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    北京pk10四码怎么倍投:汽车业如何打赢“成本战”

    《新智囊》 2009年3月11日 作者:赵敏

    文章关键词: 砍掉成本五大误区  
        



    生产环节本身的精细管理和整体产业链管理粗放造成了整体成本的上升,如果缺乏这种意识,打赢“成本战”可能是一个不可完成的任务



    参会嘉宾

    ——  

    贾新光 汽车行业资深专家

    张之雄 北京汽车工业控股有限责任公司管理研究院负责人

    冯 建 庞大汽贸集团副总经理

    钟 师 汽车行业资深分析师

    程 宁 北京华泰昌汽车贸易有限公司执行董事

     



    主持人:智囊传媒总裁  傅 强 

    策划人:《新智囊》副主编  赵 敏  

    2008年的一场金融海啸,首先影响到了全球的汽车行业,四大汽车公司猛然失去往日的气势,纷纷寻找突围和自救之路。对于正处于上升时期的中国汽车产业,在这个大气候下也未能独善其身。

    近日国务院常务会议审议并原则通过汽车产业和钢铁产业调整振兴规划的精神。加快汽车产业调整和振兴,除了必要、积极的消费政策,加强自主创新之外,也要转换视角,从自身的管理要效益,形成新的竞争优势。我们看到,过冬季节“成本管理”成为重中之重,在号称利润越来越薄的汽车行业,如何打赢“成本战”成为一个关键。

    在 2008财政年度中,丰田出现了自 1941年开始公布年度收益以来首次年度营业亏损。有分析说,这亏损的背后是丰田生产方式的漏洞——“丰田生产方式减少的所谓浪费都是零部件和半成品,但是对于销售商们堆积如山的汽车库存全是见怪不怪?!狈崽锕臼窃谙凵滔露┑ブ蟛沤猩?,从理论上汽车库存为零,但事实上,导致丰田业绩急剧下滑的很大一部分原因就在于其零库存上。

    精益生产一直被奉为汽车业界乃至其他行业生产型企业学习和效仿的管理经典。其管理效应造就了丰田神话。当精益管理遇到了全新世界的现实问题,我们如何看待精益管理和成本之间的关系?

    生产环节本身的精细和整体产业链管理的粗放造成了整体成本的上升,如果缺乏这种意识,汽车业要想打赢“成本战”可能是一个不可完成的任务。

    解决成本问题从企业自身来讲有三个方面,一个是裁员、减薪;一个是自身提高生产效率(缩短流程、减少生产时间等等);再一个就是创新。解决成本问题从企业自身管理延伸开来,还涉及到整个企业依存的环境,比如产业链的每一个环节,这已经成为未来企业生存和发展的一个必要的关注点。

    不能就成本谈成本,同样适用于汽车产业。不能局限于生产成本管理,而忽视了对生产经营全过程的管理。一个企业就是一个系统,成本管理肯定会牵涉到其中的每一个方面。



    傅强:我们讨论这个话题有这样几个背景。一个是国家的政策导向,国务院最近批准通过通过了汽车产业振兴计划,还有一个背景是跟现在的“过冬”有关系,这个“寒冬”对汽车业的各个环节到底有什么样的影响。第三个背景是,本期我们所研究企业的成本管理问题。近期大家频频看到工厂关闭以及裁员的消息,企业都在做控制成本的事情。同时也会有不同的声音出来反思,比如说前段时间我们也看到,丰田一方面当了行业老大,一方面业绩下滑得非常严重。国外有分析机构认为是丰田误读了自己的精益管理,自己的零库存实际上是把大量的库存放到了经销商那里。那么现在的汽车企业是否需要认真考虑整个生态系统和整个产业链条的问题?

    本次沙龙想听听各位嘉宾的看法,汽车行业目前到底是一个什么样的状况?到底有没有受到本次经济周期的影响?对于这个行业来讲最关键的环节,比如说在成本、运行的环节上哪些方面最值得关注?



