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    幸运飞艇pk10稳赢公式:从治理机制等谈家族企业发展

    《管理@人》 2009年2月27日 作者:安应民

         《胡润百富》杂志曾在上海发布了一

     个有意思的榜单——《胡润全球最

     古老的家族企业榜》。榜单中没有一家中国的家族企业。荣登榜单第一名的,是著名的日本大阪寺庙建筑企业金刚组,传到第40代,已有1400多年的历史。

    这100家长寿企业主要集中在欧洲、美国和日本。其中英、法、美名列前三位,各有17家、16家、15家,而日本也有10家,第100名家族企业也有超过225年的历史。榜单同时显示,“富不过三代”并非中国特色,全球家族企业普遍面临“穷孙子”问题。

    在美国,家族企业在第二代能够存在的只有30%,到第三代还存在的只有12%,到第四代及四代以后依然存在的只剩3%了。葡萄牙有“富裕农民-贵族儿子-穷孙子”的说法,西班牙也有“酒店老板,儿子富人,孙子讨饭”的说法,德国则用3个词“创造、继承、毁灭”,来代表三代人的命运。

    胡润表示,这些国家的共同点在于,它们都有较为稳定的商业环境和?;に接胁撇恼?。尽管这些国家都有过很多战争或动乱,但还是在历史的剧变中幸存了下来。

    值得注意的是,在这份100家长寿企业排行榜中,从规模上来说大多属于中小企业,而非大型企业。排在第一名的金刚组,去年的销售额才不过1亿美元。从行业来看,24家从事手工制作,18家从事酒类制造,5家从事酒店行业,4家茶叶企业。有意思的是,还有两家葬礼企业。

    胡润表示,这些企业有一些共同点:做强做大的捷径通过家族联姻;很早便尝试所有权与经营权分离;风险管理非常优秀,重视人才培养;当然还有好运气。

    中国最有名的家族企业当数荣氏家族,目前由第三代荣智健掌控。在海外,有名望的华人家族有100多个,中国也有很多古老的家族,但并没有很多超过30年历史的家族企业。应该说,相比人类长生不老的梦想,企业百年基业的愿望要现实得多,但是,中国的家族企业至今距此遥远,这其中究竟有些什么样的绊脚石,又怎么克服?



    治理机制弊端多



    一般来说,在家族企业形成的初期,家族制这种组织形式具有节约代理成本、降低企业运行成本,以及管理机制灵活等优点,从而使得家族企业在动荡的环境中依靠家族的凝聚力迅速成长。但是,随着市场经济体系的逐步完善和经济的全球化发展,纯粹的家族企业由于其治理机制的不完善,只能在一些行业的一定的范围内存在,生存与成长空间有限,很难持久地成为市场竞争中的真正主体。

    美国福特汽车曾经就因其家族内部人员的缺陷,导致公司在决策方面失误,而使别克公司有机可乘,占领了原本属于福特的大部分的市场份额,直到福特公司从企业外部聘请职业经理人,才使局面稍微有些好转。类似福特这样的企业,能在企业发展的关键时刻作出这样的决定是难能可贵的。现实中更多的企业,恰好是被这样的弊端打到。仔细分析,原因有三:

    第一,缺乏完善的公司治理机制。

    许多家族企业的发展历程都证明,随着家族企业的成长,企业领导者不可能事必躬亲,所有权与经营权必然要相互分离。而企业内部存在的各种利益集团,由于夹杂着复杂的感情关系,领导者在处理利益关系时往往处于两难境地。因此,随着经济的全球化和企业规模的扩大,家族企业资产所有权与经营权高度统一和资本结构封闭单一的经营模式,使得其在激烈的市场竞争中处于不利地位。

    依据现代企业理论,公司制是现代企业一种有效的典型的组织形式,其基本特征就是所有权与经营权的分离。在公司制下,所有者和经营者在经济上的联系表现为一种委托人与代理人的契约关系。同时,为了最大限度地克服代理人的道德风险和逆向选择,委托人(即家族企业所有者)必须建立一套有效的制衡机制来规范和约束代理人的行为,防止代理人滥用职权,使代理人的目标与委托人的目标最大限度地保持一致,从而降低代理成本,提高公司绩效,更好地满足委托人的利益实现,这套有效的制衡机制就是公司治理机制。

    实践证明,良好的公司治理能够增强投资者信心,降低管理成本,带来更稳定的资本流。因而,只有建立完整有效的公司治理机制,才能从根本上解决家族企业资产所有权与经营权高度统一而带来的公司治理上的种种弊端,使企业获得长足的发展。而公司治理结构则是企业制度安排的具体化,这些制度决定了企业的目标和行为,决定了企业利益相关者结构、怎样实施控制、风险和利益如何均衡,等等。

    从多数家族企业看,由于自身的局限性,利益相关者之间难以形成科学的制衡关系,从而使企业利益让位于个人利益,制度丧失了约束作用,走不出“人治”的怪圈。时间一长,矛盾积累,高层之间要是发生“派系斗争”,内部关系就更加复杂,不少事情只能靠部门经理们自己去揣摩,制度不完善,随意裁人或是部门高管负气离职,也就毫不奇怪了。而且,因为一个人奋斗出来的企业,最高管理者往往习惯什么事情都亲力亲为,造成职责、职权不清晰。



