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    秒速赛车全天计划:发人深省的彼得原理

    《管理学家》 2009年2月28日 作者:《财经界·管理学家》

         在管理领域,有一条与帕金森定律齐名的法则,这就是彼得原理。提出这一原理的,是一位普通的教师劳伦斯·彼得。

    劳伦斯·彼得(Laurence J. Peter,1919-1990),出生于加拿大温哥华,1941年成为一名教师,有着丰富的中小学教学经验。1957年,他获得美国华盛顿州立大学的学士学位,1963年,他又在该?;竦媒逃Р┦垦?。彼得的经历很丰富,但基本上一直在教育界,当过教师、咨询师、驻校心理辅导员等。自从《彼得原理》出名后,他开始变成畅销书作家。

    据彼得自己说,彼得原理的发现与传播“是一个非常复杂与艰难的过程”。但据可以查到的资料来看,提出彼得原理的过程尽管漫长,却充满轻松和笑料,一点也不“复杂与艰难”。在一定意义上,彼得是一个说俏皮话的高手,很像我们今天那些擅长“编段子”的人。他有心关注组织中的不胜任现象,收集了几百个事例,然后用幽默调侃的语言把它说出来。1960年,在一次教育界的研习会上,一些负责教育研究但又不擅长作计划的主管,吃力地撰写他们各自的研究计划,其中有些人只会拷贝一些过时的统计模型。彼得于是向他们介绍彼得原理,来说明他们的不胜任困境是如何造成的。这些主管听后,有的表现出敌意,有的嘲笑,其中一位年轻的统计员甚至笑得从椅子上跌下来。此后,彼得就在这种笑声中继续讲述他的发现,但并没有把它形诸文字的打算。

    有一次,彼得在剧院里遇到了写电视剧的赫尔(Raymond Hull),赫尔对彼得的发现很感兴趣,想把它写出来,于是,彼得提供资料,由赫尔执笔,一本划时代的畅销书随之诞生。1965年,《彼得原理》(The Peter Principle:Why Things Always Go Wrong)全稿完成了写作。但是,出版商的眼光不见得都高明,他们照样不能逃脱彼得的不胜任原理支配,这本书稿先后被十余家出版社拒绝。于是,彼得和赫尔只好先在杂志上发表豆腐干,受到读者的好评,这才打动了出版商,使得该书于1968年正式出版。此后,该书不但长期雄踞于排行榜上,而且还被译成多国文字,成为与《帕金森定律》齐名的作品。接着,彼得很快又出了续集《彼得原理再探》(Why Things Go Wrong or The Peter Principle Revisited)。



    彼得原理与层级组织

    按照彼得自己的说法,他是一位教育工作者,是他创立了“层级组织学”(hierarchiology)。所谓“层级组织学”的核心内容,就是彼得原理。这个原理用一句话概括就是:在层级组织中,如果有足够的时间而且组织有足够的级别,每个员工中最终都会晋升到不胜任职位,并一直呆在这个职位上。进一步的推论是:每一个职位最终都会由对工作不胜任的员工把持。

    彼得指出,在一个层级组织中,员工要想获得晋升,最起码的条件是在现职位胜任或基本胜任。不管是什么组织,不管晋升有多少标准和条件,有一点是毫无例外的,就是必须在现职位上工作称职。所以,只要称职,就具备了晋升的可能性。然而,任何组织,都不会对不称职者继续晋升。所以,组织中晋升的一般规律是:只要胜任,或迟或早就会晋升;在上一层级依然胜任,那么还会晋升;而一旦晋升到不胜任的岗位,这个晋升过程就会终止。有些人得到晋升后依然称职,这只说明还没有完成晋升过程(也就是说不称职的时间未到);还有一些人已经升到组织最高层依然称职,这只说明该组织的层级不够多。这样,一个人在晋升的阶梯上最终停顿下来的地方,肯定就是他不称职的地方。