    世界汽车业前途未卜

    贾新光:汽车工业下一步怎么办?这是一个大问号。首先“6+3”的体制已经崩溃,这个崩溃主要还是因为美国三大汽车巨头崩溃后留下了一大堆问题。通用最后留了4个品牌,甩掉了三四个品牌,通用自己做的唯一一个品牌现在也不行了。欧宝的未来并不明晰,包括福特和沃尔沃。这些往日的汽车巨头现在相当于是在“卖儿卖女”了。

    其次,丰田成为行业第一以后不知所措,下一步怎么办?丰田一直是属于跟随战略,通用倒下了突然就没有了目标。丰田绝对起不到通用的作用,通用毕竟是可以引领世界汽车的。

    去年大众在大公司里面是业绩最好的。

    德国的工艺、技术、品质突出,显现出德国在汽车工业的优势和它的底蕴。现在从世界上看车型都得在欧洲做,意大利已经成了全球的基地,美国是出技术的。所以世界汽车工业都不希望通用、福特倒掉,这两位就是公子哥,必须要让他们玩,这样别家的才能跟着玩。所以通用、福特还会存在,还会让他们做烧钱的事。就丰田来看,亚洲的汽车工业当不了领头羊。这个格局里面中国是什么地位?中国是将来真正要成为制造中心的。现在本田做的试验就是它在广州开发区的那个工厂。那个厂每年有三四万辆出口到欧洲。本田发现欧洲人对中国造的本田车不太认可,它现在要改变这个观念。等到大家认了,日本造的本田车和中国造的本田车是一样的,以后它就可能把欧洲和美国的工厂缩到中国,这是一种模式。第二种模式是中国就是市场,就在中国造车。第三种是零部件转到中国来做。中国既然是制造中心,也就是成本中心。中国的成本低表现在工人工资低、福利低,这是没有办法的。

    这次经济?;肥狄舶逊崽锏脑龀し绞奖┞冻隼戳?,丰田这几年折腾得太快。丰田的生产方式更多的是一种思维方式。怎么降成本当年也有一些方法,但最主要的方法就是硬指标,比如明年的产量要提高一倍,但是人和设备不能提高一倍。很多时候办法就是逼出来的。另外暴露的是大公司病。防治大公司病,韦尔奇和IBM用的是扁平化管理,这个路子是对的。

    经济规模和成本也有关系。过去降成本都是靠大规模生产来摊薄,比如说开发平台、采购。现在这个问题已经到了一个节点,理论上不可能再出年产1000万辆车的公司了。小一点的公司怎么生存?过去靠规模来降成本已经走到头了。

    张之雄:贾先生对世界汽车格局的分析使我想起了一句话:一夜可以出一个暴发户,一夜出不了一个贵族。德国就是研发和工艺的模板,你赶不上他。当时丰田看到无法跟着美国几大汽车的路子走,于是另辟蹊径,现在走到了第一的位置。但为什么现在它成领头羊的时候却茫然了?因为它的文化积淀没到。丰田尚且如此,何况韩国现代,更何况中国?刚才说到国产汽车,其设计的第一个车型不行,第二个车型成功了,第三个又不行了,这就是偶然因素。德国大众就不会出现这种情况。简单来讲,无论是韩国还是中国,现在充其量就是暴发户,你可以一夜暴发,但是绝对成为不了贵族,贵族是德国、美国,再往下是日本。



    中国汽车业还不太冷

    傅强:相对于全球的汽车格局,中国越来越成为制造中心和成本中心,而其中很突出的一个问题就是各方面的成本都在上升。

    中国现在是外忧内患。中国如果说是制造中心,也就是成本中心,成本方面的优势我们还存在不存在?尤其是在这个冬天,现在的环境下,这是不是一个关键环节?如果优势尚在的话,在哪些方面?如果不在的话,有哪些方法可以保住自己的公司和企业还可以继续发展?



