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    玩盛世博彩赢中的秒速赛车怎样赢钱:发现“价值型” 白酒企业

    博锐管理在线 2009年3月5日 作者:杨志琴

         不是那些庞大的物种能够存活,也不是最聪明的,而是哪些最能适应变化的。 ——达尔文



    【序言】谁是中国白酒企业的20%? 30年改革与开放,写就中国白酒产业一段跌宕起伏的发展史。 30年煮酒论英雄,绘就中国白酒产业一幅悲欢离合的商战图。 为什么?同一个天空,有的企业破产倒闭,有的企业举步维艰,有的企业几经沉浮、华丽转身,有的企业直挂云帆,乘风破浪…… 中国成功的白酒企业,有什么鲜为人知的生存密码和发展共性值得我们解读? 具有80多年历史、世界领先的高价值管理咨询机构——科尔尼公司研究发现,全球所有企业都分成四大类:价值增长型、追求利润型、单纯发展型和增长滞后型。该公司近十年跟踪调查统计,全球各国的任何行业或地区均约有20%的公司属于“价值增长型企业”,正是这20%的行业企业,在某一地区赢得主流市场,创造顾客价值,引领行业发展?!翱贫帷比衔骸按丛旒壑狄丫晌云笠蹈卟愎芾碚叩木薮筇粽健?。 “科尔尼理论”为中国1.8万家白酒企业进行了“画像”和“定性”。目前,中国庞大的白酒企业队伍中,谁是真正的“价值增长型白酒企业”?与普通企业相比,他们有怎样卓越超群的生存和发展能力? 源源不断提供消费产品,千方百计实施“关系营销”,企业多年稳健赢利,美其名曰“贡献一方经济”——这是不是“价值增长型白酒企业”?靠广告轰炸和营销创新快速发展,产业多元出击,规模不断扩大——这是不是“价值增长型白酒企业”?头顶各种历史荣誉光环,高举复兴大旗,利润和市场缓慢突破——这是不是“价值增长型白酒企业”?……显然都不是。从价值角度讲,他们都不过是“追求利润型”、“单纯发展型”和“增长滞后型”白酒企业。 我们要寻找和发现的是“价值增长型白酒企业”——这是一批“能够面对不断变化的环境并超越环境而创造价值的企业”。无论市场变化、行情起伏、时间推移、地域差异,他们都能够推进企业前进,这样的白酒企业称之为“鹰企”;它们创造自己的发展轨迹,不随波逐流,也不把保持既有竞争地位作为自身的战略中心;它们不像其他公司那样仅仅是市场的参与者,而是有意识地对市场进行定义和拓展;它们领导潮流,而不跟随潮流;它们打破界限,而不遵从界限;他们创造的价值高于以利润为中心的企业,而且,对股东的回报远远胜于那些单纯为规模增长而增长的企业。 “价值增长型白酒企业”有两个最基本要素:第一,把握并顺应环境发展的趋势;第二,具有内在的驱动力?!凹壑翟龀ば桶拙破笠怠庇小捌叽蠊残浴保骸坝涤芯赫Φ牟泛图际跫壑怠?、“创新价值”、“品类品牌领袖风范价值”、“共享营销价值”、“驾驭环境价值”、“持续成长价值”、“跨区域价值”。 ——这就是我们对中国20%“价值增长型白酒企业”的描述或定义。 白酒企业的下一个机会:成为价值增长型企业 《东方酒业》长期研究认为,建国以来中国白酒产业的发展共经过了“造酒时代”、“卖酒时代”、“喝酒时代”三次浪潮(见本刊2008年3月《中国白酒第三次浪潮》一文)?!叭卫顺薄钡恼咄贫褪谐【赫?,产生了前述的“科尔尼”“四种类型企业”——即“单纯发展型”,“增长滞后型”,“追求利润型”和“价值增长型”。 