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    pk10规律:一家外销企业的2008涅槃之路

    《销售与市场·渠道版》 2009年3月11日 作者:韦汉云

         外销转内销的企业,谈品牌还很遥远。借助差异化的产品在市场上立稳脚跟才是最务实的,以产品树品牌,扎扎实实做市场和推广,不要成天抱着品牌说事。



    2009年是外销型企业真正的寒冬,这是大家的共识。在2008年倒闭的外销型企业中,有很多是外来投资型企业,看到局势发展将超出自己的承受范围,便马上割肉斩仓,不再硬撑,但实际上已经赚得盆满钵满。

    到现在为止,真正还在硬撑的外销型企业,主要还是本土的民营资本和私营业主,大家都希望在环境的催化下实现企业的转型,建设自己的品牌,不再做价值链末端的成员。外贸内销两条腿走路,等熬过这个冬天,前面就是一片艳阳天。

    A企业是广东省一家年出口额上亿元的民营出口型日化企业,核心产品是沐浴露、沐浴盐、香皂、浴油等洗护类产品;最强项是礼品套装的生产,目前有近2000种全球新颖的设计款式。企业的硬件软件在外销公司里均属一流,老板从小作坊做起,用19年时间发展到现在近500人的规模,仍然由老板和老板娘从上到下亲力管理,也足见其个人能力和魄力之强?! ?br>
    “四驾马车计划”酝酿转型 

    2008年初,A老板也深感受够了身处价值链末端的苦头,一年累死累活,只赚点微薄的加工费。订单多时,为了应对交货期,只要不是残疾智障,都统统“抓来”充数;闲时,企业产能严重过剩,一些熟练工也被迫裁掉。于是在3月份,A老板决定开始实施自己谋划已久的“四驾马车计划”——

    第一驾:国内OEM业务,充实产能,但不投入任何广告;

    第二驾:产品走大流通,回笼现金;

    第三驾:电子商务,主推原装出口的卫浴礼品套装,借助差异化的产品,低成本地打入国内市??;

    第四驾:整店输出,建设自己的品牌和渠道。

    A老板找来自己的外甥做国内市场的总经理,从保健品企业挖来做连锁加盟的职业经理人做整店输出项目,从美容专业线挖来一个资深美容专业线职业经理做培训,再加上几个后勤人员,国内市场部就算初具雏形了。

    贸然上马整店输出打乱节奏

    4月初,两个职业经理人和美容老师会合的第一天,尚未来得及深入了解情况,A老板突然告诉大家:他已经签下沃尔玛一个70m2的铺位作为整店输出的旗舰店,租金13000元/月,6月1号开张。他下令现有的四个人分工不分家,用一个月的时间开发出60款护肤品,全力以赴筹备旗舰店开业。

    这个决定让大家大吃一惊,因为之前大家对整店输出项目达成了如下共识:

    1.市场环境:

    个人护理品整店输出市场以家美乐、12月坊、美丽小铺等为第一集团,跟进的品牌达20多个,各个品牌的定位、设计风格、产品线、推广手法、经营理念等高度同质化,短线圈钱操作严重,很多都是空壳贸易公司,投资者的信心已经受挫,市场已经疲软。

    要介入这个市场,必须创新以上各环节,再结合务实诚信的经营理念。以A企业强大的实体做支撑,颠覆行业格局有相当的胜算。但不是现在!

    2.产品线配置:

    传统的个人护理店需要200~300个单品做支撑,涵盖洗护、精油、香水、彩妆、美容工具等品类。产品创新,可发挥A企业独有的企业资源,增加原装出口欧美的礼品套装和DIY现场制造项目、桶装浴盐以及美容食品。但是,A企业在护肤、彩妆类产品的研发是空白,即使通过OEM或引进工程师,也需要半年时间来准备。

    3.资源:

    至少需要400万~800万元资金,更需要营销型的人力组织结构,即策划、销售、管理、培训、后勤等近10个单位配合行动。A企业在资金方面尚可想想办法,但不可能也没必要在短期内把团队组建起来。

    因此,当时的初步规划是:整店输出作为构建自有网络、打造自有品牌、切入国内市场的核心工程,是一项长期工程,需精心策划、周密筹备方可上市。

    A老板的临时决定打乱了原有的计划,铁了心要立刻上马整店输出工程。箭在弦上,不得不发。

    产品开发定价起争执

    在品牌定位和设计风格上,大家一致选择了欧美风情的皇室风格,尊贵、典雅而不失时尚,和众多田园风格的同行形成区隔。但在60款护肤品的开发上,职业经理人和老板发生了分歧:

    在品类上,职业经理人主张选取行业畅销的常见品类为主,适当增加创新卖点的新品类与对手形成区隔;而老板则主张全部照搬模仿同行的品类,仍未跳出橙花、马鞭草这些窄众卖点的植物卖点品类。

    在包材选择上,职业经理人主张尽量多元化,亚克力、PET等兼而有之,方能支撑“皇室风格,尊贵、典雅”的定位;而老板则为了成本考虑,全部选用和对手没有区别的PET包材。

    在设计风格上,职业经理人主张走简约化路线,而老板则主张选取国外的大红大紫的设计风格;

    在膏体选择上,前者主张质量一定要过硬,尽量一个品种一个配方;而老板则为利润最大化,让现有的洗护产品工程师开发护肤品(事实上,护肤品的研发和洗护品是完全不同的领域),一款很普通的膏体通用于多款产品。

    地狱般的50天之后,A老板终于全部按照自己的意愿把产品做出来了。在产品定价上,职业经理人和老板又产生了分歧:

    老板坚持高定价高利润,一款120克普通设计、普通包材、和流通货品质差不多的洗面奶至少要定在45元以上,一款平均“100ml沐浴露+100ml洗发水+50克沐浴盐”的礼品套装要定在80元以上(是综合成本的6倍)。

    而职业经理人认为,按照品牌定位和风格设计理应走高定价路线,但新创的品牌相对陌生,且这套护肤产品的包材、设计和膏体根本不可能支撑近两倍于欧莱雅产品的价位;洗浴礼品套装虽然采用环保包装、设计时尚典雅,国内罕见,但顾客在选用洗护类产品时首先考虑的是性价比而非包装新颖,因此建议套装定价在20~70元之间。这已经确保足够的利润。

    最终,双方打了个平手:护肤品按职业经理人的经验定价,洗浴礼品套则维持老板的想法(80元以上)。凭借60多款护肤品、20多款精油香水、20多款单只洗浴产品以及30款洗浴礼品套装,总共130多款产品,门店仓促上阵了。

    6月到9月,三个月下来,万幸的是,每月营业额基本上维持在2万~3万元,在缴纳13000元/月的高额租金后,只亏损了少量人工。但当初所预测的问题陆续暴露出来:护肤产品质量投诉越来越多;店员在给顾客试用过程中发现膏体都很类似,效果也类似,只是香型不同,很难自圆其说;精华素、精华霜没有一点效果;而洗浴礼品套装基本不动销

    残阵!整店输出根本没有执行既定的战略规划,被A老板的极度主观和强势分裂得支离破碎。此时,两位职业经理人也颇感无奈。

    兵败大流通 

    2008年7月,就在整店输出样板店刚开业不久,A老板从屈臣氏买来几瓶沐浴露和洗发水,要求负责连锁专卖项目的职业经理人,按照他的意愿开发大流通产品,并雄心勃勃地说:“中国市场幅员辽阔,宝洁和联合利华走城市路线,我就走农村包围城市路线,借助包装差异化、卖点差异化,走三、四级市场,就可以实现流通战略,借此产生现金流?!?br>
    但职业经理有不同意见:

    其一,洗发水、沐浴露产品,市场上至少有500个品牌,上有宝洁、联合利华,中有拉芳、好迪、霸王、清扬等,下有无数无名小卒。无论是包装,卖点,都被挖掘到极限了,留给制造商的利润空间微乎其微。这是一片红海,众多二、三线品牌都在两大巨头的重压之下呈萎缩之势;

    其二,和国内专业厂家相比,A企业根本没有规模和成本优势。作为一个新牌子,想走三、四线市场,若无成本优势带来的渠道利润,根本行不通。综合分析,这个领域没有好的市场机会,根本不值得介入;

    其三,企业的资源有限,分散不如聚焦;

    其四,如果真的要介入这个领域,目前在染烫受损发质修护这个品类,还没有出现集中火力专攻的品牌,因此可以作为日化专卖店渠道的补充产品,进驻日化专卖渠道,最有胜算。但潜在的风险是不可避免地被巨头携资金、技术、雄厚财力打压,众多小鬼模仿跟进,最终成为第二个“万燕VCD”。

    很遗憾,A老板没有纳谏。毕竟他是在这个行业摸爬滚打了20年的大佬级商人,企业从小到大,全凭借自己的智慧和魄力。他相信自己凭借新颖的卖点和欧盟、美国双GMP认证的背景,就可以支撑高出别人的价位。

