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    秒速赛车怎么刷水:自有品牌:谁说一定要“大容量、低价格”?

    《销售与市场·渠道版》 2009年3月11日 作者:韦汉云

         运作好自有品牌,既非想的那么简单,也并非需要想象的动辄成百上千万的资金投入,所谓大有大的做法、小有小的道路,根据企业自身的实际情况,量力而行、因需而动即可。

    便宜,却卖不动

    腾龙超市经营十多年,已经实现跨区域一、二线城市网点布局,共有30家门店,单店面积在8000~15000m2左右。近几年同业竞争加剧,单店赢利能力急剧下降。迫于形势,公司在3年前就启动了自有品牌工程。

    经过3年运作,腾龙已经开发了包装食品、日用品等近40个品种的商品,价格定位比同品类商品便宜10%~20%,但销售状况一直不温不火,仅有5种单品进入了同品类销售排行前5名。

    说来也不奇怪,这些自有品牌商品均统一采用“腾龙”商标,包装极其简易,基本上是用成本最低的包材再印自己的标贴;商品市场调研、机会分析、包装设计、品控流程、推广手法显得随意且杂乱无章,属于典型“拍脑袋”式的粗放式运营。

    端正态度,树立战略

    有人认为做自有品牌很简单,只要在产品上面贴一张标签,标上自己的名称,然后利用自己众多的店铺销售就行了,没有多少技术含量,也没必要有太多投入;还有一部分人则认为打造自有品牌需要大量的人力、物力和资金,零售商不具备这样的条件。

    其实,运作好自有品牌,既非想的那么简单,也不是一定要动辄成百上千万的资金投入,所谓大有大的做法,小有小的道路,根据企业自身的实际情况,量力而行、因需而动即可。

    不论是网络还是资金积累,腾龙都已经达到了相当的规模,却只是把自有品牌当做一种提升销售毛利、应对竞争的战术,并未投入太多的资源。

    像腾龙这样的规模,应该赋予自有品牌更重要的战略功能:

    1.短期和中期的战略功能:

    ★提升门店商品毛利率水平;

    ★打造应对竞争的独特利器;

    ★树立自有品牌的美誉度和忠诚度;

    ★强化企业的全面运营能力。

    2.长期战略功能:

    成立独立的营销公司,经营独立的品牌,拓展自有超市以外的其他渠道,成为企业的另一赢利支柱。

    品牌经理负责制:专业人做专业事

    此前,腾龙仅组建了一个“兼职”项目组,由策划部牵头,采购部人员、各分店店长共同组成;项目组依据各店长反馈回来的一线商品信息、顾客购买行为信息决策,并向总经理汇报。

    这样编制,一是出于人力成本考虑,二是出于领导对管理团队的策划能力过于自信。但在实际操作过程中,有许多弊端——

    策划部擅长策划促销活动、包装设计卖场和设计制作DM,但在自有品牌操盘手必须精通的方面,比如发掘产品市场机会、品牌设计及定位、产品的包装设计、卖点提炼、价格策略、顾客心理研究、产品专业属性、上游生产商监控等,能力却相对欠缺,因此,他们常感到力不从心,成功率自然不高。

    而采购部和门店店长是兄弟部门,位高权重、事务繁忙,又不在同一个地方办公,策划部虽然有负责人之名,却无实权让他们按时保质保量地完成工作,导致项目推动工作缓慢、散乱。

    凡是运作自有品牌成功的零售商,几乎都有专门的项目小组,其负责人直接向公司核心领导汇报,并具有横向调配兄弟部门完成项目工作的权力。

    于是,腾龙果断改革为“总经理+品牌经理+项目小组”的项目负责制(见表1)。

    负责最终决策;监控项目投入产出比例, 确保自有品牌按照既定战略推进。

    统筹规划,领导和调度小组成员进行市调研究、评估分析市场机会点;品牌注册、包装设计风格和包材确定;新品推广策略以及品牌建设;上游供应链管理;品质监督控制;提出产品开发的投入产出核算,提供可行性报告供总经理决策;产品上市后的数据分析、销售跟进。