改革开放后的1980年代,是“要想当县长,先办酿酒厂”的“造酒时代”,全国上下掀起建酒厂高潮,这一时期都是为“国家或地方政策”而存在的“单纯发展型”白酒企业。中国的白酒企业几乎都赶上了这次大好的政策发展机会。 1990年代是“卖酒时代”。这个时期因为消费市场的不理性和不成熟,企业靠广告轰炸,疯狂买断,OEM贴牌,终端促销等就可以轻松赢利,在重销售,轻技术,泛品牌的大环境下,表面上崛起了一大批风云企业,比如“秦池“、”孔府宴、”“张弓”等等。当年,这些企业无不日进斗金,快速膨胀,有的做到了10亿的产值。然而,短短几年后,又无不陷入困境,举步维艰,甚至倒闭。即便经过十几年艰苦发展而生存下来的、有历史光环的大型企业,效益也仍然仅在5,000万—5亿之间徘徊,很难有大的突破。这些实际上成为了一批“增长滞后型”的白酒企业。这类企业抓住了第二次白酒发展浪潮,但因急功近利却没有把握住机会。 2000年代是研究消费者、细分渠道的“喝酒时代”。这个时期,消费市场日趋理性成熟,追求酒质、口感、个性、品牌等要素。一批技术雄厚、品牌创新、营销过硬的企业快速成长,掀起了一场高档酒涨价潮,很多企业进入“10亿俱乐部”,部分企业冲刺过20、30亿大关,利润随之大幅上升,这是一批“追求利润型”的白酒企业。这类企业因细分香型、渠道创新、抓住消费领袖等,赢得了第三次发展机会。 2010年代后应当是属于“价值增长型”白酒企业的天下。国际、国内经济环境变得越来越复杂和变幻莫测,消费心理越来越难以把握。酒类消费市场不再出现明显流行趋势,消费者对品牌的崇拜和忠诚,不是因为喜爱,而是因为你为他创造和提供了多少“价值”,并使顾客价值成长。提供“价值服务”,是企业需要思考和把握的未来机会。 这个时期坚持下来、并发展到一定规模的企业,不会再靠某个聪明战术或市场投机行为而跃上大的台阶。这类企业靠企业内在驱动力,把握并顺应环境发展趋势,靠为客户和社会创造价值而持续成长,他们在“战略、模式、文化”三大领域形成规范体系,他们在长期的市场洗礼中具备了“七大价值共性”。

    发现价值型白酒企业“ 面对不断变化的环境而超越环境创造价值,并最终在某一领域成为标杆的白酒企业,一定有他们成功的生存密码和发展“共性”。 研究发现,“价值增长型企业”有“七大共性”:即“拥有竞争力的产品和技术”、“创新”、“品类品牌领袖风范”、“共享营销”、“驾驭环境”、“持续成长”、 “跨区域”。 目前,中国白酒业具备“价值增长型”“七大共性”的企业,处于第一阵营的共有7家,它们是全国性企业:“茅台”、“五粮液”、“泸州老窖”、“剑南春”、“洋河”、“郎酒”、“全兴”(“水井坊”)。处于第二阵营的共有10家,他们是跨区域企业:“汾酒””、“西凤”、“古井贡”、“红星二锅头”、“双沟”、“衡水老白干”、“稻花香”、“金六?!?、“泰山”、“枝江”。其余部分处于第三阵营,属于持续成长的区域性“价值增长型”白酒企业?!」残砸?拥有竞争力的产品和技术 判断一个白酒企业的生存理由,排在第一位的就是,企业能够提供产品(服务),如果没有产品,企业就没有了与顾客交流的平台,也就没有了存在的理由?!【赫铰源笫β蹩硕?#8226;波特说:亚洲跨国企业比较关心钱从哪里来,钱到哪里去?而全球跨国公司比较关心的是产品从哪里来,产品给谁用? 白酒企业竞争的第一个选择方向是专注于“产品力”,也就是必须拥有竞争力的产品?!懊┨ā?、“五粮液”、“泸州老窖(国窖1573)”、“剑南春”、“洋河(蓝色经典)”、“郎酒”、“水井坊”这七家企业,都拥有一流“竞争力的产品”。 