    于是,A老板让设计部设计出两套展品:一套1000ml植物概念沐浴露,一套融合洗面奶、膏霜、面膜、250ml沐浴露、250ml洗发水、身体喷雾、沐浴盐的植物系列产品,主打流通批发市??;并从联合利华挖来一个销售经理主推此项目。

    8、9两个月运作下来,该销售经理既是司令又是兵,转过全国4、5个省,最后只在A企业当地开发了两个批发商。原因是:1000ml沐浴露市场上,经销商最低的供货价可以达到5.2元,而A企业的综合成本都要8元,根本无法满足渠道利润;至于第二套产品,种类太杂,经销商不好选择渠道,沐浴盐等品种在中国是新品,三、四线市场很难走量,同样也存在价格比行情高出30%左右的问题。

    两个月的实践效果甚微,而A老板则全归责于销售经理的能力太差,经销政策一丝也不肯松动。销售经理感到无力回天,认为A老板理念与市场背驰太远而不肯改变,最终黯然离开,留下近10万元的库存躺在仓库?! ?br>
    国内市?。汉竽镅暮⒆?br>
    关于市场方面的分歧只是一个方面。在A企业内部,国内市场部面临着更严峻的阻碍。

    虽然A老板三令五申要求重视国内市场,服务国内市场部,但是20年来形成的生产制造型企业的弊端,并非老板的指令可以改变:本位主义严重、服务意识淡漠、效率低下、国内市场行情陌生。

    比如,设计部只懂美工,对国内化妆品、洗护品的设计风格非常陌生,需要市场部亲力亲为指导;采购部信息闭塞(虽然有200多家上游供应商资源,但是严重缺乏护肤品类包材的供应商,以及护肤品包材的甄别能力),需市场部选择好样板后再交付采购部下单;财务部是上帝,基本不会为市场部提供必要的数据支持;生产部则以外单为中心,所有国内产品的生产靠后;更要命的是,企业90%的人都在惊讶“做国内市场有必要提供促销品、人员支持吗?”

    造成这种现象的原因,除了多年来外销以产定销的制造型企业固有的弊端外,和老板仍然沿用个人的强势管理有直接关系。各级管理人员有名无实(包括总经理),造成唯老板是瞻、人浮于事、怕担责任的企业文化。总之,国内市场部就像后娘养的孩子。

    在这样一种内部环境之下,以国内营销见长的职业经理人的确备受煎熬,没有极大的勇气和毅力是无法坚持下来的。

    悬崖勒马,重回正轨

    2008年10月,正当两位职业经理人苦苦推动企业转型效果甚微、信心即将崩溃之时,全球金融?;?,极度自负的A老板终于意识到一意孤行地蛮干是行不通的,于是请职业经理人重新规划企业转型的总体战略战术。

    仔细盘点企业资源和深入分析外部市场环境后,职业经理人确定了国内市场的发展规划:

    1.砍掉电子商务项目和大流通产品项目,规避红海,聚焦资源;

    2.国内OEM项目只投入少量平面宣传广告,扩充客户,消化工厂产能;

    3.进驻特通促销礼品市场,将洗浴礼品套装定位于陶瓷、卫浴、家居建材等关联行业企业的专业促销赠品,投放适量行业广告,参加陶瓷展会,启动细分市场,做小池塘里面的大鱼;

    4.进驻头发高端护理细分领域,做国内首家针对染烫受损发质修护品类,主要渠道为日化专卖渠道,构建国内销售网络;

    5.个人护理连锁加盟项目,国内首创“双核驱动”赢利模式,集零售、批发团购、OEM/ODM订单于一体,借助差异化的品类,创新赢利模式,整店输出或者整柜输出,构建自己的核心网络建设自有品牌。

    其中第三、四两个项目作为切入国内市场的短中期项目,战略功能是利用切割出来的空白市场,快速产生现金流,并构建销售网络。这两个项目抗风险、抗模仿能力较差,只能作为短中期战略。

    A企业的核心优势在于卫浴礼品套装设计与生产,抗风险、抗模仿能力极强,因此,调整内容物组合,赋予差异化定位以及合适的价格定位,借助“双核驱动”赢利模式,建立自有网络和品牌,才是企业的核心战略。

    2008年10~12月,自从调整战略以来,效果明显:之前A老板开发的库存产品基本清仓,盘回现金;特通促销礼品市场开展两个月,便开发了一个大的陶瓷企业客户,创造净利润8万元,并且陆续有新的意向客户;染烫发质修护产品项目已经得到国内部分经销商的认可;最令人兴奋的是“双核驱动”赢利模式推动的连锁加盟项目,已经得到所有前来考察的意向投资者的追捧。

