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    秒速赛车计划小大:低成本控制三部曲—寒冬时期的自我诊断

    《商学院》 2009年2月28日 作者:万蕊

         经济?;暮站炕故遣豢杀苊獾氐嚼戳?。



    不论是小型民营企业,还是大型跨国企业,这时只能做

    到裹紧棉衣御寒,生怕仅剩的一点热气在冷风中消失殆尽。



    为了增加“棉衣”的厚度、减少“热气”的损失,

    他们有的进行大刀阔斧的业务模式转变,有的忙不迭地裁

    员,有的则不择手段地削减成本。但大多数经验不足、没

    有经历过上一次经济?;钠笠?,都是在经济?;丫现?br>
    影响到自己的业务和盈利以后才幡然醒悟,慌忙寻找对策。



    实际上,如果你已经意识到经济?;南?,这时候

    才做出转变,已经晚了。



    把握转变的时机



    经济总是在循环中发展的,企业若想做出转变,必定

    是在形势逆转之前。但由于转变本身并不是一个一蹴而就

    的过程,因此在发展到达顶点之前就必须要考虑到变革。

    “转变的时机很重要?!钡虑谥泄突в胧谐≈鞴芎?br>
    伙人颜漏有提醒说,“在企业还没有到完全到达高峰的时

    候就要去思考,到底市场会有什么样的转变,整个经济会

    有什么样的转变。等到高峰来临再转变就已经来不及了,

    这时就进入了死亡螺旋?!?br>


    可是判断企业是否已经到达发展的高峰并不是仅凭双

    眼就能看到的。尤其在企业快速扩张阶段,各部分指标都

    处于上升趋势,一片欣欣向荣的繁华景象很容易让企业主

    冲昏头脑,被数字蒙蔽双眼,对即将到来的寒流视而不见。



    事实上,要判断适合转变的时机并不困难,我们只需

    要关注,当一个企业在高成长的时候最容易做出哪些危险

    的行为即可判断。



    “企业在高成长时期追求多元化及收入的增长,所

    以业务和人员都在持续扩张,不太在意成本的控制。其

    多元化的经营,导致企业在财务结构上不很稳健?!毖?br>
    漏有指出,这些企业总是对前途充满信心,尤其对市场

    前景做出过于乐观的假设,因此很容易在繁荣的假象中

    迷失方向。



    当企业意识到自己正处于这样一个时期时,最重要

    的就是要重新回归到自己的核心业务建设上来?!熬?br>
    形势一片大好的时候,无疑各种做法都能带来丰厚的利

    润?!毖章┯兴?。企业主的飘飘然使他们很容易忽视潜

    在的危险。另外,成本的控制也是重中之重?!巴ǔT?br>
    成长的时候,企业的成本控制比较宽松,企业经营者往

    往认为:反正我们收入增长势头非常好、利润也不错,

    为什么要去做成本控制?”但是当经济的寒冬来临时,什

    么都有可能发生,未来的前景也不明朗?;蛐砜突У亩┑?br>
    下个月就会取消,或许银行不再提供短期贷款..此时,稳健的财务战略就发挥出作用?!坝Φ本×堪讯唐诘慕杩?br>
    变成是一个比较中长期的借款,以构建一个稳健的财务结