    彼得举了很多例子,说明员工是如何升到不胜任位置的。例如,一个优秀的汽车修理工被提升为工头,但他不会指挥别人只会自己修车,这个人只晋升了一级就不称职了。于是,他就停留在不胜任的工头位置上。一个工程部的员工,由于称职被晋升为领班,他善于交往,在领班的位置上依然称职,所以,工程部主管退休后就接替了主管。但他不善于决策,当主管就不称职,于是就停留在不胜任的主管位置上。某位著名的将军,直率豪爽,不拘细节,曾经率领部队打过很多漂亮的胜仗,后来晋升为陆军总指挥。这时与他打交道的不再是士兵,而是政客与盟军高官,但他不讲礼仪,不会客套,经常与政客们吵架,无计可施时借酒浇愁,表现出不称职,这是到组织顶端才表现出不称职的例子。不管是谁,按照组织的直线晋升规则,即逐级晋升,在正常情况下,总会达到晋升的极限。至于停留在什么地方,很显然,在哪一层级表现出不称职,就停留在哪一级。

    任何组织,总会有工作要完成,总会有事业要推进。既然每个人都最终会到达不称职的位置,那么,组织中有价值的工作是谁干的?彼得回答说,真正在组织中干活的,是那些还没完成晋升过程的员工。这样,根据晋升过程的进展情况,一个组织中的人员,可以分为五类:过分不胜任者、不胜任者、基本胜任者、胜任者、过分胜任者。过分胜任者和过分不胜任者都会被组织迅速淘汰,胜任者会获得常规晋升,基本胜任者会放慢晋升速度,不胜任者会停留下来。随着时间的推移,不胜任者会越来越多。

    需要指出,在彼得的书中,“晋升”(promotion)和“提拔”(pull)含义不一样。晋升是按照组织的需要逐级向上走,而提拔是人为加快晋升步伐。所以,提拔要靠“贵人”(patron)相助,在关键时刻推一把。提拔的实质是揠苗助长,所起到的作用,不过是大大缩短了到达不胜任位置的时间。所以,彼得忠告说:“如果能坐,绝不要站着;如果能开车,绝不要走路;如果能找到贵人提拔,绝不要奋发进取?!?



    彼得原理的“例外”

    在彼得的调侃中,有几种情况比较特殊。比如,不胜任者依然得到晋升,胜任者反而被解雇。这好像不符合彼得原理,其实不然。这些情况仅仅是表面上的例外,实质恰恰是彼得原理在起作用。

    (1)“踢上去”(Percussive Sublimation)。一旦有既不胜任又不能炒他鱿鱼的特殊员工,最好的办法就是用“假晋升”把他放到不需要干事的高层。这是一种冒牌晋升,实质不过是把某个员工从不胜任的岗位转移到另一个无所作为的岗位而已。彼得认为,这种做法有三个好处:一是证明以前对这个员工的提升是正确的,因为他又晋升了,而没有因不称职而被撤职;二是鼓舞员工的士气,表现平平的员工也能升职,其他人希望就更大;三是维护组织的安全,不至于使该员工跑到竞争对手那里去给自己的公司制造麻烦。这种晋升的典型例子就是组织中的多名副职现象。

    (2)“缀花边”(Lateral Arabesque)。这是另一种冒牌晋升,就是给不胜任的员工安排一个新头衔,让他到公司的某个角落去,不提高级别但可满足其虚荣心,随他们干点可有可无的事情。例如任命一名不胜任的分店经理为协调专员,委派一个不称职的副总去专心致志编纂公司历史,给某个要害岗位上的不胜任总管专门并购一个没希望的小公司让他去大显身手。

    (3)彼得倒装(Peter’s Inversion)。对员工的评价,往往要看“产出”与“输入”两个方面。正常情况下,一个员工胜任与否,主要看工作的实际表现,如推销员卖出去了多少产品,流水线上的工人做了多少活,等等。但等级制组织的评价往往强调能否满足上级的要求,主要看员工遵守有关规定和维护组织形象的情况,如着装是否得体,对上司的尊敬程度如何,文书工作是否井井有条。彼得倒装就是把产出标准反转为输入标准,如医院评价医生不看治疗病人情况,而是看填写表格和遵守制度情况;一线工人的产品不看是否真正能满足用户需要,而是看是不是符合上级颁发的标准。这样,缺乏独立判断能力的员工,只能是一个遵守者和服从者,而不是真正的产出者,在顾客那里是不胜任的,在上级的眼里则是胜任的。