对于白酒企业来说,支撑“竞争力产品”的背后是雄厚的科研技术、生产工艺和独特资源,这是不容置疑的,经过历史考验的,更重要的是消费者相信这些企业的产品实力和产品质量。 七家企业均有历史悠久的历史,古老的窖池,各具特色的产品质量?!懊┨ā?、“郎酒”的神秘酱香型和地理环境等;“泸州老窖(国窖1573)”的“国宝窖池”、“浓香鼻祖”和“鉴赏标准级酒品”等;“五粮液”传统工艺和现代科技相结合的“陈氏秘方”、计算机勾兑系统和人工尝评相结合的独具特色的“勾兑双绝”等;“剑南春”、“全兴(水井坊)”的老酒储存、科技酿造、储备和创新等;“洋河(蓝色经典)”的绵柔型白酒领袖等。 事实上,雄厚的产品研发力是最有市场说服力的。如果深入研究川、黔两省大型白酒企业的崛起,与他们科技工艺的进步都有直接关系,几乎所有业内人士和老总都认为:“注重产品质量”和“技术积累”是“茅台”、“五粮液”、“泸州老窖(国窖1573)”、“郎酒”、“水井坊”、“洋河(蓝色经典)”七大企业成为“价值增长型”的法宝之一。他们认为,“质量提升”是白酒产业持续发展的内在规律的第一环节,如果没有1980年代—1990年代的技术改造,“五粮液”、“泸州老窖(国窖1573)”、“剑南春”、“郎酒”、“水井坊”五大企业靠自我积累发展会很慢,也许不会发展成为今天的“价值增长型企业”?!」残远捍葱?成功的企业都是靠创新开辟了一番新天地。 被誉为“现代管理学之父”,和“大师中的大师”的德鲁克认为:企业就是创造顾客。企业只有两个功能:一个是销售,一个是创新,而企业家的本质就是有目的、有组织的系统创新。德鲁克着力阐述创新精神的根本含义,企业家(或者“企业家精神”)就是:①大幅度提高资源产出;②创造出新颖而与众不同的东西,改变价值;③开创新市场和新顾客群;④视变化为常态,他们总是寻找变化,对它做出反应,并将它视为机遇而加以利用。在德鲁克看来,创新就是改变资源的产出,就是通过改变产品或者服务,为顾客提供价值,带来更高的满意度。 白酒企业的创新表现在5个领域:产品、技术、商业模式、管理(制度)、企业文化。 “茅台”诉求国酒的同时,不断诉求健康(护肝)的创新思维等;“泸州老窖”对传统四百年老窖的创新演绎、实施名酒并购(并购“武陵”)第一案、采用股权激励方式捆绑经销商、创新招商等;“洋河”对现代白酒(绵柔香型)的开创、“1+1”营销模式的运用等;“剑南春”纳米技术应用、年份酒标准体系的首创等;“五粮液”OEM、买断、保健酒开发等商业模式的首创等;“衡水老白干”经销商体系设计等;“双沟珍宝坊”开创白酒自由勾兑先河等……。这些企业的发展,都是源于超强的创新力,这些创新依赖于技术、资金、人才等产生成果。但仅仅拥有人才、资金和技术是远远不够的,还需要管理(制度)创新和设计,先进企业文化的激励等,5个领域的综合创新才会逐步走向“价值增长型”?!」残匀浩防?#8226;品牌标杆 白酒消费心理研究认为,顾客的心智只储存品类及其代表性品牌上,有价值的白酒品牌应该代表某个特定品类,进而成为顾客消费的首选。 2007年称为“白酒通涨年”,以酱香“茅台”为首掀起的多轮涨价潮,震动整个行业,尽管人们对高端白酒雾里看花。当人们因为节日断货,总是买不到“茅台”时,更多人对“茅台涨价有理”的鼓噪投来了宽容和理解,而对“酱香型”多了几分仰视和神往?!懊┨ā比认?,更多的是代表了“酱香”这一白酒品类。酱香价格的集体上扬,不能不说是“茅台”引导价值标准的作用?!