    第二,缺乏有效的风险管理机制。

    实践证明,果断的决策是许多家族企业初期成功的重要保证,许多企业家就是通过果敢、善断,抓住一两次稍纵即逝的机会从而获得了成功。但随着企业外部环境的复杂性和多变性的不断提高,企业家的个人经验已表现出非常明显的局限性。而且随着企业规模的扩大,投资风险也越来越大,一个简单的决策就能影响企业的成败。在这种以伦理约束代替制度规范的条件下,企业的兴衰在很大程度上取决于创业者的个人能力,而诸如创业者“一言堂”和“家长式”的管理,极易造成企业发展的不稳定和存续时间的短暂。因此,保证决策的民主性和科学性,尤其是减少不必要的高管纷争进而离职,建立有效的风险管理机制就显得极为重要。



    第三,缺乏良好的职业经理人环境。

    在现实生活中,家族企业的经营者对企业的决策具有高度自主权,对企业资源具有高度支配权,对企业职工具有高度选择权,对内部分配具有高度调控权。因此,家族企业对外来的资源和经营管理方式,必然存在一定程度的排斥,一般外来人员很难享受企业股权,其心态永远只是打工者而已,始终难以真正融入家族企业组织之中。同时,正是由于家族企业的所有者出于对控制权的担忧,使得企业内部缺乏高层次的职业经理人成长环境,难以吸收外部人才,从而限制了企业向更高层次的发展。

    可见,家族企业要走出家族式管理的困境,就必须提升企业的专业化、职业化管理水平,创造良好的用人环境。调动部门高管和管理骨干的积极性,尤其是科学规范的激励制度安排,避免实施的随意性,把矛盾化解在可能发生状态。

    建立组织信任与信用



    在家族企业创业与发展的过程中,信任与信用的作用,一直是许多学者非常关注的课题。在这方面的研究中,费孝通先生的“差序格局”理论,也可为中国家族企业信任与信用关系的研究提供理论指导。

    一般认为,家族企业成员,特别是领导成员之间的信任与信用基础,是家族成员之间特有的血缘关系,这种因与家族核心成员血缘关系的远近而呈现的“差序格局”,即近者越亲,远者渐疏。反映在信任与信用的关系上,也同样呈现出相同的“差序格局”。

    实际上,家族企业领导者不仅仅希望有血缘关系的人能与其建立信任与信用关系,还希望无血缘关系的员工,也同样能与其建立信任与信用关系,从而形成一个“泛家族”式的覆盖整个企业的信任与信用关系。

    美国哈佛商学院巴纳斯教授等人,曾对这一问题做过深入的研究。他们认为,家族企业领导人成功地在组织中建立起持久的信任关系,对于组织的创立、长期健康发展、高效运转都具有重要意义。而只有当人们发现自己的行为是可测的,充满着关爱,他们才会产生一种对未来希望的预期,信任或信用就会相伴出现。

    可见,信任与信用就是这样产生于行为双方的交互回路之中,当交互回路被忽视或者被打破时,即就是不信任与无信用出现之日。为此,巴纳斯等人提出了组织信任与信用的四个基本特征:一是品行;二是能力;三是可测性,也就是坚定不移,信守诺言;四是关爱。

    一旦高层管理者之间潜伏着信任与信用的诸多问题,高层之间“派系斗争”、管理者用人“任人唯亲”、 薪酬待遇奖惩不分明等便顺理成章地出现,不仅与企业治理结构严重冲突,还将影响科学的战略决策,一旦面临的竞争激化,或者是关键战略失误,企业也就危险了。



    克服家族企业文化的负面影响



    一般来说,家长式文化是家族企业最为普遍的文化范式。在这种家族企业中,人与人之间的关系是以等级来确立的;企业主通常是家长,拥有全部的权力,决定着企业的全部活动;家族成员对于外人一般持不信任的态度;家族成员的待遇要好于非家族成员,并对非家族成员进行监督。而家族企业的非家族成员只需做事,不得问事,更不能违背命令??杉?,在这种文化范式下的家族企业,如果其领导人个人十分有能力、技术和经验,并且拥有相应的信息渠道,那么资源动员的就比较彻底,工作效率也比较高。因此,这种文化对于小型家族企业,或者那种必须尽快摆脱?;钠笠道此?,作用是比较明显的。

    但是,这种家族企业文化的负面效应也非常明显。一是企业过于依赖领导人的个人能力与魅力,一旦领导人决策失误,则企业的方向可能会出现大的偏差;二是这种企业一般不关心员工的发展,甚至不关心如何培养下一代接班人;三是当企业逐步成长变大,或者环境变得十分复杂时,这种企业文化下的企业领导人则有可能无法管理好企业,陷入单打独斗的境地;四是由于这种企业是一人说了算,其余的高管则会感到自己无能,或者没有权力,所以不利于调动管理层的积极性。

    国外研究家族企业文化的著名学者W.Gibb.Dyer教授曾做过大量调查研究,指出家族企业领导人一般不会主动改变自己的基本假定与价值观,当确实需要改变自己的基本假定或基本价值观时,往往是企业已经面临大的?;氖焙?。如果企业领导者要等到?;戳偈辈抛攀挚悸歉谋淦笠档奈幕蔷鸵丫浅NO樟?。许多家族企业难以为继的原因正在于此。

    为此,Dyer教授也指出,家族企业的领导人完全可以采取某些主动行为,来避免这种不利形势的出现。这些行为包括主动分析企业文化,做好变革规划;改变领导人的基本假定(即基本看法);通过混合外部与内部管理思想,形成一种混合型的领导风格和文化模式等。事实上,企业文化的这种变革是有前提条件的,它依赖于家族企业管理体制和治理机制的转型和创新。没有体制和机制的实质性变化,就不会有企业文化范式的实质性革新。

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