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    pk10为什么一押大就输:众志成城 抵御寒冬

    《管理@人》 2009年2月27日 作者:《管理@人》

         ——2009年企业人力资源的文化、

    精神、专业建设的重点及难点



    (主题演讲及对话)



    主题演讲之:

    为了谁,依靠谁?

    ——2009年企业的HR建设



       编者按: 

      四季的规律让我们坚信,冬天肯定会过去,春天肯定会到来。确实,四季是有规律的,当然,历史也是周期性变动的。而正因为有规律,我们似乎可以更加便捷地找到把握未来的方向盘。但事实是,如果不明白本原性的东西,注定会对未来准备不足。包政教授希望大家能够回到历史原点,去看看一些本原性问题,然后正确应对。



    有价值才能存在



    这个社会是由存在价值构成的,无论国家还是个人,都要反省自己存在的价值。相比个人,企业是一群人,对于以前的苦日子,一个人能过去,为什么一群人就过不去了呢?这是没有道理的事情。应该说,一个组织抗拒冬天的力量应该更强大一些,可是很多企业在冬天裁员,是为下策。裁到老板一个人的时候企业是不是更强大了?从逻辑上看,情况正好相反。

    企业从一个人变成一群人的过程中,为什么没有变得更强大?只有一种恰当的解释,这就是企业丢失了整体协同的效能,丢失了按企业存在价值进行协同的普遍意愿。如果企业丢掉了这些,又考什么支撑的呢?一个企业的存在价值,说到底就是为谁、做什么、做多大贡献。也许,2000年以前,企业沿着工业化的道路在扩张,勉强维持着自身的存在价值。难而,2000年以后,大量生产方式已经失去威力,已经失去了存在价值,过量产能和产量,迫使企业或更多的企业走上了依靠资源和浮财的增长方式,不可能持久,更不可能据此渡过冬天。

    工业化的方式,从1776年一直延续到今天,就是不断扩大规模,所谓“规模经济”。有一个英国经济学家舒马赫说,资本主义生产方式具有内在的暴力倾向,这种方式是以掠夺资源、掠夺劳动力、掠夺市场为前提。众多企业增长速度要快,若不能扩大规模,成本优势就会丧失,就会陷入恶性循环,于是乎,所有企业都要先于对手放量冲货。

    这种工业化的发展方式,一开始就意味着我们的需求是短缺的,产能或产量是过剩的。很多经济学家说我们现在需求过剩,包括一些知名的经济学家。我认为人是不少的,需要也是不少的,但是有支付能力的需求是不足的,所以现在为了救企业,国家要拿出财政补贴。这能解决问题吗?我觉得解决不了。企业必须回归到为社会、为其他组织或相关利益者做贡献的原点上来。

    企业的存在价值,是由他为谁做贡献、做多大贡献而决定的。冬天到底有多长?关键是要使企业创造价值,在利润之上有更高的追求。而不是追逐利润,不是一味地透支资源、透支环境、透支福利。企业现在就必须做出反思,不再依靠原有生产方式,而要走和谐的、和平的发展道路,不以掠夺资源方式维持企业增长。否则,政府用多少亿来救市都无济于事,解决不了根本问题。渡过冬天不是经济学命题,不是货币经济学命题,而是企业的价值选择命题,是选择什么正确理念的问题。加上城乡差距因素,事情更是这样。

    我们现在的工业化方式有一个误区,总是希望把技术变成产品原型,然后让产品原型变成标准化的产品,再进行大量生产,接着进行大量分销,追求盈亏平衡点的产量,然后杀价竞争,最后一直打到没有利润为止。能不能改变一下呢?以不锈钢生产企业为例,完全可以用输出技术的方式组成若干团队,进入客户价值链。完全可以改变原来的生产方式、原来的标准化大生产方式,用现有的技术力量或技术基础,去跟下游客户合作搞开发,按照千家万户的需求合作开发,拓宽技术和产品的应用领域。然后倒过来依据市场需求、依据适销对路的产品要求,再来决定开发和生产何种不锈钢材。所谓“定制生产、按需开发”。这样企业就可以与下游客户企业一起占有市场,所谓“市场扎根”;并依靠合作拓宽技术应用的领域。有这么好的技术力量,没有理由找不到更多的市场需求,关键是要改变企业的生产方式和应用技术的方式。

    何谓走进客户价值链?其实,衣食住行当中有很多需要用不锈钢的,不锈钢的应用领域非常广泛,诸如日用、化工、食品、饮料、车辆、机械加工等等,都需要用不锈钢。对于上游不锈钢材的生产企业来说,可以在每一个应用行业找一家优秀的客户企业合作,深化与客户企业的联系,联手去开发最终用户或最终消费者需要的产品。这个叫做走进客户价值链。如果沿着过去的做法,用标准的钢材,用成分、型号、厚度和宽度一样的型材,打价格战,结果是什么呢?结果是“便宜吃穷人”,是偷工减料??纯次颐遣恍飧种破肪颓宄?,我们的不锈钢锅、不锈钢汤勺很薄,很低劣,而西方公司的制品,可以传好几代人。