    冯建:我们主要做商用车、轿车和微型车的销售。从我这块来说,去年上半年整体汽车销售都很好,商用车去年上半年销售很火,欧Ⅱ变欧Ⅲ的时候是一个转折点,正好赶上了奥运会。奥运会期间限制运输,销量下来以后就一蹶不振。

    预估重卡真正要恢复还是要到今年的5、6月份。轻卡起来得会快一点,这和农村的政策有关系,10%的补贴让农民有了积极性。很难讲能否恢复到去年最火的时候,但恢复到60%—70%是有可能的。相信商用车下半年会好起来。

    微型车从去年11、12月份销量开始就上去了。金融?;挥杏跋煨∥⑿统?,今年1月份甚至经常脱销。轿车最惨的是去年9月—11月,去年12月份一下又起来了,又开始脱销,特别是小排量车。本次政策一出台就引发半抢购性质的购买。目前华北地区掌握的这些品牌,包括现代、丰田、尼桑、大众都卖得非常好。油价下来的有利条件也促进了销售。目前来看还没有摔下来的趋势。中级轿车没有那么火,总体来看还可以。总之,今年的汽车市场不会比去年差太多,今年1月份这么火爆,估计3、4月份跌下来,但是后面的市场还会带起来。



    程宁:汽车销售从去年10月份国外形势发生变化以后是有影响的,当时的判断是11、12月份没有问题,我们判断出问题的时间应该是在2009年,包括我们也想了很多最坏的打算。但是进入2009年,至少从我们做的日产系列汽车来看,到现在还看不到销量受到影响,但对后面的影响还是有很大的不确定性。比如现在我就很难预测3月份是什么样子。



    张之雄:美国次贷?;尚槟饩米詈笙蚴堤寰梦;涞氖焙蚴椎逼涑宓氖瞧?,因为美国人是信贷买车。中国大部分是攒钱买车,所以对于中国汽车的冲击不是很大。这是两个国家不同的消费理念导致面对经济?;某寤饔胁煌慕峁?。受使用成本的影响,油价下来了,税也下来了,这两个月中国汽车销售很火爆,中国人说我愿意买,我兜里有钱。



    钟师:这就是中国汽车厂家的福气。而主要靠贷款销售的中国房子和美国的汽车就有一点类似。



    傅强:这说明中国的汽车业还不太冷,趁着老百姓兜里还有钱,趁着还有机会,还有时间,用心去考虑未来的发展。加深服务也好,抱团也好,可以探讨各种模式以及各种方式的创新。现在这个水还没有彻底冻成冰,千万别大意了,万一哪天真冻成冰了也就来不及了。



    成本空间知多少

    冯建:现在的汽车市场还可以,还有价格空间,所以经销商的利润还算可以。从中等品牌上看,中高端车的成本还有空间,低端车的空间相对较小。高端车不需要太大的量,挣的是服务利润,单车利润。中国高端消费已经形成了,奔驰车高5万低2万的价格浮动对销售没有太大影响,这个利润是很容易挣的。  

    以前我在厂家做的时候总是想经销商应该怎么干。但是现在做了经销商觉得其实经销商也很难。单区、单店搞一个品牌成功率很低。但我发现,要是能做一个网络建几个店,或者跨地区建几个店就会好得多。比如说保险可以统一,三家店和一家店在价格方面的竞争力也不一样,服务和维修的区域也会扩大,后服务的利润就可以轻松赚到,人的成本也相对降低,另外就是融资成本降低了。所以整体都会降低成本,获得利润,并且管理也相对集中。国内几家大经销集团都开始按照这个思路有了一些动作:加大管理整合,进行品牌整合。国美电器、苏宁电器或许是以后汽车销售的榜样。原来我在厂家的时候最反对这种模式,觉得客大欺主。现在做了经销商发现,离消费者的意愿越近在市场中也越容易有话语权。