    构?!毖章┯兴?。如果企业很难从外部客户那里盈利,那

    么就是时候考虑从内部进行成本控制了。



    任意性成本的削减



    严格意义来说,削减任意性成本是一种短期战术而非

    长期战略,只能在公司内部运作,适用于单一职能部门,

    相对来说投入较小。



    何谓任意性成本?简单地举例来说,凡是可以在短

    期内调整的成本都可以算作任意性成本,比如广告费用的

    降低、办公室空间的缩减、员工加班费和差旅费的取消等

    等。任意性成本削减的一大特色就是立竿见影。但这并不

    意味着企业可以一股脑把所有的成本都一并砍掉。



    “人力成本的削减很重要,主要是薪资成本的削减,

    当然,前提是不能违反国内劳动合同法的有关规定?!毖章?br>
    有说。一般来说,需要大量人力的工厂可以根据业务量的变

    化来调整工人数量。但是如果是非生产型企业,人力成本

    又很高,就应该在高成长时期随时对人力成本进行审核和

    改革?!傲硪环矫媸瞧渌我庑猿杀?。企业需要分析自己

    成本费用的性质和结构,哪些费用是可控制的、哪些是不

    可控制的,而不仅仅是去看哪些科目可以削减?!崩绾?br>
    心员工的薪资、办公室必需的租金或者已经签订的长期合同

    均属于无法控制的费用,也很难削减,但是差旅费是可以控

    制的成本,可以采用费用较低的电话会议的方式来替代。



    ■ 人力



    人力成本的削减一直是令企业头痛的问题,处理不好

    就容易动摇企业军心、损害企业声誉。尤其是高成长企业

    在决定重新审视和调整业务计划时,往往会发现公司人员

    的规模过于庞大——简单地说就是根本不需要这么多员工

    (或许经济形势和经营状况都良好的时候企业根本注意不

    到这个问题)。颜漏有提出了三个对策供企业参考。



    首先是把后勤人员调到前方去做与业务相关的工作,

    使其能带来更大的收益,以抵消一部分耗费的成本。其次

    是减薪,但是出于绝对数额和企业文化稳定的考虑,应尽

    量只减高管层的薪资而尽量少减底层员工的薪资。在这

    期间,企业一定要坦诚开放地与员工沟通,安抚他们的情

    绪。企业在收缩人力成本的同时,有时出于战略需要,或

    许还应该在战略部门适当增员?!耙蛭飧鍪焙?,市场上

    反而有很多更好的人才可以吸纳。所以不要把员工的调整

    当作战术调整,而应该重新思考企业的业务计划,那些在

    战略上具有重要性的人才其实反而是需要增加的?!?br>


    ■ 广告



    值得注意的是广告成本的削减。在一般人看来,广

    告成本无疑属于任意性成本,可以随意削减,实则不然。

    一个广告从投放到产生效果需要一定的时间积累,是否需

    要削减,要看广告对公司的盈利在短期内是否有绝对的影

    响。有不少公司都是逆市操作而取得了不错的成效,还通

    过广告加强了产品的品牌效应和长期竞争力。



    颜漏有举了个例子。曾经有一家做电子商务的公司

    在互联网上进行服装的销售。赶巧的是,该公司在前段时

    间刚好募集到几千万美元的资金,手头现金充裕。那么,

    当其他同类型的公司的业务量受到经济?;跋斓氖焙?,这家企业来反而迎来了打造品牌的合适时机,因为企业可

    以根据市场情况调整广告预算,以较低的广告费用实现同

    样、甚至更好的宣传效果?!八宰鋈魏尉霾咧岸家?br>
    记企业的战略是什么。品牌管理在短时间内对企业的重

    要性到底是怎么样?或许企业现在是一个Follower(追随

    者),而现在刚好有一个机会让你可以超越;或许企业是

    一个Leader(领导者),希望借机扩大差距。同时,还要

    考虑公司的财务状况是否允许?充裕的现金才能支持这种

    做法?!毖章┯胁钩涞?。



    为了最大化广告投放的有效性,企业还需要将自身的

    品牌战略和客户结构结合起来。例如如果企业面向的对象

    主要是年轻人而不是工业客户,就可以适当增加互联网广

    告,减少电视广告的比例?!盎故且氐绞苤诘降资撬?br>
    个问题上来?!?br>


    至于广告的投放渠道,企业需要进行有效性评估并做

    出相应调整,以便成本削减和广告效果的目标两全其美。



    ■ 研发



    颜漏有说,他通常不会建议客户降低研发费用?!安?br>
    能单纯决定研发费用是减还是不减?!庇械牟费蟹⒖赡?br>
    需要几年的时间,受经济周期的影响,几年后或许就是经