白试聪∪?,工艺复杂,产量有限,高端定位,绿色健康,所以导致货源不足,价格连年上涨”——这是业内人士对“茅台”的评价。 四大名酒之一的“汾酒”,其魅力在于它是“清香”的代表品牌,尽管“汾酒”在市场竞争中几经沉浮,但响亮的“清香品类标签”和厚重的品牌力,使之依然拥有很强的、忠诚的消费基础,这是“汾酒”未来发展的根基所在,也是作为“价值增长型”白酒企业的重要前提。 “泸州老窖”是单粮浓香品类的标杆品牌,利用“国宝窖池”和“泸香型”作为品类区隔,建立了单粮浓香品类的领袖地位和标准级酒品,成为行业翘楚?!敖D洗骸痹凇澳攴菥啤鄙辖衅防嗲?,制造标准,引领消费?!把蠛印痹蚴强戳恕懊嗳嵝团ㄏ恪逼防?,并以“蓝色经典”、“男人情怀”等多层面品牌文化诉求,不断进化和建立品类标准,最终成为绵柔型品类的领袖品牌。同样,“衡水老白干”通过老白干香型品类的区隔建立,成为这一品类的领袖品牌,从而奠定了市场基石。 另外,消费群体定位也是品类外延的一种形式。一直以来,“茅台”就在“人群类别”定位上进行区隔,主打“政务”市场,让消费者产生强烈的“政务酒”印象,引领高端市场。而“五粮液”、“水井坊”逐渐建立起了全国性商务酒的主流地位,通过各种高端活动不断打造品牌价值,使之风靡高端商务领域?!∈率瞪?,从白酒行业的未来竞争趋势看,品牌将是唯一通行证,所以,品牌价值将是“价值增长型”白酒企业的最后法宝,“品类”将退到次要地位,但在成长性企业中,“品类竞争”不失为一种高明的手段?!」残运模汗蚕碛?应该说,中国白酒企业拥有今天的成绩和地位,确切讲是“命”好,而不是企业的自身能力,是国内市场实在是太宽容、太巨大。 因此,我们需要好好理解“什么才是当今白酒企业的战略出发点”这个问题。当今企业的战略出发点是“共享价值链”。正如经济人士所说:“世界500强的关键不是规模有多大,而是它们的规模是从哪里来”。 规模的壮大是从“共享价值链”而来。 目前,白酒企业早已从生产与销售的点对点竞争,升级为整个供应链的竞争。如果白酒企业不明白价值链是今天竞争的基础,战略上不能够以价值链为出发点,那么必将遭到市场淘汰。所以一种新的营销理念诞生了:共享营销。这是一种让参与各方都能共同分享的营销新模式。在这个竞争日益激烈的时代,倘若经营者还以过去那种落后的观念看待营销,认为买者即“刀下肉”——宰一刀算一刀的话,必将被市场所抛弃。即使秉承西方传统的那种“顾客就是上帝”的理念,也远远跟不上时代了。因此,白酒品牌领袖需要具有政治家的思维智慧和行动魅力,贯彻“利益链上都是朋友”的理念,创建共享的营销和价值理念,才能够让整个价值链协同合作,共同从品牌营销中取得合理的所得,达到共赢,从而形成良性互动,最终使企业快速成长。 “茅台”就是企业和经销商共赢的例证;另外,“五粮液”的经销商顾问团的新鲜出炉、保健酒合作模式的成功;“泸州老窖”采用股权激励方式捆绑经销商,厂家、社会投资人、职业经理人的三方合作模式,名酒“武陵”的控股等;“衡水老白干”经销商体系设计;“洋河”“1+1”模式等等,都在“共享价值链”方面做出了尝试。同时,厂家、经销商、咨询公司、包装设计等的协同合作,也成为引人瞩目的“共享营销”的成功案例。因此,对于白酒企业而言,只有把分享价值作为企业战略的出发点,才能够真正地服务目标顾客,也才真正具有竞争力:即为顾客创造价值。我们认为,这些深谙“共享营销”价值,并在“价值链”上发展壮大起来的白酒企业,必定成为未来的“价值增长型”企业,走在时代发展的前列?!」