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    秒速赛车彩票贴吧:家族化民企推行绩效管理的问题分析

    博锐管理在线 2009年3月6日 作者:罗俊荣

         引言:

    A集团是一家大型家族化民营企业,曾经超高速发展了十多年。近几年,由于行业竞争加剧、劳动力成本上升,集团的发展速度大幅下降。为了防止业绩继续下滑,提高经营水平,董事长决定引进职业经理人,对企业进行现代化改造。

    通过猎头的引荐,张三得到了董事长的青睐,顺利加盟A集团,任职董事长助理、兼人力资源总监,并开始在全集团推行绩效管理改革。张三认为:民营企业改造应该从绩效考核入手,用制度代替关系,用数字代替人情,用赏罚分明的军事化管理提高员工的执行力,有了执行力就有了企业竞争力。得到董事长认可后,张三马上着手设计基于平衡记分卡的绩效考核、360度评估和部门评议。

    绩效考核中,上级需要把下属分为甲、乙、丙、丁四级,每个部门的甲级员工不能超过该部门总人数的20%,丁级员工不能少于10%。根据考核结果,拉开奖金分配的差距,根据20/80法则,80%的奖金分配给甲级员工,20%分配给乙级和丙级员工,丁级员工没有奖金,用这种重奖、重罚的办法激励员工。

    360度评估和部门评议同时进行,引入末位淘汰制度,对评估得分最低的人实行部门内部通报,如果员工连续2年评估得分部门内最低,要被辞退。

    部门评议由员工对各部门进行民主的、不记名投票,得分最低的部门,部门经理降1级,连续2年得分最低,该部门经理要辞去职务,降为普通员工。

    张三推行的强硬的绩效考核制度,在原来一团和气的A集团内部引起一致的反对声音。管理层和员工怨声载道,觉得这套东西破坏了人与人之间的信任,搞得人心惶惶,把所有的经理逼成了恶人,而制定这套制度的张三,被全体员工认为是制造这一切矛盾的罪魁祸首。

    改革推行2年,A集团的变化明显,所有的经理、员工都逐渐关心绩效。不管绩效考核有没有作用,这种形式已经被大家接受了,令董事长感到初步满意。但是,随着改革的深入,大家在情绪上对张三的抵触越来越强烈,连续2年把人力资源部评为最差部门,人力资源总监张三被迫辞职。



    问题分析:

    A集团的案例和张三的悲剧结局,是国内大多数家族化民营企业推行改革的历史翻版。这里,有两点值得我们深思:1、在家族化企业中,空降改革者大多成为老板玩弄政治权术的工具或牺牲品;2、这些改革者由于自身职业素养先天性的缺陷,和不了解空降企业的内部历史问题,在具体的改革措施方面存在致命的缺陷。

    张三以铁腕式的绩效考核为切入点,拉开A集团现代化改造的序幕。由于得到了董事长的大力支持,表面上一切进展顺利,但是由于张三的职业素养先天性缺陷,HR专业又未能真正切入企业业务运营层面,未能体现或提供专业的价值贡献。怎样降低成本、怎样辅助提升业务发展速度改善经营,怎样改变家族化管理模式等等,有太多当务之急的解决方案要出台,而非简单的绩效管理革命。家族化企业内部历史问题的错综复杂,使得作为空降兵的张三在企业的生存问题尚未有着落,不能自保其身,更不用谈改革成功。中国社会中传统的“中庸、和谐、修身、齐家、治国、平天下”观念根深蒂固??战当湃庇谇蟪?,在工作中缺乏对职场秩序和潜规则的起码了解。由于老板赋予的位高权重,张三自始至终摆出君临天下舍我其谁的架势,让人反感。在与A集团元老的沟通过程终,不但不能采贤纳谏,还藐视其功。人格魅力大打折扣,能力再强、方案再好也是枉然。职业经理人的权仗大小取决于个人人格魅力的多寡,而不是老板书面或者口头授权的大小。

    大凡改革,总会触及一部分人的利益。改革不能仅靠老板或者一两个人,需要很多力量的支持。张三是空降兵,群众根基不稳,连手下嫡系都难笼络,所以更应该把握时机争取董事长以外更多力量支持自己。如何让公司的各层中坚力量一起参与配合改革是张三面前的生死坎,可惜他没有迈过去。

    把问题都推到张三一人身上,有失公允。幕后操纵聘请张三加盟的老板一直在暗中扮演着玩弄权术的角色:老板想说而不方便说的话,让张三说;老板想做而抹不开情面的事,让张三做。从某种意义上说,大多数家族化民营企业的老板身上都有权谋思想的烙印,专擅政治权术,以一方钳制另一方的游戏规则来掌控公司的一切。真正意义上的职业化管理是所有权和经营权分离的契约化过程,是基于公司所有者和经营者的信任与委托。职业经理人也应该对工作负责,对职业珍爱,而不是唯老板马首是瞻,忠顺地服从老板长官意志,并最终成为老板玩弄权术的一颗“棋子”。

    发挥专业优势,着眼于组织长远利益地发展,积极引导老板的正确需求,是一个职业经理人的专业品质所在。张三在改革中应用了一些HR工具,但专业功力火候不够。就基于平衡记分卡的考核来说,员工绩效不与个人部门绩效挂钩,而直接用强迫分布法分配奖金,凭主观臆断。360度考核本应该在组织规范、氛围和谐的前提下使用,在改革之初,容易导致内部矛盾。部门内部评议“以人情定输赢”,导致“老好人得分、改革者被打击”?!鞍胪八钡墓Φ?,使张三头顶的“空降人才光环”迅速褪去光辉,并在A集团内部变成“恶人”形象。

    处理好职业经理人与元老旧臣的关系,需要老板和职业经理人达成共识,规范引入机制和授权适度。清晰地界定企业自身需求,这个问题看似不难,但却是国内大多数家族化民企老板的短板。很多老板一开始并不知道自己的真正需求是什么?譬如案例中的A集团,由于行业竞争加剧、劳动力成本上升,集团发展速度下降。这是市场问题、产品问题,还是管理的问题?换句话说,企业需要引入营销类、研发类,还是管理类人才?实际上,职业经理人也有自己的特点,有些人适合制度体系运营管理,有些人适合开拓市场。作为老板在人才引入时首先应该清楚自己需要什么样的人才。另外,空降人才,人品、个性绝对比专业能力更重要,不能单凭猎头中介或者求职者个人的一面之词。

    职业经理人引入后,为了表示对人才的信任,很多老板的做法是充分授权,让职业经理人放开手脚去做。但是,董事长或者老板的认可并不能代表整个公司的认可。特别是企业的元老们,空降人才的工作或许原本就是从他们手上接过去的。在处理好职业经理人与元老旧臣的关系时,老板要清楚:家和万事兴。一方面为职业经理人施展抱负赢得空间,同时也为元老们建立合适的退出机制。



    总结:

    中国改革开放的前30年,国内大多数家族化民营企业一直都是“摸着石头”,走到了今天。在往后的30年,希望老板们能回头多多总结经验,可以逐渐过渡到“浮出水面、半摸石头”,到“不摸石头,任意遨游”。企业业务发展如此,企业内部管理也如此。





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