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    极速赛车哪个平台正规:漫漫品牌之路,要怎样求索

    《商学院》 2009年2月28日 作者:《商学院》

        

    根据日本经济学家大前研一的估算,如果市场上的

    价值是100%的话,其中制造产生的只占25%。在制造这

    个25%的过程中,还需要购买零部件,因此制造的价值

    至多只占6%~8%的份额。营销专家米尔顿·科特勒的观

    察则是,以欧美经验而言,经济发展导致生产所占的利

    润比重不断下降。根据美国现有统计,生产环节所占的

    利润只有12%,品牌占38%,而分销占了50%。这就是

    现实:企业必须去追求营销和品牌,而那是一场在全球

    市场上的争夺战。



    基于多年的观察与研究,长期关注海尔的著名学者胡

    泳给了海尔七条品牌建设的建议:



    首先,海尔必须改变亚洲式的企业思维。传统亚洲企

    业的通病中国都有,而且只能更严重。中国企业惯于退出任

    何竞争开始加剧的市场,也勇于扑向任何看上去有利可图的

    市场。它们似乎不愿意丧失每一个机会,拒绝集中力量在一

    个领域或几个固定的市场。海尔应该正视多元化导致的投资

    分散,避免“大而浅”的情况出现。如果海尔只是忙于进入

    越来越多的产品领域,当它遇到那些“专业人士”的打压怎

    么办?业务庞杂、阵线过长、管理单薄,会不会令海尔无法

    成为目标明确的全球化品牌?张瑞敏则认为,“难道仅仅因

    为看见一个巨人摔了一跤,我就拒绝长大?”长大是必要

    的,但请谨记:国际市场不承认机会主义。



    第二,向技术驱动的竞争力转移。亚洲企业不注重增

    强企业的专业技能和优势。在这种情况下,品牌被看作成

    本而不是投资。尽管品牌除核心技术的支撑外,应有很多

    其他支持点。但是,对于致力成为世界级企业的海尔来

    说,必须承认,技术对一个超级品牌的向上拉动作用很

    难忽视。海尔需要时刻反思自己,是否过于重视生产能

    力和生产规模,而对技术创新投入不够?海尔的市场链

    要求设计人员必须与他设计产品的销售业绩挂钩;既然

    是市场关系,难免会急功近利,那么,为了企业的可持

    续发展所必须进行的研究与开发在短期看没有产出,谁

    还愿意去做?同时,这种激励方法是否会给海尔留下过

    多的“卖点商品”,增加生产成本却不能够带来整体收

    益?不能打造令人难忘的创新是否会造成“没有利润的

    繁忙”?



    第三,不仅卖产品而且卖标准。没有什么比拥有一个

    通用标准更能带来滚滚金钱的了,如松下之于录像带、

    微软之于视窗操作系统、飞利浦和索尼之于CD,都证明

    了这一点。海尔在发展中国家积极探索从制造需求到制

    定标准的跨越。巴基斯坦吸引海尔前去投资的依据是海

    尔已经在美国建厂,还有一个很重要的原因是巴基斯坦

    政府希望海尔帮助它建立巴基斯坦的家电工业,海尔巴

    基斯坦公司是当地第一个家电工业企业,海尔参与全球

    竞争形成的技术优势自然成为巴基斯坦新建家电工业的

    标准体系。



    第四,做品牌需要投入。品牌的价值,实际上也就是

    品牌投入的回报。虽然亚洲的消费者是世界上品牌意识

    最强的一群,但亚洲的企业把更多的时间投在短期的价

    格战和营销上,而不是致力于长期的品牌建设。大前研一

    指出,品牌是数十亿美元的一种练习,代价非常昂贵。

    “如果你在生产上投入100%的精力,在市场上你就需投入

    200%,这是普遍常识?!逼放频慕ㄉ栊枰岢沟降椎钠笠?br>
    思维和巨额的投资,而且需要始终如一。海尔对此是否作

    好了足够的准备?



    第五,深刻理解品牌的内涵。许多亚洲公司认为树品

    牌就是打广告。实际上,品牌的内在要求是同用户建立起

    深厚的情感、体验和经济关系。简而言之,树立品牌就是

    建立与人们之间的关系,而已走向世界的中国品牌还没能

    成功地与国外消费者建立起牢固的情感纽带。



    第六,懂得目标市场,依靠细分策略获胜。发达国家

    的一个优势是,它的产品细分市场可以容纳较大的销量。

    海尔在美国就创造了一个可观的细分市?。貉谐?。大

    学生代表着美国的下一代消费者,定位于年轻人是非常出

    色的销售策略。但随着海尔进入主流产品领域,它将面临

    更多竞争激烈的领域。如何让新客户永远跟着海尔走,强

    化海尔同他们的关系,提高他们对海尔品牌的认识?如何

    才能在由缝隙产品转到标准产品的时候,成功地到现有品

    牌那里挖来客户?如何在现有的优势领域内留住那些长远

    的客户,让他们多次购买海尔的产品?



    第七,解决公司治理结构与财务透明度问题。亚洲的

    公司治理一直是一个薄弱环节,从行为责任、透明度和领导

    人接受批评的开放程度等方面来衡量,亚洲公司长路漫漫。

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