    (4)阶层剥离(Hierarchal Exfoliation)。过分不胜任者与过分胜任者在等级制组织中都是“出格”的,他们是整体淘汰的对象。过分不胜任者不仅没有产出,而且输入也不合格。经理可以容忍推销员的业绩低下,但不能容忍他连表格都填不好,可以原谅他对顾客发脾气,但不能原谅他目中无领导。所以,解雇他们是很自然的。但是,过分胜任者为什么也会遭到解雇呢?彼得举了一些小学教师的例子:一个试用女教师,很聪明,激发了学生的阅读兴趣,结果,有些怒气冲冲的家长投诉,说这个教师让孩子读“不良文学”。更重要的是,教学方法的改革使一些智力好的学生用一年时间就学完了按计划两到三年才能学会的课程,这会使校长焦躁不安,因为她加快了教学进度,破坏了整个教学体制,使下一年接任的老师感到无措手足,所以只能解除雇用合同。在等级制组织中,过分胜任者与过分不胜任者一样,都会破坏层级组织的正常运转,而且过分胜任者更让领导反感。

    (5)世袭晋升(hereditary Upgrade)。世袭晋升在“子承父业”的意义上是胜任的。传统的世袭是按血缘关系,现代情况发生了变化,尤其是校友关系,往往是世袭晋升的重要砝码。世袭晋升的最重要作用,是完成预算开支,把公司的利润用到“该用”的地方。从花钱的角度来看,世袭者当然是称职的,然而从效益的角度看,很可能不称职。



    为何不胜任?

    不胜任问题有没有更深刻、更普遍的理论渊源?彼得在他的书中列举了一些格言与诗句对此加以说明。如英国诗人波普(A.Pope)的长诗《论人》有这么一句诗:

    人会怎样呢?他想越飞越高,

    但却无力达到真正的完善。



    这句诗很好地描述了人类的心态,他们倾向于对自己胜任的职位不满意,因为他们已经成功了,需要进一步的挑战,总想升到一个更高的层次。所以,人们会不断努力。这些不断攀登的人无法确认自己到底能达到什么水平,只有等到不胜任发生了,才能知道自己到头了。更悲哀的是,当不胜任出现后,依然有许多人不服气,认为是自己努力不够,或者运气不好,或者是有什么妨碍了自己的发挥,他还要绞尽脑汁来战胜自己的不胜任。

    人性中有一个悖论:人的潜能是无穷的,可以称之为人的自由或可能性,这是人类的伟大之处。同时,人处处受到限制与束缚,即人的不自由或不可能性,所以,人类也是渺小的。人就是一个自由与不自由的结合体。问题在于:人能区分清楚自由与不自由的界限吗?人能发挥自由的极致,又止步于不自由之前吗?西方神话中的西西弗斯每天把巨石推上山去,快到山顶时巨石会滚下来,他又推上去,周而复始,循环不已。很明显,用彼得原理来看,西西弗斯是不胜任者,但是我们能不能肯定地说“西西弗斯注定是个失败者”?中国的孟子说过:人皆可以为尧舜。尧舜是儒家的理想人格化身,现实中又有谁能自称已经成为尧舜呢?而当我们没有成为尧舜时,又可不可以稍微地更接近他们呢?正是这种矛盾,可以看到彼得原理的真正根源。在一个等级制组织里,员工总会向更高的目标进发,希望晋升到更高的职位,因为更高的职位意味着更多的权力、声望和报酬,这是员工的一般心态。然而,或长或短的成功链条之尾就是不成功,员工总会达到晋升的极限,止步于此。所以,彼得声称他的发现是所有社会科学的基础,不能说一点道理都没有。

    层级组织的制度设计,正是要用职位的递升来调动员工的积极性,使员工产生活力与信心。但是,人的能量是有限的,在层级组织中出现不胜任者是必然的。这样,组织就会形成“彼得螺旋”,即在出现不胜任者的情况下,增加新员工,以保持胜任者的比例,随着时间的推移,又会造成更多的不胜任者。



    不胜任的表现

    一个员工达到晋升极限时有什么表现?如何才能认清一个不胜任的员工?彼得总结了“晋升极限综合症”。身体方面常见的症状有:胃溃疡、痉挛性大肠炎、粘液性结肠炎、高血压、便秘、痢疾、尿频、酒精中毒、饮食过量与肥胖症、厌食症、过敏症、情绪紧张过度、肌肉痉挛、失眠症、慢性疲劳、心悸症、其他心血管疾病、偏头痛、恶心和呕吐、四肢无力和腹痛、头晕、痛经、耳鸣、五心出汗、神经性皮炎、性无能等26种。这些有没有医学上的证据,我们大可不必去较真,从彼得非要凑够26个字母为序号的表述方式来看,他无非是暗示人们这种不胜任无所不在。但是,仅仅是这种暗示,也足以引起管理学者必要的警惕和相应的研究。实际上,有些科班管理学家已经进行了类似的研究,如布莱克和莫顿提出的“管理方格”,就深入探讨了疾病与管理风格的关系问题。心理学和组织行为学在这方面的成果就更多了。

