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    幸运飞艇pk10稳赢公式:渠道专销如何失而复得

    博锐管理在线 2009年3月11日 作者:郝星光

         深度分销革了渠道专销商的命,他一气之下投靠对手,脚踏两只船,让两家企业争斗,坐收渔翁之利。且看区域经理如何离间,重新赢回渠道专销。

    忠女嫁二夫

    永济市是县级市,人口50多万,距离蓝星的生产基地100多公里。这个市场上有我们一个核心总经销商:宋成。

    宋成是我们的老客户,十年前就开始经销蓝星啤酒,随后又抓住时机引进了一些知名品牌的白酒、饮料等,成了永济酒水经销商中的“带头大哥”。

    生意做大了,但宋成还是很够意思,十几年来啤酒当中只专销我们产品。雪花、青岛的“敬酒”和“罚酒”他都领教过,但没有为之所动,当然我们之间的合作也一直很融洽,我们蓝星在永济市场的占有率曾经达到了75%,被公司列为基地市场。

    当我们推行深度分销变革时,问题出现了。

    我们负责永济市场的经理一刀切,要求把网络下沉到乡镇一级。宋成的市场被缩减到了市区,未来还可能再切出几块分给几家。

    看到厂家卸磨杀驴,宋成非常伤心。既然你要革我的“命”,我就没必要对你忠诚了。一怒之下,宋成引入了雪花啤酒,不再专销蓝星。

    我们还没有意识到问题的严重性??吹剿纬烧饷磁F?,公司也动了肝火:市场资源下移,专门扶植新开发的几个乡镇经销商。意思很明显,你宋成要是不老实,等着几个经销商壮大起来,立刻把你端掉。

    这个决定把宋成彻底逼到雪花那边。

    我们新开发的经销商,在宋成和雪花的联合打压下,根本就抬不起头来,要么投降、放弃经销蓝星啤酒,要么惨淡经营、苟延残喘。

    更可怕的是,由于我们的渠道防御体系被打破,我们在现有的网络内与雪花同台厮杀,弱点顿时暴露了出来。不论是资源还是品牌,我们都没法跟雪花比。

    这时亡羊补牢,重新把宋成定为独家代理为时已晚。因为雪花既然已经进来,就一定不会轻易退出。而宋成是脚踏两只船,态度暧昧,谁给的力度大就卖谁的,作壁上观,隔岸观火。

    到了年底,我们的市场占有率只剩下35%,被雪花抢走了一半。

    搬不动的石头

    永济市是我们公司非常重要的基地市场,失去它,就会牵一发而动全身,直接威胁到周边市场。于是公司决定,无论如何也要把雪花“清洗”出去。

    各种市场反击的策略开始进行。

    拼抢终端

    11月份,天气变冷,啤酒迎来淡季,企业开始收缩战线,把销售不动的产品收回来。淡季也是竞争对手思想麻痹的时候,最容易突击得手。

    这天一早,公司20多个业务人员组成的突击铺货小组,带着四辆车,准时出现在宋成的仓库外??吹轿颐谴笳牌旃?,宋成也吓愣了,我们的业务主管对他解释了这次行动:人员和车辆都是企业承担,你宋成派个人就跟着收钱吧!宋成自然是坐享其成。

    我们的铺货采用“堆头”的方式。凡是终端一次性进货10件,按照规定摆放在显著位置,且连续摆放4个月,那么每个月将赠送4件产品。这样的好处是,只要终端提前进了我们这么多货,资金和仓库就不允许他再进别的产品了,而竞争对手将连续4个月没有出头之日。

    蓝星品牌在这里有基础,第一天就铺了100多家,按照这个进度,只要一个星期就能铺开全市。

    可第三天,我们还在市区推进时,就看到雪花的6辆车浩浩荡荡地开来了,而且堆头政策比我们的力度更大:进货10件后,一个月赠送5件。

    双方直接血拼。

    雪花如此反击,我们顿时哑巴了。从每天铺货100多家,降到了每天只能铺进30多家,到最后铺不下去了。唯一庆幸的是,我方占有先机,在市区抢占了大部分有质量的终端。

    淡季拼收款

    几日后,双方还在铺货中纠缠时,我突然接到业务主管的电话,他慌里慌张地说:“大事不妙,雪花的淡季收款政策提前出台,宋老板准备打100万元的资金啊?!?br>
    宋成的周转资金也只是那么多,若全部被雪花拿过去,哪里还有钱做我们的产品!