残晕澹杭菰肪城魇?企业价值正在超越行业周期。面对风云变幻的恶劣环境,为什么有的企业倒闭了,有的企业停滞不前,而有的企业却能照样前进,甚至借机崛起?专注研究各种“经济?;芷凇钡木醚Т笫π鼙颂厝衔荷桃抵芷谥心艽酉籼踝呦蚍比俚幕径蚴恰按葱隆?。他把“企业家”看作是市场体系的基石,指出企业的生命力在于“改革创新”,企业家是应对经济?;饕某颊?。 面对经济?;?,那些“任凭风吹浪打,我自岿然不动”的企业,应该是“价值型”企业。白酒大王“五粮液”在驾驭环境方面彰显了它的企业成熟度,成为“时势造英雄”的标杆企业。面对洋酒威胁和国际化道路,“五粮液”果断提出“中国白酒不要迎合西方,而是推销东方”高屋建瓴的战略思想,并持续实践和打造,取得不凡成绩。 国内专家研究发现:每到经济周期的低谷来临时,“五粮液”及她的领导团队都度过了难关,业绩不但没有下滑,而且出现“柳暗花明又一村”的局面。 1998年东南亚金融?;⑸?,正值白酒行业因“广告酒”的打击而一蹶不振,随后又因“5角消费税”而雪上加霜,白酒行业开始整体走向低谷,直至2003年的反弹。这个6年期间,国内消费市场不断下降,价格不断下滑,品牌不断淘汰,使本来就供大于求的白酒市场,竞争更加白热化,中国的许多老牌名酒都受到冲击。 而这一时期的“五粮液”却在嫡系、联营、收购、买断、合作开发等商业模式上,进行了全方位的创新和尝试,并加大了力度,除了“五字头”的嫡系品牌外,“金六?!?、“浏阳河”、“京酒”等一批有生命力的品牌诞生,在市场上所向披靡。与次此同时,“五粮液”在央视上掀起了广告狂潮,广告片拍得美仑美奂,中国历史名酒和特大型企业的美好形象很快深入人心,这些反过来又极大提升了经销商的合作信心和消费者的忠诚度。事实上,经济低谷期正是五粮液集团发展最活跃的时期,这个时期与同行拉开了距离,创造出惊人的业绩。资料表明:2000年“五粮液”销售额为39.5亿元,这一年衍生品牌销售额竟然突破了25亿元,一举抢占了中国白酒行业老大的位置,以后是每年高速增长,2003年在中国白酒行业最低谷时期酒类收入达到63.21亿元。这一时期,“五粮液”的出口成绩也达3,000万美元,成为国内白酒行业为数不多的出口大户。 继1998年—2003年行业低谷和东南亚金融?;南蠢窈?,而变得更加强大和成熟的五粮液集团将再次亮剑。今天,面对肆虐全球的金融风暴扑面袭来,我们已经看到:五粮液集团已经展开了娴熟的应对之策,运筹帷幄、成竹在胸,巧妙娴熟地实施改革。目前,这家拥有百年悠久历史文化的民族企业,用改革开放30年的创新实践和战略眼光,打造组建了一支庞大的、能够抵御各种风险的“联合舰队”,实现了经营业绩行业第一,品牌价值行业第一,中国500强企业之一,并拉开了向世界500强进军的序幕?!拔辶敢骸闭愿哟尤?、自信、豪迈的心态,乘风破浪,大帆远航,去搏击变幻莫测的国内外商海风云?!」残粤撼中猿沙?对于一家白酒企业而言,成为市场领导者并不意味着什么,最关键的是需要有一个明确而清晰的战略:你能领跑市场多久?这个战略就是企业持续性成长的根源。 持续成长是衡量一个企业能力的根本标准。保持企业成长的条件只有一个,那就是顾客价值成长。因此,“价值增长型”白酒企业以顾客价值为导向,它的战略逻辑是长期的,并深植于顾客价值之中。对于这样的企业来说,不是专业化和多元化的区别,而是顾客价值取向的判断。一个白酒企业,只要是顾客价值取向的战略逻辑是正确的,就可以支撑专业化或者多元化的成功,就可以持续成长,发展壮大。 “茅台”、“泸州老窖”、“洋河”近几年的快速、持续、成倍增长,可以看出,他们都是坚持了“顾客价值取向”。 “茅台”的健康诉求和“护肝学说”,表面上看似乎是炒作和做秀,在业内外传播得沸沸扬扬,但深层意义却是坚持了“顾客价值取向”,因为健康是人类永恒的主题。所以我们看到,2006年“茅台”的销售量丝毫没有因“护肝风波”受到影响,反而出现全国各地“年份酒”严重断货,价格一路攀升、20年来价格首次超过“五粮液”,股票也一路飞扬等一连串好现象?!盎じ畏绮ā笔埂懊┨ā痹?006年一路高歌猛进,并在随后实现业绩的持续增长,取得了令人意想不到的成功。显然,“茅台”推出“健康酒”,显示出的是一种大品牌的淡定从容,也是一种大企业的责任感和使命感的体现,这是最大的战略性的“顾客价值取向”,足以支撑“茅台”持续性的成长。 “洋河”、“泸州老窖”的持续性成长,也在于把握准了“顾客价值取向”。 2003年,“洋河”悄然启动了一项在今天看来具有重大意义的战略工程:投入大量人、财、物力,对消费者“消费心理、消费口味、生活方式”进行大调查。然后研制独创出了“绵柔型”白酒,命名“洋河蓝色经典”,投放市场后一炮打响,迅速在白酒行业掀起一股“蓝色冲击波”,市场业绩持续快速增长,如今的企业地位令全行业刮目相看?!肮?573”成功的核心理念是:挖掘独特资源,独创“国窖”概念,定位“鉴赏标准级酒品”,打造“定制酒”高价值品牌概念,一下子打动了高端消费者?!肮?573”品牌价值成长是与“顾客价值取向”一起成长的?!」残云撸嚎缜?全国性白酒企业会很快成为全球性企业吗?省内白酒企业会很快成为全国性企业吗?这是衡量一家白酒企业能否实现“价值增长”的标准之一。 在经济一体化速度越来越快的今天,中国企业正面临着全球化所带来的巨大挑战,外企要大张旗鼓地进入中国,内企要放开眼光走向世界。目前,世界500强企业把中国视为最大的机遇,它们早已做好了全面进入的准备,试图在这里获取全球市场份额里程碑式的胜利。中国市场已不再是专属于中国本土企业的市场,它已经是世界市场的一个重要组成部分。 随着中国经济体的日益崛起和强大,国际专家预言,美国将衰退,中国将主宰21世纪,中国白酒企业的价值必然将放大到全世界。谁将成为这样的“价值增长型”白酒企业?面对大环境,我们更需要思考:在战略上我们要做什么?在家门口的生存是否依然安全?“区域为王”的优势地位还能持续保持多久? “洋河”、“双沟”、“稻花香”原来都是区域为王,主打本省市场。但是,“洋河”雄心勃勃,要实现“冲五”的战略目标,业绩必须冲击30个亿。2007年,“洋河”完成24亿,江苏市场显然不能满足其能量和企业价值的快速增长,“洋河”必然走向全国,实现跨区域经营。目前,除了江苏为王外,广东、北京、河南、天津、山东等成为“洋河”的突破市场,并逐步蔓延其他省份。2008年“洋河”计划冲刺40个亿,企业价值当然相应大幅提升。这就是“洋河”跨区域带来的企业价值的增值效应。 同样,“双沟”作为十七大名酒之一,2007年在完成10亿的基础上,制定了“做透江苏,巩固华东,发展华北(华南),突破东北”的跨区域营销战略,2008年将完成15亿元的销售目标。目前,东三省已经成为“双沟”实现新跨越的重点突破市场,称为全国战略布局的“重中之重”?!八怠比衔憾笔谐【拖笾泄叭笳揭邸敝傲缮蛘揭邸钡於巳夥乓谎匾?,攻克了东三省,“双沟”的全国战略将曙光普照,胜利在望。 