    更为值得重视的是彼得提出的“晋升极限的非医学指标”。他所列出的有:通信设备狂(不断增添电话、按钮、指示灯、录音机),恐纸症(不能忍受桌上有纸张或书籍),好纸症(桌上堆满几乎不用的纸张和书籍),归档狂(刻意地整理文件,不容许任一文件的丢失,迷恋过去的记录),巨型办公桌狂(渴望有比同事更大的办公桌),办公桌恐惧症(不能容忍办公室有办公桌,看见办公桌就头疼,这种情况只会发生在最高层),怀旧综合症(自艾自怜,怀念过去,对现状不满),图表爱好者(特别关注流程图,不管耽搁多少时间也要严守图表指示),强迫性反复无常症(故意让下属无所适从,摸不着头脑,接到部下书面汇报时会叫来部下做口头说明,部下口头说明时会打断部下让他送书面汇报),优柔寡断综合症(需要决策时反复权衡,犹豫不决,或者开会商量,向下踢皮球,向上打报告,向周围推诿责任,如推给民意测验等,实在不行就自己拖延),闲聊瘾(笑话高手,不干工作),建筑狂(特别喜欢标志性建筑,有大厦情结),痉挛和怪癖(咬指甲,转钢笔,扳关节,有节奏地敲桌子),故意让人听不懂(喜欢用数字、代码、莫名其妙的缩写),官话连篇(用万能讲稿,只要稍加改动就可适用于任何场合)。

    不得不提的是,彼得认为不胜任员工并不是故意不称职的。他们也想好好表现自己的能力,提高组织的效率,维持组织的存在与发展,不称职是等级制组织造成的身不由己。这正是彼得原理不同于帕金森定律的地方。在帕金森定律中,上级有意给自己增加下属,以提升自身的作用与地位,使冗员增加,效率降低。而在彼得原理中,由于员工的不胜任,所以不得不增加新手,随着提升而带来更多的不胜任,以致人浮于事。在彼得原理下,大多数员工想要工作,甚至有很强的积极性,他们也会为自身的不胜任而苦恼,因成绩不佳而沮丧。组织之所以产生问题,不是因为这些员工懒惰,而是因为他们不胜任。



    不胜任的安慰剂疗法

    撇开组织的效益,单纯从员工角度说,不胜任是可以治疗的。彼得认为,对于那些已达到不胜任级别的员工来说,他们往往误以为自己工作不够努力,而选择更加勤奋来使得自己胜任,很可能在晋升极限综合症的漩涡里越陷越深。这就需要治疗,但这种治疗,只同缓解当事人的焦虑有关,而同组织绩效无关。从根本上来说,这种治疗是安慰剂,实际上并不能清除病人身上的病灶,但却能有效舒缓病人的症状。

    因为这些员工已经不胜任,不管怎样努力也不可能改变不胜任,所以,基本的治疗方法是替代他们不称职的事项。这些替代技巧有:①不断准备。不胜任者可以多做些事前准备,如确认采取行动的必要性,研讨行动方案,广泛征求意见,尽可能齐全地准备所有需要用到的东西,以能够胜任的准备工作,替代不能胜任的实际操作。②细节问题专门化。常常用“一个钉子葬送了一个国家”之类警世格言提醒自己细节决定一切,特别关注那些自己有把握做好的枝节小事,而放弃那些自己不胜任的重大问题。如生产经理无法提高生产效率,则可以用关心办公室的内部组织来替代;小学校长缺乏应对家长和督学的能力,则可以专门研究学校内部的走路拥挤问题,这样不但能够称职地制定出校内交通制度,还可写出很出色的论文。③以形象代替表现。如一位数学老师不胜任真正的数学教学,她可以大讲特讲数学故事和趣闻,而把讲不好的数学留给家庭作业,学生会认为她是很有趣的好老师,数学没学好,不过是因为数学太难了。④不务正业。前面的替代多少还同工作有关,而不务正业就是干脆撇开要干的工作,寻求自己真正感兴趣的事情来做。例如,公司总裁并不管公司的事务,而是把大部分时间花在慈善活动上。在企业里,只有高层领导才能够用不务正业来替代工作,但在家庭里,不称职的妻子往往撇下丈夫和孩子不管,非常热心于其他不相干的活动。

