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    北京pk赛车 盛源网:项目负责制公司的绩效难题

    《管理@人》 2009年2月27日 作者:纪来镇

         智力密集型企业往往面临绩效管

     理难题,如考核指标难以量化,

     考核手段难以奏效;而硬性的考核指标和每年一次的考评,不仅不能解决员工积极性和创造性问题,甚至有妨碍员工主动承担工作责任的危险。而全面关怀旨在提倡从计划、辅导、评估和激励各部分了解员工的需求,激发员工的积极性与创造性。



    H公司遇到了绩效难题



    H设计顾问有限公司(以下简称H公司)是一家建筑设计企业,作为智力密集型企业,遇到一大难题,就是设计人员的工作量和工作绩效难以有效、正确地统计。H公司运作和获利的主要方式是项目制,项目团队成立之始,就面临着如何衡量项目绩效的标准问题,传统的方式仍然囿于客户满意度、回款、项目所耗成本费用等结果导向指标,而实际操作往往难以平衡,特别是当项目本身的质量与客户特点不同时,这些指标往往显得强词夺理。

    管理者曾经用工时统计的思路,希望形成一个内部市场化的“统计-监控”考核机制,但是,关键问题在于工作本身难以量化,同时,其过程还产生了大量的副产品——表格,引起员工一片质疑,更遑论提高员工工作的积极性与创造性。

    H公司所面临的问题和挑战,结合实际条件,主要有以下两方面的特点:



    一是工作的交叉性与复杂性。

    施工图业务占H公司1/3的营业收入,其中,画图是设计业务的一环,往往交叉并行。而且,每个项目成员兼做几个项目,需要对手中的工作进行区分和安排。



    二是工作的创造性。

    方案业务作为H公司的拳头业务,对于设计师的创造性思维要求很高;而施工图业务在处理客户关系上,也往往需要在“向客户做出让步”还是“为公司积极争取利益”的处理上施展技巧。

    以上两个方面的特点,强调员工自我能动性的发挥,而管理者试图单纯通过工时、工作量直观数据衡量,只会造成项目整体的低效率,一定程度上,还将损伤成员主动负责的意识和积极创新的能力?;乜?、顾客满意度、项目所耗工时等单一的客户导向,对项目成员表现的引导其实是不负责任的。

    事实上,项目负责制中,项目的成功与否跟团队的合作与努力程度紧密相关,项目沟通中创造性解决问题的能力和技术上的创新,往往是项目最终赢得客户满意的制胜法宝,项目的最佳绩效更依赖积极主动承担责任的成员创造。但真正合理的标准,即团队的创造精神恰恰又难以衡量。



    两个观念误区



    一是放大硬性指标的重要性。

    传统观点以硬性指标为解决所有问题的根源,企图通过可以量化的工时、图纸数量来衡量单人产出和效率,然后将绩效评价结果与奖励机制挂钩。这种思想来源于把项目成员看作“一双手”而不是“一个人”,把工作看作机械任务。

    以硬性指标来衡量项目绩效的方式,最大的败笔还在于造成填写大量表格的工作,包括工时统计、工程流程、设计规范以及审核表格等,但这些对于绩效改善作用几乎微乎其微。

    二是放大绩效考核的重要性。

    完整的绩效管理实际上包含了绩效计划、绩效辅导、绩效评估和绩效激励四个方面,但往往只有绩效评估和激励在年终评比中发挥一些作用,其他两个方面被忽视,因此,以绩效评估代替绩效管理是另一个误区。

    H公司的绩效管理与其他普通公司并无差别,制定硬性指标—项目结束后对成员进行评定—宣布奖金评定与职位晋升。但是关键在于,公司在制定硬性指标时没有与项目成员进行良好的沟通,往往最终难以凭此指标衡量,也就不可能从根本上激发项目成员的积极性。



    从硬性指标走向全面关怀



    全面关怀,是指在绩效管理的整个过程的每个环节,借助各种有效管理手段激发成员更积极主动地承担项目责任,更富有创造性地促进项目绩效提高。如设立合理的目标,包括项目成员的目标与项目整体目标吻合,实现员工的工作责任与创新动力最高水平发挥。当然,完整的绩效管理还需要其他方面的支撑,比如正确地安排员工职务。

    在H公司,施工图部门人员对施工图工作非常厌恶,认为画图员是一种低级的重复性体力劳动,这也是项目绩效较低的根本原因。具体而言,H公司项目绩效管理方面的难题,各个环节存在如下问题:



    1、绩效计划

    制定绩效计划的关键,在于员工对计划的认可与理解,员工参与计划的制定,是绩效计划良好执行的先决条件。绩效计划最大的难点在于绩效指标的确定,在H公司,客户满意、压缩成本、设计质量是当前项目管理中面临的最大挑战,所以,在绩效计划中应该强调上述三个方面应该达到的水平,可以采取类似战略图的方式来描绘预期目标。然后,是绩效计划应该在制定双方充分沟通和讨论的基础上达成一致。



    2、绩效辅导

    H公司绩效管理面临许多反对之音,一个主要原因在于项目成员对每年一次的绩效考评深表怀疑,同时认为表格只是浪费时间。这主要是因为事前沟通不够,因此,更加需要绩效辅导来弥补,应该通过定期反馈、寻找问题、及时沟通、进行指导这样一个或者多次反复的过程,不断对项目成员进行指导。

    绩效辅导可以从绩效计划下达之初,就围绕项目进行中上下级之间目标完成情况、成员能力差距进行充分讨论,以此了解项目成员的需求,调整绩效标准,从而更好地提高工作积极性。

    同时,绩效辅导过程对于员工的关怀,还体现在项目管理者主动发现项目过程中的不满意因素,比如客户比较多地改动需求,往往会导致员工认为“被动修改”是一种弱势的妥协,此时,项目管理者如果能详细阐明项目本身有待提高之处,以及客户要求的合理性,而不只是分派任务,效果一定会好很多。



    3、 绩效评估

    绩效评估是绩效管理过程更为正式和完整的反馈形式,也是绩效激励的最终数据依据。H公司的绩效评估问题,关键是反馈信息的失真。也就是说,绩效评估的责任在于评估者缺乏足够的信息,而足够的信息来源于事前充足的沟通与反馈。



    4、 绩效激励

    绩效激励的主要目的,在于公司再次阐明“我们倡导什么、我们反对什么”,激励手段往往是关系绩效管理能否成功的最后一笔,如果在绩效辅导过程中没有发现员工到底希望得到什么,比如想在专业技术领域有所发展的员工,却被给予行政管理擢升,结果自然会适得其反。而且,岗位晋升方面,一味增加管理头衔、拉长职位等级序列,事实也并不可取。

    绩效激励必须以一种看得见的方式呈现在每个员工面前,认为激励方式公布会会挫伤部分员工积极性的观点,不过是因为绩效评估缺乏公平和令人信服。对于表现不佳的成员,酌情实施在岗培训、岗位调动等,是真正体现管理者人文化关怀的努力。

    按照以上步骤完善绩效管理,使员工甘愿为工作承担责任,从根本上激发员工创造的积极性,企业才是真正意义上雇佣了“整个人”,而不是“一双手”。



    纪来镇:北京正略钧策企业管理咨询有限公司



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