    1.策划部(兼职):

    负责必要的产品部件设计,比如瓶子、盒子、标贴,以及产品宣传资料的编撰设计和制作,自有品牌的品牌建设方案的策划与实施。

    2.采购部(兼职):

    协助品牌经理筛选,评估代工厂家的资质、产能及配套能力;收集包装材料厂家的配件信息,为核算开发成本以及与OEM厂家议价提供科学翔实的数据基础。

    3.门店店长(兼职):

    协助品牌经理组织实施市场调研,同类商品分析,市场机会点发掘,产品上市后的陈列,数据分析反馈等。

    4.专职品管督导:

    全面掌握并精通自有品牌各类商品的特性、品质标准、评估标准,全程拟定并跟进上游生产厂家品质监控流程;确保自有品牌产品质量;建立质量?;砘?。

    其中,品牌经理外聘,策划部、采购部和店长沿用现有人员兼职,初期共享人力资源,节约成本;发展到一定规模之后,则独立编制;为了最大限度地杜绝质量事故,特别编制专职品管督导岗位?!?br>
    分品牌运作:单一品牌不能承受之重

    此前,腾龙超市所有自有品牌商品上均沿用“腾龙”,包装简易,和同类知名品牌商品一比较,高下立现,唯一的亮点就是价格便宜。

    只有在产品上打上自己企业名称,才叫“自有”品牌吗?要知道,一个商标无法承载过多的商品品类。试想,你去沃尔玛,看到的方便面叫“沃尔玛方便面”,卫生巾叫“沃尔玛卫生巾”,你会有什么样的反应?

    事实上,成熟的零售商都会注册不同的品牌来运作自有品牌。

    于是,腾龙开始分品类注册商标,并且每个品牌在商标设计、品牌内涵、目标人群定位、广告语提炼等方面都按专业水准操作。

    比如,个人护理品类注册了“冰花之恋”品牌,广告词为“吻我的时候,才知道我的好”;注册品类包括化妆品、沐浴露、洗发水等。

    市场调查否定行业惯例

    这一步最为关键,最考验操盘手的功力,决定了自有品牌商品的成败。但这也是最容易被忽略的一环,80%的新品之所以失败正在于此。很多零售商自以为很了解消费者,了解市场存在的机会点,却往往被自己所欺骗。

    腾龙以前开发自有商品,主要靠店长反馈回来的大致信息,然后大家一合计,觉得有做头,之后就上马,做不好也在情理之中了。

    在和腾龙合作开发沐浴露这个品类时,我们厂家抽调了资深营销策划人员,与腾龙方面合作成立联合调研小组,花了半个月对30家自有门店以及竞争对手展开了详细的市场调研,主要包括——

    1.沐浴露品牌矩阵分析——产品定位分析(按照高、中、低三个段位分类研究)。

    ★产品:包装材料、包装设计风格、容量设置、卖点分析;

    ★价格:终端定价、各品牌的价格定位分布;

    ★渠道:同类商品的渠道策略、渠道利润;

    ★促销:同类商品的促销策略、价格变动对销售的提升效果。

    2.相关品类销售数据分析与消费行为、消费心理归纳。

    对于腾龙旗下30家门店的沐浴露产品分两条线统计分析:一是按照价格带对销售数据分类统计,二是按照不同的卖点分类进行分类统计分析。

    研究结果令人惊讶:

    沐浴露产品零售价格在13~20元之间的二线品牌销量最大,占据了腾龙总销量的60%,在同等知名度的情况下,包装容量与零售价格之间的联系并不成正比关系;

    凡是零售价格低于13元的杂牌销量很差,仅仅占5%;25元以上的高端价格一线品牌的销售量占据35%;

    以牛奶和玫瑰等纯植物为卖点的品种销售量最大。

    可以看出:腾龙的顾客是以中等消费能力的人群为主,低消费能力顾客极少,这与腾龙的商圈选择和市场定位不谋而合。

    项目组研究得出市场机会如下:

    ★产品机会点:包装材料差异化,选择带曲线的瓶,设计风格走清新鲜艳路线;

    ★买点创新:在植物元素的基础上,创新添加香精油配方和概念,在借鉴的基础上创新;

    ★价格定位:零售价为15元/瓶(1000ml)。

    市调之前,项目组内部很多人想当然地认为自有品牌商品就应该走“大容量、低价格”的实惠路线,最好把1000ml沐浴露的零售价做到最低9~10元之间。但在严密的市调结果和数据分析面前,他们终于心服口服。

    最终,项目组确定开发“冰花之恋”植物香薰系列的四种沐浴露产品:牛奶嫩白、玫瑰香体、熏衣草舒缓、桂花香薰。

    筛选制造商:把他当兄弟,他会把你当父母

    腾龙摒弃了业内“压榨”厂家以压缩成本的做法。

    选择代工厂时,硬件配置必须要有GMP生产车间,必须通过ISO9001—2000质量体系认证。因此,太大的厂不选,事实上,你也不可能找宝洁给你代工;太小的厂也不选,尽管小厂给出的条件更优惠,但其综合配套能力有缺陷。最终选择了一些中等规模的厂家。

    在软件选择上,要求厂家具备丰富而良好的上游供应商资源、规范的生产流程、严格的品质控制流程,具备产品配方开发、产品设计与采购、营销策划、市场运营方面的综合能力。

    在资金支持方面,开行业之先河,采取首批现金采购、后续月结算的政策,充分体现了对制造商的诚意,和“真正打造战略合作伙伴,共求双赢”的战略眼光与经营理念。

    如此一来,制造商与腾龙同心同德,从各个环节给予最大的支持。比如,我们就曾免费为腾龙提供了1:1比例配送的身体乳液作为新品上市的赠品支持,还给予产品设计、营销策划、促销队伍的专业支持。

    点面结合,全面推广

    新品上市之前,腾龙借助每月一期的20万份DM专刊封面整版推广,预热市??;上市首月,买一瓶沐浴露即赠送一瓶60ml身体乳液,每个门店全部采取端架或堆头陈列。这是“点”的发力。

    但这远远不够,还得要“面”的提升来带动。在产品度过导入期后,组织所有自有品牌集中陈列,并辅以DM媒介、户外推广等手段,开展“腾龙自有品牌商品体验节”活动,为塑造品牌知名度与美誉度做铺垫。

    新品按照既定策略上市的前3个月,我们和腾龙组成联合项目推动小组,在每个门店都设置1名导购员。导购员主要由门店的工作人员担任,上岗之前集中到总部培训。

    导购员除了做销售,还要承担市场调研员的职责,详细记录顾客对新品的各种评价,包括包装、价格、品质与同类品牌相比的印象等,以及本品成交率、选购沐浴露的主要因素等,汇总每天的销售数据,集中反馈至总部进行分析跟踪。

    自有品牌也上导购员的创新举措,顾客也觉得稀奇,推荐成功率很高,超出了预期。

    质量控制:专人专职

    质量问题一直是自有品牌的硬伤。

    腾龙设立了专职品管督导,他们精通产品鉴别和国家检验标准,并制定了严格的品质监督流程,要求厂家提供权威的检测报告,不定期到厂家现场监督,每隔三个月抽样送检,将检验报告陈列在产品旁边。

    如此一来,与厂家的质量控制体系形成双保险机制,最大限度地消除质量隐患。同时,还建立了?;砘?,防止因质量问题对品牌造成毁灭性打击。

    经过周密策划和部署,“冰花之恋”植物香薰系列经过3个月的市场导入期,便取得了腾龙沐浴露品类销售的第3名;之后半年一直维持在前5名的佳绩,且毛利率高达35%。

    其实,运作超市自有品牌的手法大家都懂,关键是其中每个环节的操作手法是否专业,是否到位、是否创新。(文章编号:3090224,收藏请编辑短信AA加文章编号发送至106613886619)





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