    对于不胜任者的这种安慰剂疗法,有可能出现三个误区:①没有替代的安慰。例如,给自己找借口,“要是我胃不疼,我就能好好工作?!彼锌赡茏ソ糁巫约旱奈覆?,但是,吃药不能治好不胜任,这种借口不能缓解晋升极限综合征?;褂锌斩吹陌参?,“看开些?!薄把Щ岱潘??!闭饷挥幸坏阌么?,因为不胜任者清楚自己没做好工作,他总认为只有加把劲才能干好。再就是要求病人自我节制?!澳愕媒谑??!薄吧俸染??!闭飧前姿?,不胜任者已经没有了工作的乐趣,饮食的乐趣或者夜生活的乐趣正是一种替代,他怎么能放弃呢?②直接指出晋升极限综合症者没病?!澳忝皇?,不过是你太紧张了?!闭獠换岵魏涡Ч?。因为难受的是不胜任者而不是医生,他确实感到难受,说他没病他还会怀疑医生水平太差。如果有几个医生都指出他没病,他甚至有可能找江湖术士甚至迷恋上另类治疗方法。③心理治疗。多数没用,惟一稍有成效的方法是分心治疗?!把У阍耙瞻??!薄翱技拾??!薄按虼虮A淝??!闭庋?,可以把注意力转移到其他领域,舒缓他们的不良反应。但是,并不能根治不胜任问题。一旦走入这三个误区,就无法找到对不胜任的替代技巧,甚至有可能加剧不胜任者的焦虑。

    可怕的是,社会上存在着一种误解,由于彼得原理是如此普遍,导致人们误以为晋升极限综合征是成功的标志。比如,不得心脏病或者高血压,似乎你的工作就没有尽力。不是近视眼,你的知识水平就有点可疑。所以,有些没得病的人也会“得病”,只要是工作狂就会感到自己心脏不好,哪怕是心电图查不出来也会感到有症状,稍微有点不适就会夸大自己的病情,让人们看到自己“累倒了”。在知识分子地位较高的时代,视力2.0的人有时也会带上一副眼镜。对于人类来说,这种没病装病是不祥之兆。



    不胜任的根治

    真正要消灭不胜任,不能等到晋升到不胜任位置上再治疗,这时的任何治疗方案,都不会改变不胜任的实质。要根除不胜任,得从不胜任还没有出现就着手预防。

    对于尚未达到不胜任层级的员工来说,最简单的方法就是拒绝晋升,在自己胜任的职位上愉快地工作,充分享受工作的乐趣。这叫“彼得躲避法”。如果一个人面临晋升,又害怕自己将会不胜任,可以直接拒绝。但是,采取“彼得躲避法”不具有可行性。因为世人都以晋升作为成功的标志,你如果有晋升的机会而拒绝晋升,妻子会抱怨,孩子会不理解,熟人会看不起,领导会讨厌你的不识时务。所以,直接拒绝可能会得不偿失,甚至使自己陷入无尽的麻烦之中。

    最好的办法,是制造出自己已经不胜任的假象,使上级失望而放弃晋升你的意图。彼得把这称之为“创造性不胜任”,或者干脆叫做“彼得预防法”。创造性不胜任是一个避免晋升极限的可靠方法。其关键之处是想方设法适当表现出自身的不胜任,但又不直接妨碍履行目前的职责。例如,为了避免晋升,一个优秀的园艺工总是丢失各种单据,于是他的上司放弃了提拔他为工头的想法。一个精明强干的车间工长,办公桌上一塌糊涂,墙上是过时的图表,领导一看就有气,自然就不考虑他的升迁了。一位相当成功的部门经理,偶尔把车停在公司老总专用停车位上,惹得老总不高兴。这样,他们都能停留在称心应手、游刃有余的胜任岗位上,而又避免了直接拒绝晋升的尴尬。采用“彼得预防法”,要注意做得自然随意而又确实与众不同,使别人确信你就是个不值得晋升的另类,同时又能为你得不到晋升而发出真诚的惋惜。

    关于“创造性不胜任”,最关键的环节是准确地判断自己。中国有句老话:人贵有自知之明。如果一个人能够清楚地认识自己,知道自身几斤几两,就能够基本保持胜任,避免上升到不胜任的层级。但前提是认清自己,而这是一个非常复杂难解的问题。难就难在知足,足到什么程度才恰好,每个人的答案可能不一样,而且心中不一定有答案,甚至压根儿没有想过这个问题。彼得原理恰恰是在这种“知足”的边界模糊性上表现出来。



    人类的未来是进化吗?