    山西市场淡季收款是个惯例,每到年底,企业都会出台优惠政策,鼓励经销商淡季回款,既能挤占经销商的钱作为自己的流动资金,又能避免经销商向竞争对手倾斜。

    这种淡季收款政策本身就是一场博弈,企业既害怕政策太弱、经销商不接受,但又碍于行业利润太低、难以大力度。所以,企业之间历来都是你看我、我看你,大家的激励力度都相差不大(激励幅度稍大,企业就可能会赔钱)。

    雪花这次不按常规出牌了,他们下了大本钱,专门为宋成批了一个收款政策。淡季打款按照11%的折扣给宋成,比往年的力度翻了番,这样折合下来,怪不得宋成动心了。

    我把宋成约出来单独对话,动之以情,晓之以理。最后宋成的口气软了,要求我们也要拿出相应的政策。市场不能放弃掉,刀架到脖子上只有硬挺,我只有先答应,再回去向公司解释。最后的结果是,我们和雪花各拿到了50万元的货款。

    队伍压制

    为了抢夺主动,我把铺货队伍固定为5个人,派驻过来,专门为永济市场铺货。蓝星对永济市场已经是格外开恩了??墒腔姑还教?,雪花派过来了8个人,并成立了办事处,还派来了两部货车。

    敌强我弱,要想打赢这场战役,我们只能重点抓团队建设、提升团队技能。

    两家业务团队刚开始时剑拔弩张,战斗气氛浓烈。时间长了,大家在宋成那里低头不见抬头见,敌对情绪平淡了,见面开始打招呼,甚至互通消息。我们的人员比较羡慕雪花是个大集团,还开始打听待遇,称兄道弟诉诉苦。

    在雪花的拉拢下,一个业务员“叛逃”到雪花,待遇从优,被派到外地市场。这对我们团队的士气影响很大,我们只得经常性地进行市场轮换,加大人员的流动性,来避免雪花的腐蚀与拉拢。

    经过以上几招资源上的血拼之后,我们发现自己处处受制于人,这样下去不仅不能清除雪花,还可能被雪花打出永济。

    我们只有调整打法。

    让对手错杀大将

    面对资源上占绝对优势的雪花啤酒,我们只有联合宋成,借助他在当地的强势网络和人脉,共同抗敌。

    挑拨

    宋成脚踏两只船,让两家企业争斗,他好坐收渔翁之利。

    雪花对宋成会怎么想?二者的合作一定是亲密无间吗?不会。雪花进入永济之后,投入那么大,却无法换来宋成的忠诚(宋成和我们蓝星依旧藕断丝连是不争的事实)。这种阳奉阴违的做法,雪花难道不气愤?

    只有市场平稳了,他们之间的矛盾才会突出。于是,我们和雪花进行谈判,在永济市场避免恶性竞争。

    双方都被这种竞争的泥潭害苦了,和平谈判谈得很融洽,一致同意以后给宋成的政策要两家协商。为此,我和雪花的王经理经常电话联系,一个非正式的沟通渠道建立了起来。

    和雪花达成协议后,我突然通知宋成,“只要你再打50万元的预付款,在原有的优惠基础上,每箱酒再让1元?!?br>
    宋成听到这个消息十分高兴,但他嘴上还是表态说“要去筹备一下”。果然,宋成很快打电话给雪花的王经理,让雪花也要做相同的政策支持。

    王经理马上给我电话,我表态说:“这可能吗?你我刚刚签署了?;鹦榘?!”

    王经理勃然大怒:“上次收款的时候,宋成说只要政策优惠,就把蓝星甩开,专销雪花,到了最后却两边捞好处,这个老狐狸!”