    项目是否真正成功取决于天时、地利、人和以及对于市场和企业资源的深度解析,2009年5月即可得到市场的最终检验。A企业转型之路仍很漫长,但现在至少是将A企业从悬崖边上拉回到正确的道路上来,看到了曙光。

    延伸阅读:

    外销转内销的八道坎

    文/韦汉云

    上面这个真实的案例基本上浓缩了很多外贸转内销型企业的问题。外贸型企业最强在生产硬件,最差在软件。转型需要系统思维,整体变革。

    1.市场机会

    2009年,众多的外贸企业将回到本来就竞争激烈的国内市场。如果不深入解读行业竞争态势,分析盘点自身资源,找出切入市场的最佳机会点,还沿用传统的思维、产品和模式,则必败无疑!这极度考验决策者对国内市场的熟悉程度、思辨能力和创新能力。

    正如案例中的A老板一样,表面上很了解国内市?。ㄒ蛭郧盎竦昧丝涨暗某晒?,但那是胆量、时势加智慧获得的)而变得自负,结果只会撞得头破血流。

    行业不同,操作模式各异,但有一点是相同的:基于自身企业优势的创新!  

    2.产品研发设计

    外贸企业多为客户提供设计板,照单做菜即可,产品设计开发环节相对薄弱,而外销的设计风格,不一定适合中国的顾客。研发和配方环节薄弱,非一时可以补强,只有借助外面的专业机构?! ?br>
    3.产品

    外转内,尽量避免用同质化的产品切入市场,可发挥外贸产品优势,加以改良,设计符合中国顾客需求的风格和内容,辅以适当的价格。差异化的产品本身就是外贸型企业的优势?! ?br>
    4.渠道

    外销渠道简短,但国内渠道多样且相对更长。即使做渠道最短的电子商务和直销,面对的是顾客而非企业客户,对没有直接面对顾客经验的外销企业来讲也是挑战。

    传统的渠道肯定很多人挤破头,找到差异化的渠道不容易。

    案例中,将沐浴礼品套装定位于陶瓷、卫浴家居建材关联企业的配套促销赠品,既解决了零售实用价值不高的难题,又迎合了关联企业寻找创新促销礼品的需求,更规避了6000多家日化企业血拼的传统渠道。此思路启示多多?!?br>
    5.定价

    外贸型企业习惯了成本定价法,在成本基础上加毛利即可。而做国内市场,更多的是采用倒推定价法,充分考虑竞争因素,从最末端的零售价倒推至生产环节。否则,便会出现案例中的情况。而老板不应有暴利情结,“以前做外销赚得太少了,现在我凭差异化的产品就可以赚取暴利”。殊不知,超出游戏规则的暴利是玩不转这个游戏的?! ?br>
    6.推广模式

    外贸企业以前的推广模式相对单一,即让贸易商认可你的企业就可以了。而做内销,除了要说服经销商,更重要的是说动消费者。因此,在推广方面要整合传播,需要熟悉国内市场的专业人士操作,避免自己蛮干。在这里,给职业经理人提几点建议:

    其一,你会遇到非常阔绰的老板,说“我有大把钱做广告推广,只要你能帮我做好国内市场”。别高兴太早,毕竟一个新品牌、新产品并非只靠广告就能成功,你还得全盘考虑。别忘记老板说的后半句。

    其二,一毛不拔型的老板。他们保持着做外销的原则,即“看米下锅”,可能连必要的招商费用都没有,或者促销赠品都不舍得。做国内市场,没有必要的推广和市场支持,巧妇难为无米之炊。遇到这种老板,最好不要跟随。理念不对,一切白费!

    其三,适当投入型。这类老板既有商人的原则,又有企业家的潜质,该投的绝不吝惜,不该投的绝不浪费。追随此类型的老板容易成功?! ?br>
    7.组织结构

    外销企业是生产导向型,而做内销就要建立以市场竞争为导向的营销型组织,以财务为核心,以营销为龙头!

    但知易行难。制造型企业组织运行多年,容易沉淀一种本位主义严重、服务意识淡漠、效率低下的劣根组织文化,空降的职业营销经理人很难推动转型,必须老板破釜沉舟。

    企业的软环境往往决定了项目的成败,这是很多职业经理人空降到外销型企业之前没有充分预见到的?! ?br>
    8.品牌

    外销转内销的企业,谈品牌还很遥远。借助差异化的产品在市场上立稳脚跟才是最务实的,以产品树品牌,扎扎实实做市场和推广,不要成天抱着品牌说事。品牌不是一天练成的。假以时日,功到自然成?。ㄎ恼卤嗪牛?090207,收藏请编辑短信AA加文章编号发送至106613886619)





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