当然,我们也看到,有一些白酒企业尽管走出了本省,实现跨区域经营,欲图谋全国,但不久又萎缩原地,失去了开拓力,这样的企业不能称为“价值增长型”白酒企业。他们因为跨区域经营的综合能力不足,不能实现企业的持续增长壮大,导致企业价值增长缓慢甚至停滞不前。 经济发展日新月异,白酒企业跨区域经营,实现价值增值,参与全球化竞争格局,将是未来行业的一大命题。我们认为,只有那些首先突破省域做到全国化,实现“从做强到做大”的跨越,靠“规模效益”和“创新能力”增加抗风险能力,并最终参与国际市场竞争的企业,才能算真正一流的“价值增长型”白酒企业。 七大共性”

    尊重价值,发现差距 “幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不幸”,这是世界文豪托尔斯泰的名句,广为流传。托翁言外之意:幸福是有共性的。所以,借用托翁吉言,我们认为:“成功的企业都是有共性价值的,不成功的企业各有各的不幸”! “价值增长型”企业所具有的“七大共性价值”,为我们今后研究中国白酒企业的兴衰提供了方向。但是,不得不承认,即便是处于“第一阵营”的7家全国化“价值增长型”白酒企业——“茅台”、“五粮液”、“泸州老窖”、“洋河”、“剑南春”、“全兴(水井坊)”、“郎酒”,其成功尽管都具备了“七大共性价值”,但依然有很多缺憾和美中不足,甚至某些方面还停留在单纯“追求利润型”上,他们与世界500强还有很大差距,还有价值增长的巨大空间和潜力可挖。 而那些处于“第二阵营”或“第三阵营”的跨区域“价值增长型”白酒企业:如“汾酒”、“西凤”、“古井贡”、“红星二锅头”、“双沟”、“衡水老白干”、“稻花香”、“金六?!?、“泰山”、“津酒”、“枝江”、“河套”、“今世缘”、“景芝”、“扳倒井”、“口子窖”、“丰谷”、“宋河”、“牛栏山”等等,仅仅是具备了“七大共性价值”中的某几个。这些企业还有很多方面需要提升,他们离“价值增长型”还有一段距离。但是,《东方酒业》推出此文的目的,就是要在“发现共性”、“发现价值”的基础上“发现差距”,找出各自企业的短板和未来“价值增长点”,实现企业突破,推进行业的发展。 今天,美国金融风暴席卷全球,造成各国实体经济不断衰退,在未来几年宏观经济不容乐观的严峻形势下,成为“价值增长型”白酒企业增加抗风险能力、走上良性发展轨道的考验,将更加显得意味深长和意义重大?!爸挥谐晌壑翟龀ば汀笠?,才是白酒企业发展的下一个机遇”——这不仅是那些有远见卓识经济学家的高论,更是未来中国白酒产业发展的一大命题。因此,让我们在明天的成长挑战中,为那些真正致力于“创造价值”的白酒企业而致敬和鼓舞!



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    作者 杨志琴 的介绍:
      杨志琴,《东方酒业》杂志社总编、全国白酒专家组联络员。作为行业传媒人士,在酒水行业工作10余年,发表文章上百万字,被业界誉为“白酒行业一支笔”。她满怀一腔赤子情怀,为白酒企业的兴衰冷暖、为白酒产业的健康发展奔走呼号,呕心沥血、不辞劳苦。所组织的白酒东方论坛历经两年,被公认为“顶级行业交流平台”、“权威行业智囊机构”和“中国白酒的APEC”。由于“东方论坛”确立了国家名酒和销售10亿元以上两大基 ……
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