国的投资银行业发展也出现了许多新特点。一是作为投资银行主要来源的传统业务——证券承销的地位虽未被取代,但都呈收缩态势。二是创新性业务在总业务收入结构中所占的比重越来越大。三是市场变得更加国际化,跨国界的资金流动,特别是通过证券市场的资金流动,显得日益重要,投行在全球范围的竞争日趋激烈。为了获得更大的发展空间,攫取更多利润,美国投行纷纷把力量集中到创新业务上。复杂的金融创新在推动金融企业发展的同时,也埋下了后患。它像天使,也像瓶中的魔鬼,一旦被释放出来就难以被制服。次贷?;褪墙鹑诖葱碌墓硇砸幻娴恼故?。

    在花旗身上,美国监管当局也难脱失职之咎。

    美国财长蒂莫西・盖纳在担任纽约联邦储备银行主席期间,常常鼓吹应该对花旗之类的金融大公司实行严密监管,以确保它们不会过于冒险。但是,近些年来的记录却显示,就在花旗投入巨资开展次级抵押贷款和其他高风险业务时,也正是纽约联储放松了监管,从而间接导致花旗的冒险欲望不断膨胀。

    2005年,花旗向美联储管理委员会申请收购得克萨斯州的第一美国银行。管理委员会与纽约联储一起对花旗的风险管理进行审核后,于2005年3月批准了申请,他们认为花旗的风险管理是良好的。当然,与此同时,监管当局也意识到了花旗所存在的问题,并要求花旗暂停任何重大扩张。然而,仅一年之后,纽约联储就认为花旗在管理风险方面取得了重大进展,并于2006年4月取消了禁止花旗收购的规定。2006年圣诞节前,纽约联储又宣布终止要求花旗提交风险管理季度报告的规定,且未给予任何解释。

    就这样,2006年和2007年,花旗积极开展次贷业务,并收购了一家对冲基金和一家日本经纪公司及其他资产。2008年,金融?;姹⒅?,花旗计提了500多亿美元,纽约联储检查员虽然于2008年上半年私下给花旗发了一封信,但仍未采取更多有效措施。

    就这样,在制度漏洞的色诱下,一个肥胖而难以自控的金融巨人终于倒下了。它的明天又会怎样呢?



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