    济复苏的时候,一旦企业降低了研发费用,影响了产品进

    程,就有可能失去在经济复苏时迅猛发展的机会?!叭绻?br>
    研发的时间确实较长,公司现在又面临诸多挑战,可以根

    据公司战略考虑适当延迟研发或者微调产品的结构?!?br>


    颜漏有用一句话概括了任意性成本削减的原则:“可

    以削减的是任意性成本,但是成本的削减绝对不是任意性

    的行为?!?br>


    组织效率优化



    组织效率优化最重要的是流程优化。公司的运作都

    可以被拆解为流程,其中有主流程也有子流程。对公司来

    讲,必须要知道哪一些流程是很重要的,尽量将流程简化

    以降低成本。组织效率优化是一个中长期的过程,通常在

    职能部门之间进行。



    简化流程有几个方式。



    一是将复杂的流程简单化?!霸诰镁捌氖焙?,

    很多公司一直增加人手,流程也变得很复杂?!彼?,对

    流程进行重新梳理很有必要。二是分散的流程集中化。当

    公司越来越大的时候,企业经营者往往发现,好像每个部

    门都有相同的人在做重复的事,这时候就需要将重复的流

    程集中起来。根据颜漏有的观察,国内有几个大型的国企

    正在进行财务的集中化工作?!耙郧暗牟莆窬筛魇》直?br>
    去做,现在改为总公司列出一个大纲,各省分公司只做与

    自己有关的部分,这样可以大幅度地节省成本,并更有效

    配置资源?!比墙糠至鞒掏獍谌?,用以提升质

    量、降低成本。四是将不同的流程标准化。



    颜漏有指出,企业最大的问题常常出现在流程上,将

    不健康的流程优化、简单化、集中化,然后标准化,会大

    幅度降低企业的成本,改善流程效率。



    曾经有一家电信公司,在全国各省分公司通行同样的

    流程。德勤分析了各省分公司的成本结构之后,发现相互

    之间的成本结构差异很大。最后德勤选出各省之间最优质

    的部分,在全国分公司推行,同时对流程和人力配置也做

    了大幅度调整,结果整个公司的成本降低了20%-30%。



    根据德勤的经验,通常有两种公司需要进行组织效率

    优化。一是高速增长、组织快速扩编的公司。这些公司从

    一两百个人很快扩充到一千个人,在流程上通?;挂姥?br>
    去的做法,存在很多优化的机会;第二种公司本身就有很

    庞大的机构,过去三五年内也没有做过任何大的调整,这

    样的公司也有必要进行组织和流程的优化调整。



    另外,有些公司的采购成本很高,甚至占到全部成本

    的七八成,那么就要重视与供货商的谈判。企业可以考虑

    把一部分成本压缩到供货商端。其中应付账款的周期、采

    购的方式和运作的模式是最容易入手的部分。经营模式改变



    如果说任意性成本的削减是短期战术的话,经营模式

    的改变则是长期的战略,它不仅跨越了公司的职能管理部

    门,还面向产业链的上下游企业,可能给企业带来翻天覆

    地的变化。



    经营模式的改变涉及到企业的整个价值链的变化。

    如果一家制造企业通过自身调整可以削减5%-10%的成

    本,那么将整个制造流程都外包给第三方,则可能将成

    本降低20%。



    相比任意性成本的削减和组织效率的优化,经营模

    式的改变更加复杂,而且具有一定的风险,属于中长期战

    略。尽管如此,历史上不乏成功案例。摩托罗拉、戴尔

    等跨国公司在调整其经营模式的时候,通常采取把工厂

    卖给其供应商的战略?!拔腋愣┑?,但是要求你做的

    成本比我的低,这就会影响到整个经营模式的改变?!?br>
    颜漏有解释说,“由于经营模式的改变复杂程度较高,

    企业必须具备正确判断自己所面临的竞争状况以及整个市

    场的走向的能力”。



    思科就是一个很好的例子?;チ菽泼鹬?,思

    科的增长大部分是靠并购实现的。思科发现,与其在企业

    内部做整合,不如主动去市场上寻找自己需要的技术,所

    以思科最重要的两个核心竞争力就是并购和整合。它每年

    可以做几十个甚至上百个小的并购,并成功地将这些并购

    的企业整合进自己的公司。



    另外一个例子,某家电子商务公司,其毛利较低,物

    流成本却很高,因此五年以来都没有什么盈利。后来,原

    先的经营团队成立了一家新公司,重新思考其经营模式,

    推出面向20到30岁年轻人的产品。随着中国的中产阶级

    日益庞大,这些产品所具备的实惠的价格和凸显年轻新

    贵品味的优势为新公司打造品牌形象奠定了基础。该公

    司最终确定,通过国内的代工工厂,以低廉的价格获得货

    品,然后凭借互联网售出,从中赚取差价。这一适合的经

    营模式使公司成立仅一年多即产生利润。正如削减任意

    性成本部分所讲,该公司还可以逆市操作,顺势加大广

    告的投入和品牌的管理,“在目前这是最好的模式?!?br>
    颜漏有评价说。



    寒冬并不可怕,只要掌握取暖的方法,安稳活到春天

    到来并非不可能完成的任务。但是在经济低迷时期,凡事

    谨慎小心、步步为营,总是没有坏处。颜漏有为准备过冬

    的企业提出了几项成本控制的原则:



    做最悲观的估计,制订积极的成本控制目标;考虑并

    结合各种可能的行动方案;全公司动员推动方案;马上采

    取具体行动。



    若能在战略、战术和思想上都尽力做到最佳,相信对

    于企业来说,这个冬天不太冷。

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