    东北有一个种业企业老板,很困惑,不仅仅是经济?;吹睦Щ?。这个企业是生产玉米种子的,遇到三家国际顶尖公司的竞争,即杜邦、孟三都和先正达,不知道如何抗衡。其实出路就是,应用公司的技术、资源和力量,建立种植岛,帮助种植业农民脱贫致富。因为农民有需求,希望得到帮助;企业有技术、有知识、有人才,还有其他资源和力量,完全可以有效地帮助农民种植,改善生活、提高收成。提供帮助或大或小,完全依靠自己的能力。只要实实在在有帮助,企业就能活下来,就有存在下去的价值和理由。让人想不通的是,为什么诸多老板不把这个作为企业追求的目标?非要拼命做大做虚直至做烂?

    比如东北有很多农民种植玉米,我们能不能帮助农民导入秸秆碳化技术?现在秸秆的碳化技术已经成熟了,但农民不会用,也没有人支持他们,因此秸秆基本上拿来烧掉,还污染环境。而秸秆的经济价值有多少呢?200块钱收购一亩玉米秸秆,碳化之后变成碳,像现在烧火锅那种碳,转化出来可以卖1000块钱。

    以前,有很多这样的公司,如丰乐种业,都懂得依靠自己的技术力量走向农村,帮助农村用技术和知识武装起来,提高农村生产力,走区域循环经济。再比如,把拖拉机、插秧机、收割机等等,用租赁的方式推广到农村,建立服务中心或技术服务站,帮助农民提高劳动生产率,这里面有大量的机会。

    在冬天来临的时候,恰恰是企业重建自身存在价值的时机。我们不能再寄希望于过去的那种方式,把大城市生产出来的机器设备,简单地变成标准化的产品卖到农村。而是要以机器代替人力,以技术和知识代替人力,建立农村区域市场的循环经济体系,提高农村劳产率,提高农民收入,提高有支付能力的需求,缩小城乡差距,改善城乡二元结构。

    有协同才有未来



    按照企业的存在价值协同,需要确立共同利益的基础。然而,我们的企业至今没有解决甚至思考这个问题。在企业协同体内部,始终存在着不同的利益群体,无法使全体员工同心同德,为顾客做贡献,获取企业共同的存在价值;甚或企业员工不知道着企业是谁的,企业的生死存亡与自己有何关系。错误的根源,在于企业一直延续着经济学的原理和原则进行分配,这就是靠所有权进行分配,诸如,劳动力所有者拿工资,资本所有者拿利润,知识所有者分享利润拿奖金,土地所有者拿地租。这种分配原则,无法满足企业的长期协同,无法确保企业在高度专业化分工的基础上有效协作。因此,企业必须使内部利益协调一致,必须改变原来的分配原则,这是企业发展和持续发展的关键。

    在100年前,人们就已经知道,企业中存在着不同的利益群体,不同利益群体之间的利益是对立的,然而,历经百年,企业依然没有找到办法,找到利益分配上对立统一的基础。早期是泰罗的实践,希望通过动作研究和时间研究,降低劳动消耗,提高单位时间的产量,提高产出效率,解决劳资对立。结果工人单位时间产量越高,每个工人对边际利润贡献越少;生产越多,销售费用越高,销售价格越低。最后导致控制所有权的资方压低和克扣工人的工资,降低单件产品的“工资支付率”,引发劳工运动,引发产业社会的动荡。后来是亨利·福特,发明了流水生产线,简化产品的结构和生产工艺,用简单劳动代替熟练劳动,排斥人的不可控因素,用机器代替人力,获得低成本扩张的优势。发明了所谓的大量生产方式或标准化生产方式,结果引发“需求效用递减”,产需矛盾加剧,供求关系逆转。迫使企业加快产品的更新换代速度,迫使企业更多地依赖技术、技术服务,依赖市场、市场创新和市场知识,依赖人才、更多的优秀人才;结果,企业的人才结构发生了根本改变,知识劳动者成为企业的主体。企业不得不改变原来的分配方式和组织原则,必须建立共同利益的基础。

    如果我们经过100年还不去建立共同利益的基础,不去改变按所有权分配的原则,即便春天来临,高度知识化和专业化的人才队伍也不会积聚起来并形成精诚合作;企业更多的是半死不活,走不出现有的结构性障碍,无法依赖过去的暴利手段和大量生产方式,维持企业的生存。过去的生产方式和盈利模式已经失去了基础。整合知识劳动者,使高度专业化分工体系有效地协同起来,统一于企业的目标和存在价值,必须改变我们的模式,改变我们的利益分配方式,形成企业共同利益的基础。