    不出所料,宋成在雪花那里碰了软钉子。他回头找我的时候,我只是轻描淡写地说,“促销政策是批下来了,只是需要专销”。

    宋成不会甩了雪花,我们的促销政策自然也不会给他。但是,这件事在宋成和王经理之间设下了“绊子”。

    引诱对手触动底线

    宋成在什么情况下会与企业翻脸?一定是企业危害到他的核心利益时。

    宋成的核心利益是什么?

    宋成作为一个经销商,知道自己的价值就是渠道网络,因而他在这方面下了很大工夫,投入了大量的情感和资源来提升服务。渠道网络就是宋成的命根子。

    因而,他最害怕深度分销后,区域被切割,自己的渠道网络变得残缺不全。宋成清楚,市场变小后,大经销商的日子最难熬,开支降不下来,收支难以平衡,服务质量降低一些前辈就曾经为此一蹶不振,甚至被迫转行。

    怕什么就来什么。

    这时雪花开始在山西实施1.5批的策略,永济市场被“特别照顾”,暂时没有动。

    1.5批又叫做特约二批,厂家直接和二批签订合同,市场投入的资源直接到二批,只有销量算作经销商的,经销商可以得到年返。这只是架空一批的过渡,实行深度分销、缩小市场区域是必然的事。集团的营销战略不可能为他一个小小的经销商而改变,宋成当然能看出其中玄机。

    不能再等了。

    我打电话问雪花的王经理,敲山震虎。问一下特约二批的内容,效果如何,让他感到蓝星对此很感兴趣。由于牵扯到机密,果然王经理支支吾吾敷衍了过去。

    先发制人,后发制于人。王经理果然开始担心,担心我们在永济抢先采取雪花的做法。于是,他第二天就在永济市场开始发展特约二批。

    永济市场发展特约二批的政策是,促销由公司直接拨付到二批手中,不再经过宋成之手;另外,给特约二批年返0.5元/箱(由宋成和雪花分别补贴0.3元和0.2元)。从这个政策看,雪花投入很少,却从宋成的利润中拿出一部分投入到二批。

    看到自己的利润被减少,宋成的反应十分强烈。而且,公司的政策直接到二批,不但难以截留,而且自己对二批的控制力被大幅削弱。

    但这次雪花非常强硬。王经理声明是公司安排,谁都难以改变。宋成最后不得不妥协,但是他提出来,市区网络已经很健全,配送能力很强了,经销商多了价格很难控制,不能发展特约二批。

    在这个问题上,王经理特意打了个擦边球,在市郊发展了两个特约二批。这更让宋成坐立不安。

    一个月后,雪花的二批网络已经初见成效。永济市的特约二批总体数量达到了10个,对雪花市场的推广很有好处,整体销量大幅度提高,二批的合计销量很快就超过了宋成。

    王经理尝到甜头,认为专心“喂养”宋成,不如直接发展二批商更划算,而宋成已经没有多少价值了。

    而宋成为了取得平衡,明显向我方倾斜,一些客户要货,也是先送我们的,后送雪花。这又让雪花更加反感,认为宋成的忠诚度是永远培养不起来的,早晚要被淘汰。

    只要一个“火星”,双方矛盾就能爆发。

    下了杀手

    “火星”很快就来了。

    前期雪花给宋成的促销力度很大,比周边优惠3元/箱,这就无法避免窜货行为。宋成已经被雪花给人赃俱获了一次,写下保证书,才没被处理。

    附近市场又有二批来调雪花(诱饵),由于数量比较大,自己来拉,宋成就大着胆子给了。有人通知了王经理,宋成一下子被???万元,公司内通报批评。

    宋成不但心疼钱,而且面子上也过不去,他跟雪花的王经理狡辩起来:是别人来拉货,又不是我去送货,谁知道对方是要窜货??!但王经理根据产品批号查出是宋成的货,公司规定是按照批号???,所以不依不饶。

    宋成自认为很委屈,就叫嚷着不干了。没想到,王经理顺水推舟,真的解除了与宋成的合同,不但解决了市场划分的问题,而且让这个事例成为一个反面教材,杀鸡儆猴,让窜货的经销商老实一些。

    雪花到底是大集团,办事很规矩,除了年返无法结算,所欠各种费用一分不少地跟宋成算清了。

    当宋成主动到了我的办公室,还没有等到他说话,我就热情地握着他的手说:“以前都是我们的工作没有做好,我们重新开始,兄弟们今后一定要出口气!”