    贾新光:国外所谓的成本杀手,最常见的方法就是砍经销商。但是经销商生存不下去也就不会跟厂家玩了。经销商主要还是库存问题,这也是汽车厂商和经销商之间博弈的一个关键部分。厂家压货,经销商接与不接?理想的方式在每个大区搞一个装备厂,还有一种办法是搞中转库。中转库是经销商承受不了那么多库存,你给他贷款,替厂家做周转。其实厂家做周转也可以,金融公司就是做这个的,金融公司和销售公司把这个事做明白,经销商就没有后顾之忧。也就是说从供应链的环节开始压缩成本。



    张之雄:对于一个企业来讲,成本有三个不同层面的概念:

    企业战略管理成本。当一个企业进行战略扩张或者进行战略决策的时候,首先要考虑到战略项目的投资回报能力。实际上此次经济?;衅敌幸涤泻芏嗥笠党鱿盅现匚侍舛际墙┠昀吹耐蹲适Э?,而并非是因为经济?;?,是雪上加霜而已。美国克莱斯勒一开始在亚洲市场失败了,后来索性放弃了亚洲市场专门做北美市场。但因为北美的市场量足够了,亚洲新兴市场又没有做,所以克莱斯勒今天的局面是必然的,只不过经济?;涌炝苏飧鏊俣?。

    其次是对战略项目制订阶段的成本思考。把项目投出去了要琢磨能赚多少钱。第三就是投资成本管理。第四是风险控制能力,是战略项目在实施过程中的思考。战略项目实施的时候风险控制能力失控对于企业是灭顶之灾。

    对于一个企业来讲战略层面的成本控制很重要,但是大部分的企业家不是很重视,在成本方面表现得很茫然。对于自主品牌开发也很茫然,没有一种科学发展观的概念,碰巧赚了,但今天赚了可能明天就赔了,没有一种理性的思考。所以中国自主品牌企业的研发,很关键的是企业战略层面的概念必须树立,要有大量的数据支撑。

    企业财务管理方面的成本控制。财务成本有固定成本,可变成本。企业当中的很多财务部门不是选择一种模式而是来回变的。甚至于我们国内很多企业连边际成本的概念都没有,这就是现状。

    企业运行成本控制。丰田的精益工作法我十分欣赏,精益管理把一个企业的成本分成两个部分,一个是复合性成本,一个是非复合性成本。理论上讲造车就要花这么多钱,不可以缺少的成本叫做复合性成本。理论上是5万元,花了5万1千是由于管理上的种种问题而造成的其他成本,就叫做非复合性成本。复合性成本是一分钱都不能少的,有的企业“毛巾”老能拧出水来,后来拧到工人开始投机取巧。就是因为动用了复合成本这块。表面上成本降了,但产品的档次也降下来了,一等品变成二等品。

      

    以价值创新打赢成本战

    傅强:遇到经济不景气,裁员是一种缩减成本的方式。以前跨国公司的“毛巾”拧得差不多了,可能对于国内企业来讲还有拧的空间。第二是提高效率。第三种更积极的方式就是创新。这样来讲成本管理不是往下走而是往上延伸的过程。4S店是不是能真正变成服务终端,不是光修车,而是向所有的服务延伸,它和厂家是有共同利益的,而不是相互博弈的关系。否则博弈到最后双方都出现问题。

    刚才冯总说的国美和苏宁的方向,我前些阶段也看到了一些尝试。但是我感觉这条路未必能成,国美走到了极致,他把经销商和厂商之间的关系完全走向了博弈。



    张之雄:汽车是一个高度资金密集型、高度技术密集型、高度劳动密集型的产业。汽车和电器不一样,把汽车行业的销售和服务做成全国性的垄断,从资本能力以及掌控能力来说都是非常难的一件事。对于一个汽车制造企业来讲,其成本概念应该怎么认识?我觉得是不是应该这么把握:通过创新思维,以相对最小的投入来实现最大的产出,去获得最好的收益,这就是企业成本的新概念。