    更值得重视的是,彼得把彼得原理放到一个更大的视野之下,分析人类整体生存的胜任问题,提出了一个更吓人的命题:按照彼得原理,人类整体迟早会达到生存不胜任的阶段,他把这一观点称之为“彼得历史通论”。

    彼得认为,由于彼得原理的存在,社会上广泛存在着层级组织的退化。以教育为例,在早年,大多数职业岗位上,中学毕业就是胜任的。但由于学?;岚阉讲还坏难谩疤呱先ァ钡姆绞剿透钠?,高中毕业只相当于过去的初中甚至更低,于是胜任的标杆就转移到了大学。大学文凭也在不断贬值,又不得不求助于硕士和博士。随着博士后的出现,意味着博士同样在贬值,也许将来会出现超级博士后。努力普及教育的结果,是加速了文凭贬值过程。不仅学校如此,公司、政府、研究机构也如此,都存在类似的组织退化。总体上看,随着组织的延续,不胜任会无情地蔓延开来。

    技术进步极大地提高了人类的能力,同时也极大地增加了不胜任的破坏性。比如一个醉酒者,他顶多是弄伤自己,但如果他开了一辆汽车,那就可以撞死不少人。当代技术的发展,尤其是计算机的发展,对胜任者固然是如虎添翼,但对不胜任者则会以令人难以置信的速度和倍数放大灾难。人类盲目地发展技术,很有可能走上一条不归路。在西方,人们往往把发明轮子看作是历史上技术进步的先声,然而,当人们给轮子装上发动机后,短短几十年时间就把地球弄得面目皆非。曾几何时,人们还可以享受恬静优美的田园风光,而现在江河湖泊充满了污水,空气中到处都是有毒烟尘。在彼得原理支配下,技术进步造成了空气污染问题、资源告竭问题、垃圾处理问题等等。发展得太快,有可能彻底毁了人类的前景。

    有句名言镌刻在古希腊德尔菲神庙门前:

     人啊,要认识你自己!



    或许,我们应该稍微停顿发展的步伐,回过头来检视我们的生活。我们建造的楼房越来越高,同时自己变得越来越矮??;我们可以登上月球进入太空,可星空却变得越来越朦胧;我们出版的书籍越来越华丽精美,但书籍的内容却越来越不需要思考;我们的生活越来越舒适和方便,而生活的意义却越来越空虚;我们的行动越来越快捷,但行动中的焦虑和不安却越来越严重。我们作为人类,是不是变得越来越不胜任了!这绝不是杞人忧天。彼得原理不仅可用在层级组织中,也可用来分析人类的生存状态。

    彼得告诫这个世界,不要把人类变成恐龙?!肮馐亲非笫?,无法使人获得最大的满足;只有改善生活的质量,也即避免生存不胜任,人才能获得真正的幸福?!彼?,彼得不鼓励盲目的晋升。当我们雄心勃勃进行海底勘探时,想想躺在海边晒太阳可能更舒适;当我们到月球、金星、火星上进行十分艰难的探险时,想想在乡间小道散步可能更宜人。在彼得眼里,人类的幸福、健康、成就,都取决于对彼得原理的认识。

    彼得原理既轻松又沉重。说它轻松,是它充满了幽默;说它沉重,是它具有深深的忧虑。任何管理学家,都应该重视彼得的告诫。对组织等级结构与人员称职情况关系的研究,在任何时候都是管理学的重要内容。现实不幸被彼得言中,不胜任是那么普遍。大公司的高管层,无力驾驭“利维坦”式的巨型怪兽;具有强大力量的政府机器,被刻板的官僚力不从心地操纵着;甚至在日常的家庭生活中,人们也在为不胜任而发愁。管理学发展到今天,还远远不能把不称职消灭在萌芽状态。凭借对不胜任的警示和鞭策,劳伦斯·彼得有理由在管理学的发展中占据一个显赫的位置。

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