    宋成一时说不出话来,只是摇着我的手不放。

    联合反击

    雪花的资源很强势,经销商的数量很多。弱点就是这些经销商的实力小,刚开发起来,忠诚度也不高。雪花也清楚这一点,王经理让这些特约二批签订合同,升为一批商,每人缴纳押金2万元。

    雪花一旦把押金给收上来,我们反击的难度就会变大,反扳的机会也会变小了。所以,我们要在其网络没有稳固的时候,一举突破。

    反攻开始。我们的策略是深度协销,以宋成为核心,投入资源加以配合。

    宋成在我们的支持下,发动了几轮攻势,证明他依然“宝刀未老”:

    1.人情攻势。

    宋成在这十多年的经商生涯中,培养了大量的人脉。而且,在一个县级市场,多半都是亲连亲,且都比较重视人情关系。

    其中,不少乡镇的批发户和宋成都是多年的关系,更甚至是亲戚关系。他们知道宋成放弃雪花以后,有几个这样的朋友拍着胸口要跟随宋成,拒绝与雪花签订合同。

    2.服务攻势。

    其中有两个最不发达的乡镇,这里雪花的经销商实力很弱,甚至凑不齐一车货,总是等到卖完之后,才开始发第二车货,占用了大量资金,周转困难,为此很是苦恼。宋成承诺,现在是多少箱货都可以发,而且可以先货后款,很好地解决了他们的问题,也就自愿跟随宋成了。

    3.利益攻势。

    有些经销商比较犹豫,因为雪花市场做得很好,不舍得放弃,但他们代理的大部分产品都是从宋成那里拿的,包括啤酒、白酒、饮料等,对宋成的依赖性很强。宋成许诺给一些优惠,解决了这些经销商的资金压力,很简单也就搞定了。

    这几张牌打出去以后,雪花苦心经营的“铜墙铁壁”就这样被瓦解了大部分。

    4.打掉老顽固。

    剩下的几个顽固型经销商,是偏远小地头蛇,有一定实力,原本就是宋成的竞争对手。现在得到雪花的支持,变得有恃无恐,抱成团指望着取代宋成的老大位置。

    我们扳倒他们的办法是:宋成手里经销着蒙牛牛奶,由我们补贴宋成,让他拿出蒙牛的产品开展买3箱送1箱的促销,但每组蒙牛产品的促销必须搭配购入1组(5箱)蓝星啤酒。

    看上去蓝星啤酒没有搞促销,但是借助蒙牛的销售火爆势头,成功地把市场给铺开了。针对餐饮终端,宋成则把手中的白酒品牌与蓝星啤酒搞联动促销,铺货效果也很成功。

    雪花的反击还是针对加大优惠力度,可是这样除了扰乱自己的价格体系,对蓝星的铺货几乎没有太大阻力。最终这几个顽固经销商的市场在不断萎缩,日子很不好过。

    经理感悟:

    此后,雪花的市场表现不温不火,而宋成继续专销蓝星啤酒。

    对于宋成这样的老客户,只要我们不再伤害他们,他们的忠诚度是最高的,作为渠道的支柱发挥着作用。一旦伤害了他们,或许要付出很大的代价来挽回。而所谓的深度分销或渠道下沉,在一刀切式的推行当中,也需要三思而后行。

    尽管今年我们夺得了永济市场的胜利,但也产生亏损,这也是对我们最大的教训。(文中均为化名)(文章编号:3090212,收藏请编辑短信AA加文章编号发送至106613886619)





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