    傅强:前一阶段IBM提出了一个概念——开放性成长,就适合很多制造型企业,它包括三块:标准组建、建立一个可插件的开放平台、通过开放平台形成价值网络。形成公司、最终端消费者到最后所有的供应商的网络营销方式。制造中心必定要形成这种??榉绞?,迅速开放,形成共赢。



    张之雄:现在对于什么是精益管理很多企业仍然不知道。精益管理现在又在发展和丰富。现在的??榛凸┗跤职压┯ι糖氲搅宋颐巧肀?。在企业旁边建仓库是中国特色,大规模定制以后强调的就是利益性生产。??榛湍?榛ぷ魇亲罹玫?,连运输都省了。

    讲究同步开发,形成共同的价值平台,这个时候才能真正讲成本。

    成本控制应该有顺向的降低成本,同时也需要逆向的操作方式。比如产品附加值提升了本身也是压缩成本。现在很多汽车科技含量的增高就等于是压缩成本了。国外很多大企业都是这么做的,加一些新的东西价格不变。

    从产品的研发角度讲,等效替代也是压缩成本的一个路径。设计理念当中等效替代越来越成为一个重要方法。

    从成本控制角度来讲,零风险系数也是成本控制的一种路径。

    从创新思维的角度讲,合并市场方格,开拓新的市场领域也是压缩成本的路径。比如说数码相机代替了原来的相机,但是现在数码相机又被手机代替了。以后都是手机上网了,手机会不会替代电脑?所以说合并市场方格,开拓新的市场领域也是压缩成本的一种方法。在产品设计领域当中合并市场方格是一个必须创新的思维。

    从逆向思维的角度讲,依据产业链,通过关联业务促使价值链向纵深发展,对利润进行深加工。现在卖车的利润大部分不是来自卖车,而是售后服务。销售商和汽车厂家究竟是一种博弈的关系还是一种共同的价值平台?将来的发展必定是价值平台。



    钟师:现在企业专门有团队研究成本和创新的问题,其实企业最高领导人目前并没有精力研究这个问题。这要心态很好的时候研究。原则上一个企业或多或少都知道未来应该怎么做,但问题是企业像人一样有一个本性驱使。在钱很好赚的时候所有细节都扔到旁边,拿一个最好赚钱的东西来做。



    傅强:其实钱好赚的时候顾不上,不好赚的时候也顾不上。



    冯建:环境逼着人改变,没到那个环境就按照系统的想法往前走,没有几个人能做到。我看了一个电影叫做《突变》,在原始时期,真正发明工具的人是有残疾的人,他没有力气就想着去借力,比如去制造更尖锐的石头或者木制工具,所以说在某种意义上说创新是被逼出来的,?;谷私?。



    钟师:如果不是“二战”以后严峻得能把人逼死的环境,丰田也不会想出办法,为了求生才想办法,没有资源,没有土地,只能靠脑袋创造价值。



    傅强:2008年之前存在的就是合理的,因为就是这样的市场环境,这样的发展速度。但从2008年之后出现了拐点,用之前看似合理的经验去做后30年的事情可能就出问题了?



    贾新光:生产控制方面压缩成本还是可以做的。现在问题最大的是两个部分,第一个是风险投资,项目开发包括建厂的风险和开发的风险。要考虑的是战略成本。第二是要全产业链的跟进,比如说运输。包括经销商也应该有零库存的管理理念。有人定义中国和美国是利益攸关方,其实汽车厂商和经销商就是这样的关系。



    冯建:一家人还有不同的利益,所以不完全是一致的,博弈是不可能完全改变的。市场经济的本质是主观为个人,客观为自己。



    张之雄:关键是这种博弈要建立在理智的基础上,别损人不利己。博弈是可以的,但不能走向无序状态。



    程宁:经销商做得越好,在厂家的话语权就越大,因为只有经销商对客户有贴身的服务。



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