    以共同利益或“利益共同体、事业共同体或命运共同体”来整合人心、聚合人才,是企业真正要做的事情。北京大学为什么能够在30年代迅速发展起来?事情其实很简单,就是把最优秀的、大家公认的老师请到北大来,以此吸引和集聚大量最优势的学生。办好一个大学有何难?大学说到底,就是最优秀的老师加最优秀的学生,形成师生联合体,围绕着教学展开协同。企业也是这样,华为能有今天,说到底,就是集聚最优秀的人才并使他们愿意为整体目标做贡献,努力维系企业的存在价值和理由。90年代末,华为就大规模聚集优秀人才,并设计共同利益杠杆激活这些优秀人才?;习迨谴厦魅?,产业社会之初,土地是之母,劳动是财富之父,有了圈地运动;二战之后,资本的集聚和集中,是财富增长的杠杆,有了圈钱运动,有了货币经济理论;90年代以后,人才是最重要的资源,有了华为的圈人运动。

    那个时候华为根本没有钱,1995年底华为的销售收入才11亿人民币,现在已经是200亿美金。但是华为开出的工资很有诱惑力,一个邮电学院的毕业生的工资可拿到一万元或者更多?;挠姓饷炊嗲⒐ぷ??动员员工把购买企业的股权,相互锁定、共同走向未来,形成共同利益基础。所以,那个时期华为员工除了日???,手里面没有钱,没有现金,只有名义上的股权和华为内部银行的存款。所有员工都没有自由支配的现钱,有困难,真正需要用钱,企业帮忙解决。共同走向未来,共同创造未来。直到实现预期的战略目标和盈利模式,才使名义上的股票和存款,变成真金白银。

    战后创造两个世界级企业的日本稻盛和夫认为,公司是组织成员共享的利益平台,是员工基本利益的保障。企业不是老板或资本所有者发财的工具,不是老板提升个人社会地位的台阶,不是企业领导人获取社会话语权的手段,更不是企业老板的玩具或赌资。企业真正要做的事情,就是保证员工做人的尊严,保障员工过上体面的生活,使员工的人生有归属。在稻盛和夫领导下,员工都愿意与企业生死相依、不离不弃,死后也要埋葬在一起,在企业的公墓里。在这一点上,我们的诸多企业家,还缺少足够的认知。

    现在,企业实际上已经代替了家庭成为产业社会的基础,如果企业不能稳定,不能当作一个社区,整个社会就不能稳定。我们过去是家庭社会,家庭承载了整个社会的教育、生计、伦理、道德等方面责任,比如清朝,家庭还承载了军事责任。随着产业社会的发展,家庭手工业逐渐被工商企业所取代;工商企业及其各类组织机构成为产业社会的基??;产业社会已经建立在各类组织机构包括工商企业之上的,而不是建立在家庭之上的。因此,企业从一开始就不是一个单纯的经济利益组织,更不是资本所有者挣钱的机器。企业必须承担起过去社会基础的那种责任,必须成为组织成员安身立命的平台,使每个组织成员结成共同利益的关系,为共同目标做贡献,成为一个命运共同体。而不是把员工当作可以随便裁减掉的生产要素或人手。

    我们的企业要反省这一点,现在一些老板都想办法把钱变成利润,认为只要销售收入减掉成本就是利润,然后把利润视同为个人财产。企业一旦遇到经济周期性波动,首先想到的是减员,保住自己已经挣到的钱。在裁员方面,以为企业有权裁员,裁员天经地义。殊不知,那些被裁下来的人回不了家,老家已经没有工作、没有事情可做、没有谋生的生计。这些人是组织成员,只能依托于组织、依托于企业获得生计,整个社会结构已经发生改变?;笠档牧斓冀撞阌凶爬笾细叩淖非?。并通过股权分散化,确保投资的力度,减免利润私有化的诱惑;依据使命和战略的引导,加强战略性投资,一直到企业可以生存下去,形成盈利模式。在这个战略导向的过程中,倘若遇到经济?;?,启动自动降薪机制,避免过度裁员影响战略目标的实现。自动降薪从最高领导人开始,并明确写入企业的根本大法即《基本法》之中,以制度的方式,表达了领导阶层和管理集团的诚意。

    时值冬季,我们的企业领导应该反省,尽早在这关键时刻,向组织成员表达出高层的诚意。这也是千载难逢的机会,使企业更加容易改变过去的思维定势和利益关系,建立起共同合作的利益基础,建立起普遍的诚信体系。从而,依靠组织内生的协同效能,依靠员工的普遍创新能力和聪明才智,迎来冬天之后企业灿烂的春天。



    包政教授:人大商学院教授、博士生导师,经济学博士。主要研究方向是企业营销管理、企业人力资源管理、企业文化和企业管理思想史。曾经担任过深圳华为、TCL集团、许继集团、白沙集团、红塔集团的高级管理顾问。





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